书享界108期| 郑南雁：无限游戏的价值观、收放有度的权力感

转型是从–1到1，远比从0到1更艰难

文 / 潘东燕

　　书享界各位书友，节日好，很高兴在书享界平台上分享我的新作《创变》。

　　管理学者彼得•德鲁克曾指出企业家决策的四个重要原则：

        第一，选择未来而不是过去；

        第二，关注机会而不是问题；

        第三，要有个性，不能随波逐流；

        第四，要选择能带来变革的事，而不是平淡无奇的事。

        铂涛集团首席品牌建构师、创始人、董事长郑南雁过去两年所做的事无一不符合以上原则。

　　从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构。在此过程中，管理层相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但最终再造成功。

（郑南雁打造的体验消费生态圈）

　　企业再造是一个“从–1到1”的过程，远比“从0到1”要复杂和艰难，障碍更大，成功概率更低。从7天酒店到铂涛集团转型的成功，不仅是一家传统企业以用户导向思维完成公司再造的标杆实践，更是一个以颠覆式创新思路重构公司商业模式的经典案例。“那些存活下来的物种，不是最聪明和最有智慧的，而是对环境变化反应最快的。”过去两年，铂涛集团用实践完美地诠释了查尔斯•达尔文的这句话，擅用“变化”的公司很少遇到竞争，因为它的同业者还在根据昨天的情况经营企业。

　　领导力学者约翰•科特研究发现，相对于“分析－思考－改变”的模式，“目睹－感受－改变”更容易让人们的行为发生改变。这也是我们进行管理案例采写所奉行的根本准则之一。在本书中，我们截取了从7天酒店私有化到锦江国际集团战略投资铂涛集团这个时间区间，试图全景呈现从7天酒店到铂涛集团大重构的整个过程。在信息爆炸的时代，人们都习惯了碎片化阅读，而碎片化的阅读是排斥深度内容的，但让我欣慰的是，在这个时代，却有像书享界的书友们这样一群人。希望书友能够在阅读过程中身临其境地目睹一切，然后用心感受这个在企业中真实发生过的、令人惊喜连连的精彩案例，最后收获属于自己的那份认识和改变。

潘东燕    

2016年10月1日    

转型：没有终点的奔袭

文 / 王正翊

（郑南雁的“海洋创想”战略）

　　当东燕把《创变》的书稿交给我，托付我写一篇序言的时候，我知道，他完成了企业案例写作的又一次跃迁。东燕将自己定义为中国最具实效的管理案例和企业史写作者，只选取最具时代特征、管理样本价值的企业作为观察对象。他此前的那本《腾讯方法》已经成为互联网创业者和产品经理的必读书目（书享界注：书享界曾分享过此书，可点击链接查看），而在翻阅这部十余万字的《创变》书稿时，我随时会有这样的感叹：从7天酒店到铂涛集团的这场转型，对于那些正在迷茫中求索、探路的中国企业来说，有着极为生动鲜活的样本价值，这让东燕的这次写作富有时代意义。

　　从7天酒店向多品牌孵化平台铂涛的转型过程如此艰巨，我不想去复述那些关于组织架构、会员体系、市场开发的浩繁过程，只想从这场变革的精神领袖郑南雁先生身上，去揣摩企业成功转型的某些领导力因素。郑南雁先生受我们的邀请，曾经两次来到中欧国际工商学院分享铂涛转型，我得以近距离感受他儒雅平和外表之下的决断和果敢。以我粗浅的观察和阅读，将铂涛转型成功的领导者因素简单归纳为两点：无限游戏的价值观、收放有度的权力感。

• 无限游戏的价值观

　　张瑞敏先生在美国完成收购GE家电交割时，向GE家电的掌门人奇普（Chip）先生郑重推荐了一本哲学书—詹姆斯•卡斯的《有限与无限的游戏：一个哲学家眼中的竞技世界》。张瑞敏喜欢其中那句“有限游戏在边界中游戏，无限游戏与边界游戏”，因为这正是海尔平台化变革的宗旨。

　　从有限游戏走向无限游戏，这个隐喻同样适用于郑南雁领导的铂涛转型。书中的大量细节，描写了创始人是如何以极大的勇气魄力，亲手“杀死”一手创办、业已成功的企业，再极其艰难地再造一个组织生命体。为什么要这样做？因为郑南雁很清楚，如果背离了时代和消费者的需求，越是高度耦合、精密高效的组织，就越会加速走向南辕北辙的命运。郑南雁带领7天酒店成功了，但如今他看到了这个“有限游戏”的边界和局限。只有弱化强耦合的组织结构，成为利益相关方的集合平台，才能真正迎接一场“无限游戏”。于是，看上去是创始人选择亲手“杀死”公司，本质上是创造一个更有效、更自由、更具有创造力的共同体组织，迎来新生。

　　说起公司这种组织形态，《人类简史》中有一段阐述很有意思。书中提到标致公司是全球最大、历史最悠久的汽车企业之一，然而标致公司到底是什么？既不是它的产品，也不是它的员工，甚至不是它的股东，因为即使这些全被替换，标致公司依然存在。结论是，公司这样的组织形态本质上是一个“故事”。当年标志公司的创立者阿尔芒•标致做的事，与几千年前的萨满巫师做的事大致相同——创造一个故事，并说服所有人都相信它。

　　从这个意义上讲，一家企业的命运取决于这个故事讲述者的格局。如果你希望公司参与一场有限游戏，便可以尽情地去厮杀，成为赢家或是出局。但如果是去参加一场无限游戏呢？所谓胜负、生死、始终，都可以重新去定义。显然，郑南雁是一个更大“故事”的主讲者，在大家还听不懂或者不愿相信的时候，用萨满巫师的方式去布道，这个过程充满梦幻，也很痛苦，许多细节在书中都有生动而真实的呈现。

（郑南雁的太极图：品牌创建平台和会员平台）

• 收放有度的权力感

　　铂涛集团的创变是一场以郑南雁为核心驱动力的脱胎换骨，纵观历史，实质性的创新只能由企业家精神来驱动，故此，企业家精神才成为最稀缺的资源。书中提到，与股东、高管团队，甚至品牌创业团队在思维频道上的错位，是郑南雁最感压力的地方，在很多时候，他几乎是以一人之力强推内部重构，这种压力非企业家不能承受，孤独感也可想而知。

　　如何让高瞻远瞩的企业家精神不会沦为悲情的独角戏？奥妙在于企业家对于权力的微妙把握。

　　“权力”是一个敏感的词，卡斯对有限游戏中的权力报以否定态度。他认为，无限游戏参与者关心的不是权力而是视域。然而，这只是哲学家的理想国。变革与权力从来都是一对双生子。企业从封闭到开放、有限到无限的蜕变如此痛苦，非权力不能推动。

　　管理学者刘文瑞将“用权”的因素归纳为资源、智力、时势三个方面，它们共同决定了用权的有效区域。用权的“资源”无非人财物的支配权。一方面，郑南雁这个创始人回归之后，必然成为最有资格和权威调配资源的人。正如他自己所言：“这次如果不是我回来，变革会非常困难，当然更可能的是不会发生这样的大变革。”另一方面，铂涛最终选择以众创平台模式孵化新品牌，点燃创业者的激情，对企业内部资源的消耗小，对于一场大变革来说，这至关重要。用权的“智力”，则体现为解蔽和决断。确如东燕在后记中所评价的，铂涛战略上极好的方向感，主要源于郑南雁的商业敏感性与决断力。铂涛转型在行业中并非启动最早，却最具创想、最为坚决，找到了真正属于自己的方向，其战略格局与想象空间都令同业望尘莫及。这恰好也印证了用权至关重要的第三点：顺应时势。

书中提到的一个细节非常有趣。“马术是郑南雁非常喜欢的一项运动，这项运动最大的特点就是骑手不能完全主宰马，却可以施以影响…骑手可以通过马刺、缰绳、马鞭三种方式和马沟通，更多的是提醒，而不是控制，相互之间是逐渐适应的状态，彼此需要非常信任。马术是一种不断逼近的状态，骑手知道目标在哪，但实现起来颇有难度，而且不能随意停下来。”对于郑南雁来说，驾驭这场变革的精妙也在其中。

　　企业转型不是打造乌托邦，阵痛和混乱难以避免。职业经理人所不能容忍的那些不确定性，郑南雁视之为“由创造力带来的不规范”，因为他的精神属性依然是创业者。唯有以创业精神不停发问、触发行动，才可能创造未来而非预测未来。从这个意义上说，郑南雁和他的铂涛永远在路上，奔袭不停歇。

　王正翊    

《中欧商业评论》主编    

2016年7月21日