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袁刚:华为15年的心得体会

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△袁刚

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来源:青贝克智慧工场(kingmaker798),书享界(readsharecn)

受访者:袁刚,曾任华为技术有限公司拉美片区干部部长、公司人力资源部综合管理部部长、人力资源委员会执行秘书等,现任华夏幸福基业股份有限公司执行总裁

导语

近期,中国人力资源开发研究会智能分会举办了第三期《掌门之路》,主要围绕“中国顶级HRVP的成长历程”展开对话,会议嘉宾为中国人力资源开发研究会副会长兼智能分会会长刘辉,华夏幸福基业股份有限公司执行总裁袁刚,中国人力资源开发研究会智能分会理事、“掌门之路”项目负责人陈晓。以下为对话整理内容。

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半路出家,一走到底

袁刚:感谢两位的邀请,首先给大家分享一下我看上去有点单薄的经历,其实我并非人力资源专业出身,我一直觉得自己是个“半吊子”HR,因为我工作时既不是做人力资源的,也不是学管理专业的,我本科是清华大学精密仪器专业,研究生是中国科学院激光加工专业。

毕业之后,我的第一段职业经历在华为,并且在华为工作的十五年中,前八年我先是从事研发工作,后来华为为了提升管理水平,不断开展和推进管理变革,恰好给了我一个深度参与变革的机会,先后参与了流程管理、质量管理、计划管理和成本管理等一系列工作。

后面八年进入华为人力资源部门,这一段前后又可以分为三个阶段,第一个阶段是在华为人力资源管理部,主要负责人力资源管理的流程与运营,包括建设人力资源的流程体系和运营体系,这是我调到人力资源部门前两年的工作经历。

刘辉:原来袁总是工程师出身,那么最初是在哪个部门呢?

袁刚:华为围绕产品上线,有规划、研发、生产等部门,而通常意义研发到生产之间还有一个叫作中试部门,我当时就在这个部门,职责是专门使产品从研发状态变为成熟状态,以便达到量产,英文称为New Product Introduction,那时候还有一个词叫做Pilot,意思是实验者,引航员。

接着刚才的话题,我就是以质量与运营这么一个角色进入人力资源的体系中,第二个阶段是因为2007年华为向全球扩张(海外布局),其中在拉美缺少一位大区域人力资源的负责人,我就这样被派任过去锻炼了三年多。

第三个阶级是从海外回来在公司总部做了人力资源管理的工作,包括战略、运营管理等等。

简单来讲,我在华为的工作经历是华为真正建立管理体系的那些年,即从1997年到2012年。十五年间,我经历了华为管理体系建立的最关键过程,也看到了一个中国企业从小到大,从中国走向世界的全过程,这段经历对我个人成长来讲很宝贵,这是我涉足人力资源领域的开端和积累。

在积淀中实践,在实践中发挥

袁刚:2012-2015年,我离开华为开始了创业之路,以华为为样板为国内企业做一些咨询工作,其中主要的客户是向华为学习的中小企业,以及希望走向海外的中国企业。

这两类企业的诉求刚好与我过去的经历有关,也算是一个市场契机。对我来讲,在华为最大的收获是华为帮助我从校园人变成职场人,而我创业这段经历就像是打开一个新的征程。

华为很大,但也很简单,那些时候也有一些封闭,可以理解为一个象牙塔,从华为出来的人对社会是不太了解的,而我创业的这三年接触了很多企业,无论是中小企业,还是向海外拓展的企业,都让我感到社会中各个企业的现状,以及重新思考华为成功的核心。很多企业希望学习华为,但华为真正值得学习的又如何在企业落地,这才是真正需要探索的地方。

就像是把马克思列宁主义和中国新革命实践相结合,才有了毛泽东思想,才有了中国共产党的胜利,学习华为其实也是如此。如果盲目地把一家公司的经验复制,很难成就其他企业,只有真正理解这些企业,才能有的放矢,把榜样企业的成功经验与实际需求相结合。这就是我三年创业的故事。

2015年到今年年初,我加入了华夏幸福,从通信行业迈入房地产,如此大的跨越,是一个将三年创业对企业和社会的理解用于实践的机会,以及将华为的精华与其他企业实际结合的机会,最终在华夏幸福得到印证和实施。

在刚进入华夏幸福的前三年,恰恰是华夏幸福快速增长的阶段,员工人数从5000多增长到3万人的规模,业务规模从500多亿增长到1500多亿。在如此快速发展的情况下,华夏幸福对人力资源体系的支撑要求非常之高,但我们人力部门撑住了,并没有让公司为缺乏干部和技术专家而操心。我认为在此过程中,人力资源体系做了很多工作,包括文化传承、组织扩展等。

后三年因为整体局势的变化,华夏幸福的战略就需要重新调整,以及组织规模也在不断收缩,在此过程中,我们人力资源队伍依然能够稳得住,当然也做了一些组织优化,各项工作都处理得当,也算为华夏幸福后半程人力资源体系做出一些贡献。

条条大路通罗马,走通了都是好路

陈晓:很好奇袁总您的专业是清华精密仪器和中国科学院激光加工,如果再让您重新走一遍,您是会接着走技术路线?还是仍会走人事路线?

袁刚:有时候我会关注原来和我一起进华为的同事,有些人已经做到了产品线总裁,有些人做到了地区部总裁,也有些人离开华为继续做产品技术直到上市。我认为每一次选择其实都是一次倒逼,我自毕业进入企业后向来是个很听话的人,服从领导安排、工作踏实肯干,但遇到大的抉择时,也往往不按常理出牌,这是我自身的一大特点。

在华为期间,很多岗位都是按公司要求转型的,无论从研发转到HR,还是从国内转到海外,都是听从公司安排。但回过头来想,我并不觉得后悔,因为条条大路通罗马,只要路走通了、走顺了、走适应了,那都是好路。

虽然也羡慕过以前的同事,但也祝福他们。我觉得自己现在的路走也还可以,犯不着从头再来一遍。即便再选,或许以我的能力,真选择另一条路也应该会走得不错,对此我很有信心。

批评你,才是你脱颖而出的好机会

刘辉:其实袁总的经历与我有相似之处,都是从业务转到人力资源,那么请问你在华为成长的十五年,给你带来最大的变化是什么?或者你对业务与人力资源实践结合后的思路是什么?

袁刚:首先是华为的快速发展,令其不断自我优化管理体系和管理架构。这种变化无论在规模上还是在管理架构上,都给身处其中的员工提供了很多机会,不变的企业是没机会的,只有变化的企业才有机会。

其次是个人发展的选择。对我来讲可能没有那么多选择,可以说公司的需要就是我的方向,但顺应这个方向其实也挺好。

为什么我选择去拉美?当时公司要求每一个干部都有海外工作经验,而拉美是离中国最远的地方之一,所以很多时候离家远就得自己决策,不仅锻炼了个人的独立决策能力,也锻炼了对责任结果的承担能力。例如有一次我们在当地遇到了地震,而国内当时还是晚上,所以没办法形成请示报告,必须当机立断。还有一次我们在巴西遭遇了警察封锁和搜查办公场所,甚至扣留员工等紧急情况,都需要现场决策,所以海外锻炼无疑是最具挑战的工作之一。

实际上就人力资源领域而言,拉美或许不是最艰难的,相反欧美的劳工政策要求会更加严厉,尤其对员工的管理要求更高,作为一家东方企业,不仅要适应当地的文化环境,还要了解当地的劳工政策。

刘辉:请问你的经历是华为的文化使然,还是个案?

袁刚:其实华为是有很多文化导向的,他希望员工能够服从这些导向,例如华为对干部的选拔标准,除了业绩好、认同公司核心价值观外,还必须在一线工作过,甚至需要有海外和艰苦地区工作的经验,有了这些经历,你才能够比别人更快速的提拔,你在战斗中成长,公司来选拔你,这就是华为的逻辑。

我这个人就是公司怎么安排我就怎么干,从刚开始进华为做研发,再到参与流程变革,就调我去参与项目管理体系、计划管理体系、流程管理体系等等,增长了我的能力,丰富了我的经历。

2004年,华为的流程质量运营体系逐渐开始成型,公司发现人力资源部门这方面相对其它部门比较滞后,所以我又被调到了人力资源部工作,负责人力资源流程与运营工作,这时候做的并不是HR常说的选用育留,而是围绕人力资源体系的质量和效率,进行流程制度、工具方法的系统性建设,包括IT和数字化的优化与提升,以及工作交付质量标准和效率评估等平台系统性建设。

刘辉:华为对于人力资源的洼地建设,是与国际企业横向比较的结果,还是内部纵向对比的结论,亦或者是企业有前后建设的一盘棋思考?请问袁总华为是从哪个角度看的?

袁刚:从我当时的经历来看,华为是随着公司管理变革过程中发现人力资源的流程与运营是短板、信息化洼地需要建设。但任何一种战略选择,无论是业务战略、组织建设战略,还是管理战略,其实都与企业本身的历史背景、决策者思维,以及企业面临的挑战等因素密切相关。

华为最早要解决的就是研发问题。通常企业流程体系基本分成三个层面,第一是主流程,即端到端,从客户需求到满足客户需求的主流程,典型的代表就是从市场到规划、研发、生产、交付、服务这条线的部门。

与此同时,也有一些与主流程密切相关的部门,比如供应链、采购,其本身不在主流程,但如果缺失就会导致主流程运转的效率降低,这是第二个层面——使能层。

第三个层面是职能层或支持层,包括财务、人力资源等等,作为一个企业家或高管,通常为了企业的生存与发展,会先把主流程打通,而人力资源作为职能层无疑会相对排在后面。

当然一个好的企业管理,最好是有一张全景蓝图,能够使各部门相对比较均衡成长,这是理想状态。

刘辉:从华为的案例来看,更多的是从业务的角度提升了需求,并不是看到美国企业的人力资源做的先进后复制过来,看来还是业务的倒逼性。这可能是一个自然过程,当然也是一个管理问题。

袁刚:确实华为一切以客户为中心,一切以业务为导向的思路贯彻华为上下,包括管理思想和管理制度,完全围绕着客户的需求和市场的成功,建设管理体系。

刘辉:其实任正非对很多华为人力资源的批评,觉得是他们没做好、不努力,其实不然。因为业务需求的使然,只能说还没轮到你,而人力资源和财务受到企业家们批评是可以忍受的。

袁刚:是的,因为批评你就是在关心你,关心你说明你的机会马上就来了。

创业更像是一场修行

陈晓:袁总在华为工作了十五年,就像坐了一次速度很快的三十层电梯,而您去华夏幸福更像是坐了速度更快的八十层电梯,而在这两段经历之间,有什么样的契机推动着您自己创业?

袁刚:我选择离开华为当时应该是出乎所有熟悉我的人的意料,华为管理体系高速建设的十几年,整体已趋向成熟,我逐渐发现自己更适合去开拓和探路,而固守其中,又未遵从本心,所以我认为是时候整装待发了。

所以当时我选择了离开,但刚转型那几年,我更多的是熟悉社会,了解不同的企业和运行方式,也为我进一步发展奠定了基础。几年做咨询和顾问的个人感受,仍然觉得很多时候是隔靴搔痒,要想真正帮助一个企业做好,还是应该全身心的投入进去。

刘辉:请问袁总,你在三年创业过程中用的什么模型?是继续输出华为思想和管理实践,还是用你自己的基本理念和思考?

袁刚:创业经历是我摸索的过程。刚开始我与大部分人一样,当时很多企业家希望学习华为,我就把华为的经验拿出来给大家分享。但渐渐发现这种模式不行,首先对于真正想进行管理变革的企业来说,并不解渴,即华为的经验无法落地。很多具体的实践并不吻合,例如企业价值观、文化等等,所以拿着已经成功的企业经验推广并不可行。

即使企业老板接受了成功企业的经验,下属或许也不能接受,即使都接受了,执行起来也无法落地。那该如何破局?

答案是必须要深入研究企业的本身状况,尤其人力资源管的是组织问题,关心的是人的成长与组织的匹配,包括专家成长、技术通道、文化传承等等,如果这些都不了解,盲目的把所谓成功的范例拿出来复制,除非是像华为这种有魄力的企业会成功,其他企业很难做到。

新入职的HR掌门人要先解决的三大问题

刘辉:其实华为的人力资源管理就是任正非的思想,同样阿里的人力资源管理就是马云的思想,但无论是谁的思想和经验,企业如果要学习就需要与实践相结合,否则就会东施效颦。

袁总经过三年的积累,把过去的成功实践和理论,与被咨询企业很好的融合,从华为亲自下水实践游泳,然后在这三年的指导服务经历后,进入到一个新的应用场景——华夏幸福。所以请问当你经历了碰壁、优化方案、成长等一系列过程,以及加入成长型企业华夏幸福后,是如何做的?

袁刚:其实进入新的企业,肯定会带有过去企业的色彩,但新企业老板对你的期望也是如此,他希望你带来不一样的东西,帮助他的企业成长。但要在新企业里生存下来并且有效发挥作用,产生价值,还是有些事情要一步一步地做下去:

首先,要与老板之间有足够的连接和沟通,找到相同的价值观,激发共鸣,这对于新加入企业的人力资源负责人是首要考虑的因素。

第二,要与现有团队进行融合。一家企业发展到需要请一位高量级的人力资源负责人时,已经说明企业本身达到了一定水平,而且一定有企业的成功基因,如果贸然否定这些成功基因,那将会受到巨大的阻力和抵抗。

第三,要有Quickwin。你来到这里,大家肯定会认为你一定有很多成功经验,但也会看你如何落地。然而人力资源又很具有挑战,俗话说“十年树木百年树人”,任何人力资源的工作,无论做组织优化、干部人才培养,还是文化建设,都不是短时间能见效的。

所以一定要先结合企业的实际情况,需要快速解决一些面前的困难和问题,大家对你的信任就会逐渐建立起来。在这基础上开展长期建设,比如干部培养、IT平台建设等等,就有了时间窗口。如果刚来企业就直接推长期建设的项目,其实是有挑战的,大家很难有耐心等你几年。但作为领导者,内心还是要有一张长远的蓝图,按着长期规划稳步前行,这样对企业的贡献才会越做越大。

建议HR掌门人的任期不要超过两届

刘辉:袁总在华夏幸福工作了将近七年,与一把手的思想一致性,以及与管理团队的团结性,包括处理问题的及时性、长远规划的渐进性等等,都值得学习。但是我认为空降高管,尤其是人力资源部门的高管不应该工作超过八年,这有点像美国总统任期一样做两届刚好,第一个任期解决信任问题,第二个任期解决长期规划建设,即升华的问题。

过了两个周期以后,就应该让位给有新思想的人来做,通过不同的思想和经验,融入企业中来,其一是为了让企业吸取各家所长,打造自己的企业文化;其二是让人力资源的掌门人之间可以相互流动,为全社会做贡献,增强企业活力。

袁刚:基本赞同你的观点,但关于长期规划建设的问题,我认为不是专门在第二个任期内解决的,要在第一个任期就应该考虑,只不过是在第二个任期将价值体现出来,所以作为人力资源负责人或掌门人,内心一定要有蓝图,比如干部培养,如果要想在第三年或第四年后开始培养出一批优秀的干部,一定是从第一年就开始着手考虑,包括制定招聘干部的机制、培养发展的机制、锻炼轮岗的机制等等,这样在第三年或第四年才有结果,农民春播秋收也是同样的道理。

HR掌门人的最大价值是与老板同频共进

刘辉:你作为华夏幸福的HR掌门人,最核心的贡献是什么?

袁刚作为一个人力资源的负责人,我对企业最大的贡献是能够与老板、董事长站在一条线上,共同思考企业未来的发展以及面对任何困难。

其实企业家都是孤独的。企业家最需要的就是有一帮哥们兄弟一起做事,所以作为人力资源的负责人,能够与老板、董事长同频共进,我认为这样的价值无疑是最大化的。

虽然干部梯队、长期激励、文化建设等等也很重要,但对企业来说不是HR最大的价值体现。

刘辉:人力资源的要素是人才、组织、文化,以及招聘、培训、薪酬、绩效、规划和员工关系六大模块,但人力资源的组合是多元的,所以这也是HR给一家企业所能带来的贡献之一,在美国称为战略合作伙伴。

华为文化就像洋葱,层层都是优秀实践的组合

陈晓:在众多管理体系和发展模式中,令您印象深刻的组织、干部或人才之路有哪些?例如干部培养制度、组织和人才发展制度,您会用什么方法选择合适的路径?

袁刚:首先我不赞同把一家企业成功的实践直接复制,这种模式基本走不长远。而且我也不赞同把任何一个著名的管理思想原汁原味的借鉴,很大程度上要基于企业自己的需求。

我所采用的方法基本出发点还是实用主义,即华为的管理模式“以客户满意、市场成功为向导”。作为一家企业,我认为要实现战略目标,一定有相应的组织阵型,而组织阵型一定是由人发挥着作用。所以决定战略成功与否的最重要的岗位,就是作为人力资源负责人要时刻聚焦的地方。

所谓的干部管理就是在关键岗位上的人做得好不好,以及做好了将来要提升,做不好就要撤掉,甚至后补梯队问题。围绕关键岗位的干部梯队建设,就是干部制度。

形成人才梯队后,就可以对每一级的干部进行人才盘点和培养发展,这种机制没有三到五年是建不起来的。所以是一种长期建设,包括技术岗位也是如此,其中干部岗位是基于组织的架构,技术岗位是基于专业能力的分类。当你把专家地图建立起来后,通过不断的培养提升,你的专家队伍就会逐渐成形,企业也就不在乎其他公司的挖人策略了。

陈晓:从管理哲学上来讲,袁总除了十五年华为思想的影响,还受到其他哲学的影响吗?

袁刚:我特别赞同任正非的一句话,他说华为的文化其实是洋葱头文化,顾名思义洋葱头有很多层,而华为既有中国传统文化,也有美国科学管理文化,还有日本精益文化,以及德国工匠文化……这些文化是很多优秀实践组合起来的,华为就是拿来主义,不断吸收世界优秀民族的精华。一个人的成长也是如此,要有学习积累的过程,也要把不同的优秀实践吸取的过程。

例如关键干部的管理,老板通常会容易看到他身边的人,但对中基层干部的观察和认识就会相对薄弱。所以从HR价值的角度看,HR负责人应该花更多的时间和经历来考察这些干部,对干部梯队做到心里有数,一旦领导人需要关键角色的人选时,就可以马上做出推荐。刚开始老板可能不会那么容易接受,但只要你坚持推选,同时跟老板通过碰撞磨合逐渐在用人识人上达成一致,你推荐的人选开始进入关键岗位,以后老板就会相信你。同频时间长了,你与领导人的思想就会越来越一致。

人力资源数字化建设的前提是集成化

袁刚:关于数字化平台化建设,老实讲我所在的企业并没有那么领先。所以有几点粗略的思考:

首先是企业信息平台的建设,因为我原来是做质量运营的,所以企业效率提升,建立平台是有必要的,但平台一定要与企业的流程保持一致性,这是前提。

在此基础上,对于人力资源系统的建设要有整体规划。例如要建立培训管理平台,解决员工的网上学习、知识沉淀、互相教学的问题,但要明白这与人力资源平台是什么关系?所以要有一张整体蓝图,要清楚每一个应用是孤立系统还是可以融入整体平台。

其次,一方面基于应用选软件,比如绩效管理、效能管理等等,都有各类软件平台的支撑。

另一方面基于市场中成熟系统的优势,每一款管理软件里面其实都蕴含着管理思想和管理实践,要通过软件的引入带来先进的思想和理念,促进自身的管理提升,这就是软件驱动流程变革的概念。

企业数字化建设同样如此,一方面要认识现状构建未来蓝图,牵引数字化建设工作开展,另一方面要把业界优秀的软件逐步引进来,但一定要融入企业的大平台,不能成为孤岛,这是数字化建设的基本思路。

具体落地最好是借助共享服务中心(SSC)的建设,把数字化平台建设起来。因为SSC是流程集大成者,又是一个对效率和成本极度敏感的部门,所以由SSC来牵头建设是最容易建成和最能体现价值的。此外,对于企业管理者来讲,通过SSC的建设可以解决穿透管理的问题。

通常来讲“向左拐要先向右打轮”,所以在数字化平台的效率提升之前,总体的效率可能会下降,所以如果企业管理者具备穿透管理的能力,就会对数字化平台提升兴趣。而对企业高管来讲,他们更多关注的是具体的使用效率和全局管理,如果两者都具备他们也愿意支持。

总之,作为HR负责人,一定要控制HR系统的一致性,即集成化。不能各自为政、百花齐放,平台建设一定要集成化。

选企业就是选领导,选领导先得选行业

陈晓:那么未来袁总作何打算?是继续进入企业做具体的管理工作,还是创造新的辉煌?

袁刚:很显然,经历创业三年后,我非常清楚自己的职业选择是进入企业继续做HR负责人,继续帮助企业家管理公司,通过自身二十多年的经验积累,再一次升华,再一次帮助企业进步。

陈晓:对于很多年轻的HR们或已是HR掌门人,您能给他们一些什么建议?比如选择哪些企业、平台或轨道,以及选择哪些管理体系?

袁刚:其实每个人都有自己的人生追求,对我来说真正把一件事情做扎实,且能够落地变成现实很重要。当然每个人的选择不一样,首先选企业就先得选行业,即使你做了人力资源,其实也得有喜欢的行业。有些人喜欢互联网行业,也有些人性格比较厚重,喜欢汽车、显示屏等高新制造业,但基本的逻辑是:

第一肯定要选持续增长的行业,而不是平滑甚至走下坡路的行业,否则未来的路就会被堵死。

第二是选择完行业后,再去选企业,选企业很大程度是选企业领导以及合作的管理团队。因此选择企业除了看企业本身增长性之外,还得看企业老板是否与你的思想一致。有很多企业发展得很好,但老板与你的思想一致性不强,但也有些企业的增长速度不高,但你与老板的思想恰好能够吻合。我的建议是选择后者,因为与老板的思想一致,能够为你将来的工作开展奠定好的基础。

第三再看团队,团队能否很好的交流、沟通和配合。

当然很多正在找工作的人,并没有过多的时间去仔细思考,但我建议在寻找新工作时可以稍微缓一点,毕竟作为竞选企业人力资源的负责人,对你和企业都是一个重大的选择,需要慎重!

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