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任正非、稻盛和夫、松井忠三的危机观

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作者:任正非、松井忠三、稻盛和夫

书享界导语

 

关于如何应对危机,最有说服力的话语往往来自与重大危机正面交过手的人。今天,我们想重温三位顶尖企业领导者在不同情境下做出的关于危机的思考、应对与总结。

 

第一篇文章节选自任正非的经典文章《华为的冬天》。文章写于华为形势一片大好的2001年,2000年华为财年销售额220亿元,利润29亿元,位居全国电子百强首位。如今再读,任正非的居安思危令人佩服,比如他在开头设想的情景便是如今很多人的真实困境,“如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司”。

 

第二篇文章节选自无印良品前社长松井忠三的分享《无印良品前社长松井忠三谈企业重建》。在日本企业发展史上,无印良品的“V”字复兴是堪与稻盛和夫重建日航相比的一次伟大重建,松井忠三谈了自己临危受命、将跌至谷底的无印良品重新拉回增长轨道的核心举措,值得再读。

 

第三篇文章节选自稻盛和夫的经典演讲《危机下的生存之道:在萧条中飞跃的大智慧》。我们对他的经营理念未必全部认同,但其将危机视为增强企业体质的机会的看法值得深思。如何借助一次次危机帮企业造出像竹子一样的“节”,让未来的增长更扎实?稻盛和夫的建议相当中肯具体。危中有机,勇者无惧。

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1、任正非:狼真的会来

 

公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?

 

我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过?我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。

 

我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。

 

如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司?如果是这样就行的话,危险就不危险了。

 

因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有?

 

十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

 

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华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?

 

如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

 

……

现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。

 

我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

 

我们在讨论危机的过程中,最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时,首先不能讲技能,要先讲品德,品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

 

危机并不遥远,死亡是永恒的,这一天一定会到来,你一定要相信。从哲学上,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题,我们就能延缓这个时候的到来。

 

繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的,不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中,员工的收入都会有一定程度的增加,在这个时期来研究冬天的问题,比较潇洒,所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。

 

我们不能居安思危,就必死无疑。

 

危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。

 

(节选自2001年《华为的冬天》)

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2、松井忠三:无印良品如何“V”字反弹

 

创业前10年,无印良品的发展可谓一帆风顺。2000年,公司第一次出现利润下滑;2001年,尽管销售额仍有所增长,当年净利润却跌至0元,公司遭遇重大经营危机。1999年最高峰时,公司的市值接近4900亿日元;2000年,公司的市值跌为700多亿日元,股价从高峰时的17350日元跌至2750亿日元。

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当时的社长因经营不善引咎辞职,我在毫无准备的情况下出任社长一职。

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很多人认为无印良品完了,有人说作为零售企业,就算改革再顺利,至少也要1000天才能见效。但公司、股东以及母公司的管理层是不可能给我3年时间进行重建的。哪怕第一年没什么效果,第二年也必须让大家看到方向、产生信心、看到改革的一些成效才行。

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一片混乱当中,我接手无印良品开始重建。

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止血

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“止血”最重要的是两项工作:

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一是关闭10%左右的亏损门店,一些大店将面积缩小一半,以此减小亏损程度;

 

二是处理不良库存,我们找来卡车把新泻物流中心堆积的市价约100亿日元的不良库存全部拉到焚烧中心烧掉。改革要从痛开始,必须让所有员工有改革的意识和觉悟。

 

重建一家公司,只靠止血不可能成功。要让公司踏上新的发展轨道,必须实现从“失败体制”到“战之能胜的体制”的转变。

 

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反思企业文化

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要为公司打造新的体制,必须找到问题的根源。我认为最为深层的原因是企业文化。

 

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无印良品当时已是日本最大零售集团Saison集团的子公司,Saison集团是一家靠经验主义发展培养员工的公司,难以与优衣库等建立了完善机制的对手竞争。而且由于业绩下滑,Saison前后进行过三次大规模的裁员,老员工的离开带走了公司的经验,公司陷入恶性循环。无印良品必须打造标准化运营体系。

 

Saison还是一家95%靠策划、5%靠执行的企业,企划书非常厚,但执行力与之成反比。我宣布要把无印良品打造成一个策划只有5%、执行力95%的企业。

 

同时,企业还需要进行组织的重建。无印良品作为一家当时只有10年历史的企业,组织十分稚嫩。一个重要表现是,一旦出了问题就把问题全部归责于人。

 

员工的思维方式也要从零售业的思维方式转变为制造业的思维方式。我们从花王挖来人专门负责商品的品质,一块钱一块钱地去压缩商品成本,一点一点地提升商品品质。

 

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重塑品牌理念与开发机制

 

重建首先必须进行品牌理念的更新。

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在“有理由的便宜”理念不动摇的前提下,我们提出了新的商品开发机制,邀请全球顶级的设计师共同参与商品的设计,用全世界的想法来打造无印良品的商品。

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同时,直接深入消费者的生活,抽取日常生活中好的想法、元素形成商品灵感。比如,我们把在中国农村发现的长条板凳按照无印良品的概念打造成了商品。我们还邀请山本耀司设计团队参与设计,提升商品设计感,赢得了消费者的喜爱。

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针对“有理由的便宜”提出新的定义:不追求“这样才好”,打造“这样就好”。“才好”中带有微妙的利己主义及非和谐要素,“就好”体现了克制和理性,有意消除消费者的不满足。

 

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重新梳理开店标准

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当时无印良品每开10家店大概只有2家店能够达成销售计划,店铺选址错误是根本原因。我们重新梳理开店标准,梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素,如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等,形成S、A、B、C、D五个级别,C级要复核,D级绝对不可以开店,以此建立起新的门店营收模型。开店的成功率从原来的20%提升到了90%。

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制作门店标准作业手册

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我们制作了无印良品的门店标准作业手册MUJI GRAM,一共2000页,里面全部是照片,可视化的方式便于门店店员理解与标准化操作。

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更重要的是,我们要打造一本活的手册。现场员工每天都可以向公司提交门店运营管理的新想法,公司审核批准之后每个月集中修订一次。一本MUJI GRAM每个月必须修改20页左右的内容,也就是1%,一年下来就会修改12%的内容,使手册永不过时。

 

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用“做”来改变文化

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要改变企业文化,仅仅写出来挂在墙上肯定不行,必须通过做形成习惯。

 

我们当时每个月定一个主题,每个月集中改变一种行为。比如,3月改变同事之间的称呼,规定不再叫对方的职务,如某某课长、某某部长,而改为彼此都叫“桑”,强调平等关系;4月要求大家必须定点下班;5月要求员工自己消灭垃圾,不再用保洁员,等等。通过一个月的强化,让大家养成习惯,形成文化。

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任何文化都不是一天两天形成的,都是日积月累的结果,必须通过做来改变员工的认知和思维方式,进而形成新的氛围与文化。刚开始也许会遇到很大的阻力和反对,但作为领导绝对不能放弃。不放弃是最大的领导力。因为如果不坚持到最后,你就不会知道到底是决策错了,还是执行错了。

 

总而言之,无印良品的变革有两个关键词:进化与执行。“进化”是指要不断打造新的机制、体制,形成新的模式;更重要的是“执行”,有了新的机制、模式,还必须有人去做,即一定要落地。

 

 (节选自《无印良品前社长松井忠三谈企业重建:不放弃是最大的领导力》)

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3、稻盛和夫:萧条是企业增强体质的良机

 

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萧条是成长的机会

 

萧条是成长的机会。企业在不景气的情况下,正好有时间来增强体质,为下一次飞跃积蓄力量。

 

春天樱花烂漫,是因为寒冷的冬天为它聚集了能量,经历了严冬的考验,樱花才能在温暖的春天盛开。同样,企业经历了萧条的考验,就可能有大的发展。萧条意味着艰难和痛楚,但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重,越是要以积极开朗的态度面对,全员团结一致,切蹉琢磨,集思广益,竭尽全力去突破困境。

 

萧条来临,员工团结应对,就可以造出一个“节”来,像竹子那样的节。经济繁荣时,企业只是一味地成长,遇到萧条,全体员工凝成一股绳,发奋努力,形成“节”,使企业再次快速成长。也就是说,这种“节”越多,企业就变得越发优秀。

 

应对萧条的“杀手锏”

 

应对萧条最高明的一招:在平日里打造企业高收益的经营体质。

 

高收益是一种抵御能力,使企业在萧条的形势下照样能站稳脚跟。企业即使因萧条减少了销售额,也不致于陷入亏损。换句话说,高收益就是预防萧条最重要的策略。

 

我多次跟大家讲过,“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”有人说,毛利不大的流通行业、零售行业,要实现10%的利润率很困难。但是假定毛利率只有20%、30%,如果从中挤出10%的利润率是困难的话,那么挤出7%、8%的利润率则是可能的,应该努力达到。

 

 “没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。” 我说这句话包含两层意思,一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力;二是为了应对经济萧条的袭击,一个强健的企业体质是多么重要。



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应对萧条的五大对策
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对策一:全员营销

 

萧条时期,全体员工都应成为推销员。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期可以派上用场,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。

 

营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与,全体员工团结一致,向客户提案,创造商机。这样做,不仅可以让客户感到满意,而且可以让自己的视野从部门内部拓展到整个企业。

 

一是促进制造部门和营销部门的和谐;二是共同品尝营销的酸楚,大家都去搞营销,就会产生一种同感:即使是制造业,即使是制造业中的尖端产业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

 

对策二:全力开发新产品

 

萧条时期可以全力开发新产品。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品,平时无暇充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,共同开发。

 

萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,然后把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

 

对策三:彻底削减成本

 

萧条时期竞争愈加激烈,订单数量、单价下降,这时仍要维持赢利,成本的下降要大于价格的下降才行。一般人都认为这不太可能。“从认为不可能时重新开始!” 认真设法改革,“现在的做法真的没问题吗,还有没有进一步削减费用的办法呢?”从各个方面重新研究,改正传统的效率低下的加工方法,合并不必要的组织,彻底实行合理化,坚决压缩成本。增强抵御萧条的能力,到景气恢复时便能很快出现利润,并成为优秀的高收益企业。

 

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萧条期降低了成本,改善了企业体质,以至低价仍能赢利,那么,一旦景气恢复,利润就开始大幅攀升。在萧条期打造的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总强调达不到10%的利润率就算不上经营,但是正因为经历了萧条期降低成本的努力,才形成了高收益的企业体质。“因为萧条,亏本也是没办法的事”,如果抱着这种态度,那么即使景气恢复,取得的利润也是微乎其微的。

 

对策四:保持高生产率

 

必须在萧条期仍然保持高生产率。因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率就会下降,车间里的工作气氛就会松懈。这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,让他们集中学习或做一些车间的整理工作,为景气恢复做准备。同时,制造现场留下必须的最小限度的人员,保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛,才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率,这一点很重要。

 

对策五:构建良好的人际关系

 

萧条是构建良好人际关系的绝好机会。萧条是考验劳资关系的试金石,景气时彼此都可以冠冕堂皇,一旦面临萧条,要求严格时,光说漂亮话就不管用了。

 

在困难的局面下,职场和企业的实力受到考验,同甘共苦的人际关系是否已经建立,上下一心的企业风气是否已经形成。从这个意义上讲,萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会,应趁此机会努力营造更优良的企业风气。

 (节选自《危机下的生存之道:在萧条中飞跃的大智慧》)

 

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