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找个夹缝也要活下去 | 读《华为成长之路》有感

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来源:氢原子课堂(qingyuanzi02)

作者:唐文,氢原子CEO

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啥叫找个夹缝也要活下去?先说个我们人类的老祖宗,智人的小故事吧。

智人早期只是处在食物链的腰部位置,地位低得很,远不及狮虎豺狼威风潇洒。

于是,狮子老虎大块吃肉的时候,智人只能留着口水,远远地看着。狮子老虎走了,剩下些骨头渣、碎肉片,还没等智人扑上去,豺狼又来了,把残渣也吃个精光。

如果按照这个状态,智人将被狮虎豺狼狠狠踩在脚下,永世不得翻身。

幸亏智人找到了夹缝中活下去的路,才逐渐走到食物链顶端,从此不但可以大块吃肉,而且狮虎豺狼也最终被智人征服,关进了动物园。

智人找到了啥路?

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近日通读了老友邓斌的新书——《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》,这是继《华为管理之道:任正非的36个管理高频词》以后,邓斌推出的又一本解读华为的力作,我趁着国庆中秋双节的空闲,花了两天,把这本书一口气很过瘾地读完了。

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早在这本书成书之前,邓斌和我就这本书的架构、书名等讨论了多次。我不但很赞成邓斌把华为30多年的成长历程,浓缩在22个关键事件中,更赞成他提出来的PCME,即华为历史分期的方法:

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  • Position 产品定位期

  • Copy 市场复制期

  • Management 管理规范期

  • Ecology 生态联动期

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这样的企业史分期,依据的是企业成长过程中面临的主要矛盾的转移,将华为这个特殊个体企业的成长经验,提炼为大多数企业可以参考的一般规律,在企业成长的不同阶段,分别聚焦产品、渠道开拓、管理规范和生态打造。

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处在不同成长阶段的企业,战略聚焦的重点各有不同。如果公司掌舵人抓错了当前企业所面对的主要矛盾,就可能把企业带到沟里去了。

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比如把管理规范期和产品定位期混淆,创业时聚焦的是管理而不是经营。很常见的情况是成熟的职业经理人出来创业,非常留恋大公司的管理规范,在企业本应聚焦产品打造的阶段,把大量的精力资源用来折腾管理,迷恋租大办公室,建大团队,甚至开个发布会排场都要追求和行业巨擘的规格看齐,很注重门脸。

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最后本应很灵活的初创公司变得很僵死,管理束缚住了经营,打造不出好产品,或者依葫芦画瓢,从市场上抄了一堆产品,让用户看花了眼,却没有体会到哪个产品真正解决了用户的问题。这样的公司自然就不会有好营收、好利润,折腾不了多久,公司只好关门大吉。

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所以如果要读《华为成长之路》,我建议大多数中小企业,要重点读产品定位期和市场复制期的关键事件。现在处在生态联动期的华为规模太大了,实力太强了,以至于可以演绎为荡气回肠的历史故事。我们做企业要脚踏实地,不要迷恋这些故事的冲突性和戏剧性,而是要回归到商业本质中去,回归到30多年前,华为起步的时候,那时华为所面临的主要矛盾和战略聚焦,那时的华为才是最值得大多数创业企业所参考的。

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发现一片蓝海,指挥着自己的船冲过去,在这里独享丰厚的利润,这是不是很多企业主的梦想?当然是,但这个梦想基本没有实现过。中国的市场主体有8000多万,市场上有肥肉不假,但盯着肥肉的企业也不少,8000多万市场主体啊,等你发现有肥肉的时候,早就有实力雄厚的企业在那里下筷了。

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所以大多数中国创业企业不得不面对的一个现实是,首先要学会在巨头厮杀的红海夹缝中生存下来。

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华为刚起步,面对的是一个什么样的市场状态呢?来看《华为成长之路》P19。

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从1987年华为公司成立,到1994年华为自主研发的核心产品C&C08数字程控交换机全面商用,我把这段时期定义为华为公司的产品定位期。为了便于大家理解华为在这个阶段的概况,我们先来看看20世纪80-90年代中国通信市场的竞争态势。

通信行业是中国较早开放给外资的行业,中国庞大的人口基数吸引了世界各国的通信设备巨头蜂拥而至。中国的通信市场就是世界通信设备巨头激烈竞争的“战场”,因为各厂家的标准不统一,所以当时形容这个市场叫“七国八制”。

这些企业都是“百年老店”,平均司龄99岁,而且都是各国的“家门望族”在掌权。通信行业从一开始就是“富人俱乐部”,刚刚成立的华为,正如后来任正非所说的,“就像一只蚂蚁,站在大象的脚下”。

因为通信市场的“蛋糕”很大,国内有资源的公司也纷纷入局,几百家公司争相竞逐,场面一度非常混乱,这其中包括20世纪90年代末被并称为“巨大中华”的4家:巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。

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面对这样激烈的竞争态势,华为找到了自己的夹缝生存策略。

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但任正非在竞争战术上很有策略,他说:“我从来不惧巨头,因为巨头尾大不掉,不会关注客户近期的需求。反其道而行之,把目光锁定在客户3个月的需求上,去把握客户的心跳和呼吸,与他们同呼吸、共命运,结果往往能把巨头的客户转化为我们的客户。

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创业初期就应该丢掉有现成蛋糕喂到嘴边吃的空想,更现实的是要在巨人的争斗中找生存的夹缝,找到巨头们没有看到,或者看到了也不屑于去做的市场缝隙,这才是创业企业生存的空间。

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在华为产品推出的初期,稳定性比较差,每到下雨天,华为人都提心吊胆,担心打雷把产品烧坏了。一线大城市的省级电信运营商不愿意当试用华为产品的“小白鼠”,因为一旦产品出现故障,造成负面影响的面太广了,相关负责人就要承担连带责任;但如果在县级市场,通信中断一两天都不是十万火急的事。

于是,任正非选择走“农村包围城市”的路线,将业务渠道下沉到国际大鳄看不上的中国广大县城市场,因为那里对产品质量的宽容度比较高。在这个市场,华为首先解决产品试用准入门槛问题,然后靠服务弥补产品质量的短板,一旦设备出现故障,马上免费更换;西方竞争对手安排1名技术工程师做售后服务,华为就安排3名;西方竞争对手的技术工程师是出差过来支持,华为则安排技术工程师常驻客户所在的城市,给予客户最及时的响应。

《华为成长之路》P67

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但仅仅看到夹缝的生存空间,如果缺乏正确的生存策略和野蛮生长的劲头,也是难以生长起来的。要实现野蛮的生长,必须牢牢抓住用户/客户“需要”,采取正确的“营销”策略,增强客户购买意愿,变“客户需要”为“客户需求”。

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我在《轻营销》第3版里就剖析过“需要”和“需求”的微妙不同。从被动的“要”到主动的“求”,一字之差,天壤之别。

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营销营销,妙就妙在这个“营”字。没有“营”企业只好赤裸裸地“销”。而创造性地去“营”,可以增强客户购买意愿,推动用户从“要”到“求”的转变,企业打开市场的局面也由此可以从被动“找机会”变为主动“造机会”。

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“华为是如何在“七国八制”的竞争环境下做到虎口夺食的?”

“华为首先想到的是如何解决客户意愿的问题。于是,它在1993年开始筹备与邮电系统合资成立莫贝克公司,并通过技术转让的方式,在全国各个省与当地电信局、电信服务公司成立合资公司,与客户形成利益共同体,从而打开了市场局面,解决了市场开拓问题。值得提醒大家注意的是,任何经营管理方式之所以能够奏效,是因为在当时的时代背景下得到相关政策的支持。当时,我国处于改革开放早期,一切市场行为都是在摸索中进行的,当时华为和客户成立合资公司是政策允许的。如今,你想与客户成立合资公司销售你的货,就涉嫌贿赂,属于违法行为。”

《华为成长之路》P68

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在夹缝中生存,仅仅只有野蛮生长的劲头是不够的,还要能实现从“主动”到“主动权”的突破。“主动”和“主动权”也是一字之差,天壤之别。

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今天但凡敢在商场上拼的,没有不强调“主动”的重要性,但掌握不了“主动权”,单纯只强调主动,常常会造成南辕北辙,甚至造成灾难性的后果。

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比如两军对阵,敌人来了1万人,我军只有3千人,你敢直接迎头冲上去,这当然叫主动,但这种主动已经沦为冒险。3千人对1万人无论如何主动,大概率就是送死的节奏。

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换一下打法,我们诱敌深入,让敌人分散兵力,等他们分散到2千人、1千人、甚至5百人一群的时候,我这3千人的队伍就有了充分的主动权。3千人对1千人、对5百人,拥有绝对优势,这时候再发挥主动性才是有意义的,围上去一个一个把它吃掉。所以取胜的核心不是主动,而是握有主动权。

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这就像很多创业项目去融资,你自身的现金流越好,造血能力越强,对于资本的主动权就越大。相反,把公司的命运寄托在外来投资的希望上,越是主动,就越丧失主动权。

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我们常讨论的战略,完全可以从“主动权”这个角度来透视。所谓战略就是寻找和创造一个一个的主动权,把这些主动权链接起来:链接起长期主动权和短期主动权;链接起绝对主动权和相对主动权;链接起既有的主动权和营造出来的主动权等等,形成一个不断进化的主动权网络。逐渐从局部主动走到全局主动,从短期主动走向长期主动。

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来看看华为创业早期是怎么一步步掌握主动权的。

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华为早期做代理业务时,市场竞争非常激烈,当时的华为在中国至少有400个竞争对手。华为的服务态度非常好,甚至在产品宣传资料封底写着这么一句话:“凡购买华为产品者,可以无条件退货,退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”即使这样,华为的经营还是陷入了两难境地:生意不好时,它发愁如何卖货;生意好时,它从厂家那里拿不到货,备件也不够,产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修,只好高价从其他代理商那里买货,避免影响客户的体验。(这就是没有“主动权”的主动,唐文 注)

任正非感觉做代理商不是长久之计,于是华为公司开始自己组装小型用户交换机BH01。1990年,华为从组装走向自主研发,尝试自主研发BH03,获得了初步成功。因此大家很兴奋,加大研发力度:100门、500门、1000门。

交换机分为3类:用户交换机、企业交换机、局用交换机。1992年,任正非做出开发局用交换机的决定,即把交换机产品卖给电信运营商。通信行业是一个技术门槛很高的行业,华为在开始开发局用交换机时,就犯了一个严重的错误:开发模拟局用交换机JK1000。其实,当时数字程控交换机的技术已经比较成熟,模拟交换技术属于上一代技术,处于被淘汰的边缘,因此,华为拼尽全力开发出来的JK1000刚一问世就面临被淘汰的窘境。

于是,任正非拍板高息贷款,孤注一掷地开始C&CO8数字程控交换机的研发工作。1993年,C&CO8数字程控交换机技术审定会在深圳召开;同年,C&CO8-A型数字程控交换机在浙江义乌开通,1994年全面走向商用。C&CO8数字程控交换机推出后,华为才真正地迎来了“华为的春天”。(这就是营造出“主动权”的“主动”,也是华为主动权的一个重要起点,唐文 注)

 《华为成长之路》P33-34。

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创业30余年后的今天,华为已经发展为一家全球瞩目的公司。之所以赢得全球的瞩目,一方面当然是华为历经30余年的磨练,已经拥有全球的影响力。但更是因为华为再一次处于夹缝中生存的状态,只是这一次华为所处的“夹缝”全世界都关注到了,太多人为华为捏了一把汗。

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找夹缝是企业生存发展的常态。

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现在我们回应下本文开头智人的故事。智人究竟找到了啥路?竟能一步一步掌握主动权,走到食物链的顶端。

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智人掌握主动权的方式之一就是:既然我没有狮虎豺狼那样的利齿和神力,那么,我就学会使用工具,所以他们学会了用石头去砸开动物骨头的骨髓,尤其是脑髓。

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这样,无论狮虎豺狼把猎物吃得有多么干净,智人总能找到它们触及不到,或者不屑于触及的“夹缝食物”——藏在猎物骨头里的骨髓,尤其是脑髓。

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狮虎豺狼从来都很满意自己的利齿和神力,这就是它们“主动权”的保证。有了利齿和神力,就没有吃不到的肉,狮虎豺狼才不在乎骨头里的那点可怜的骨髓呢,所以它们压根没想过拓展主动权这事儿。

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而智人不同,智人意识到光靠主动是打不过狮虎豺狼的,尤其意识到自己缺少主动权。

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没有主动权,咱就创造主动权,拓展主动权,所以智人学会了用类似石头的工具。

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当智人举起第一块石头狠狠砸向动物的骨头来求取骨髓时,尽管瞄准的只是狮虎豺狼不会触及,或者不屑于触及的那一点点“夹缝食物”,但从那一刻起,智人手里握的主动权越来越大,以致于有一天可以站到食物链顶端,把狮虎豺狼都关进动物园里去。

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做企业不也是如此吗?找个夹缝也要活下去。

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《华为成长之路》

邓斌/著

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本文作者唐文个人微信 qyx0081

 

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