书享界105期 | 企业走多远，取决于“事业线”？

寻觅第二曲线

文/ 邓斌

　　从华为离开创业至今，我一直在迭代探询：那些在转型路上的企业老板，究竟需要什么样的转型服务？

　　今年6月下旬，在易宝支付的唐文兄的周到安排下，书享界书友走进山东名企，马不停蹄近距离与海尔集团、海信集团、韩都衣舍、红领西服、如是书店的高层作了较深的探讨。同行的企业老板中，从事制造业的韦庆兵兄、从事食品加工业的陆建铭兄都是领教工坊的组员。领教工坊是业界比较知名的私董会组织，这是我从2013年听说“私董会”这个名词以来，第一次近距离了解这类组织的角色和流程。

　　或许是因为在华为从事咨询工作养成的习惯，对一个东西来劲后，得不断得研究透彻它。于是，我把领教工坊肖知兴教授推荐的《探寻式领导》、张明晶兄推荐的《教练式管理》等书籍都买来阅读了。

　　上周，中国人民大学出版社龙栋老师给我寄来穆胜博士《私董会2.0》，让我明白一个私董会的运作全流程和关键点原来如此！知其然固然重要，知其所以然更加重要！自创业以来，读书的时间少了很多，很多书也没有完整读完，但这本书我认真读完了。穆胜博士把着眼于解决企业家和企业的领导力问题的私董会命名为私董会1.0，把解决企业家实践中的业务专业问题，深度伴随业务落地方案的私董会命名为私董会2.0，并把私董会从企业外部引入到企业内部，从而形成“三会”：私董会、战略会、经营会。把中国企业人如何“搭建学习道场”这个问题一杆捅到底，透彻！

（转型家 “转型双S曲线”）

　　让我产生强烈共鸣的是，穆胜博士在《私董会2.0》后记中谈到“寻找第二曲线”，这与转型家“转型双S曲线”高度一致。转型的契机一旦错过，抵达业务峰值甚至下滑阶段才开始转型，往往无济于事。

　　感谢穆胜博士亲自给书享界书友写来寄语，阐述了私董会2.0诞生的背后故事。特呈上《私董会2.0》精彩书摘两节，以飨书享界书友。

        在私董会2.0学习道场里，企业家发现了企业家，期待大家早日寻觅到事业的第二曲线！

邓斌    

2016年９月10日 教师节

注：邓斌，九三学社社员，书享界发起人，转型家联合创始人，前华为咨询部资深顾问，曾服务于华为11年。

私董会2.0诞生记

文/穆胜

　　在我20多岁攻读第一个硕士学位时，我就给自己立下了志愿，要“用观点推动商业实践”。理想藏于心中，敝帚自珍，偶尔表露，自然也是迎来一副副惊讶的表情。

　　后来，是第二个硕士学位、博士学位、博士后……其间，我也一直在实践里扎根，咨询、实业、投资，一路风尘仆仆但又乐此不疲。人，持之以恒的背后，总是要有个目标的，而我的目标始终如一，初心不改，我希望能够用观点影响到一些人，哪怕一点。

　　对于这种“妄想”，互联网时代的到来也许是个契机。这个巨变时代太需要有人能够去探索商业逻辑的变革，而要探索巨变中的商业逻辑，不可能依赖一两个精英（明星学者）的天赋，而应该依赖一群实践者（企业家）的“维基”。正如一本再完善的“词典、全书”也敌不过一个维基百科。

　　于是，我将源自国外的私人董事会进行了改造和演绎，打破私董会只解决领导力问题的传统，发展出了“私董会2.0”这个管理工具，专门解决企业经营管理中的专业问题。事实上，私董会2.0不仅是企业家学习的最佳场景，还是企业推动商业模式落地和战略执行的最佳场景。因为，在一个个智慧的道场内，我们将企业家和高管们的智慧进行构架、拼接，重现了一个最真实的互联网商业逻辑。在书中，你们可以读到一个个企业家和高管们的智慧、洞见、纠结、犹豫……每个人的个性、真实和不完美构成了真实的商业世界。

（穆胜博士与私董会2.0道场的企业家）

　　面对不确定性，人是渺小的，但面对不确定性，人又是伟大的。正如每个神经元都只会做机械反应，是愚蠢的，但当他们组成大脑的神经网，就是高级智慧。当我们找到了正确的连接方式，搭建了智慧的道场，就能够把握当下，洞见未来。

　　在信息爆炸的时代，人们都习惯了碎片化阅读，而碎片化的阅读是排斥深度内容的。所以，某种程度上说，这不是一个属于阅读的时代。但让我欣慰的是，在这个时代，却有像“书享界”的朋友们这样一群人。衷心希望你们能够从这本书中读到想要的精彩，更希望你们能在自己的商业实践中开启一个个的“私董会2.0”，与时代一同进化。因为，未来已来！

穆胜 博士

《私董会2.0》作者

2016年９月５日    

私董会2.0产品矩阵：两维、三会

　　互联网时代是用户为王的时代，用户需要的不再是产品，而是解决方案。所以，私董会不能继续保持高冷，号称“我们不解决专业问题”。事实上，凭借云端的资源，私董会的确有解决专业问题的可能性，这也是我们有信心将其向2.0推动的原因。

　　私董会2.0应该做什么？我们可以按照场景和层面两个维度进行产品布局，将现有市场上的智力产品进行排序。第一个维度代表智力生产活动是在前台发生的还是在后台发生的；第二个维度代表智力产品是支持理念梳理还是支持行动落地。这两个维度上的变化，最能够体现我们布局这一产品矩阵的思路。

　　一方面，智力生产活动早已呈现出从后台走向前台的趋势。某种程度上说，后台生产智力更像是闭门造车（虽然在很多时候，这样的闭门造车依然是有必要的），这是与实践远远脱离的，即使再深入采集实践，一回到后台，知识又变回了“固态”。这更像是一种“精英主义”的思维，与互联网和云的时代格格不入。当前的智力生产，更多地是通过实践者的互动产生的，在一个场景中，大家根据一个实践的主题，用实践的语言进行交流。这样的模式能够确保最新、最接地气的知识从云端（其他实践者）迅速走向需求者。

　　另一方面，智力生产活动正在呈现从理念梳理走向行动落地的趋势。这并不是指一些实操性的技能培训，而是指战略性的培训越来越走向“落地”。过去，咨询公司习惯于保持高冷，号称 “只出报告，不管落地”。其实，他们并非不想，而是不能，理论和实践之间的鸿沟让他们更愿意“赚自己该赚的钱”。但从用户的角度来说，他们更希望咨询能够落地，即使多付一点钱。这呼唤一种“贴身服务”，但越介入企业的战略执行，就越意味着咨询师离开了自己的“舒适区”，挑战不小！

　　在这一方面，我们形成了“三会”的私董会2.0产品矩阵，把属于私董会的“半开放的私有云”上的资源从私董会活动现场引入了企业（见图１—１）。外部的私董会确定商业模式和战略方向；内部的战略会梳理出具体的商业模式、战略体系，并形成框架性的执行方案；内部的经营会将方案转化为行动，并确保执行（见图１—２）。

　　以战略会为例，我们针对企业提出的问题，提前进行１～２个月的研究，而后，带着研究成果和精选的２～３名企业家教练一起进入企业，与企业高层召开为期１～２天的战略会。通过改良后的私董会讨论流程，我们得以将研究的成果和企业家教练的“现身说法”浓缩为精华，让企业高管团队吸收，并迅速就企业的商业模式和战略体系达成几点共识。而企业接下来需要做的，就是把这几点共识变成会议纪要，再把会议纪要变成行动计划并落实。

私董会2.0原理：知识转换的螺旋上升

　　进入私董会2.0的现场，企业家都能够感觉都这个道场在凝聚智慧、梳理思路、催生创新等方面的神奇之处。那么，这个道场为何能够产生这样的效果呢？

　　通常的解释是，私董会依靠两个要素来打造一个碰撞智慧的道场：

　　第一是角色。老板们平时在企业里大多是“土皇帝”，喜欢说一不二，基本听不到不同的声音。当放下“身段”、相互碰撞时，理论上说，三人行必有我师，无论如何，老板们都会有所收获。

　　第二是流程。私董会有特定的讨论流程，让企业家在不同的阶段同频共振，一起聚焦某个任务（找痛点、提建议等），最有效率地释放观点，而且让观点之间相互激发，形成更大的能量。打个比方，企业家们好比一些水果，私董会的流程好比榨汁机，能够确保榨出最多的干货。

　　但是，是不是让老板们进入平等交流的角色，并按照流程按部就班地执行，就可以达到碰撞智慧的效果？显然不是。因为“设置角色”和“执行流程”是没有太高门槛的，如果这两个要素是私董会的本质，就不可能出现不少机构“玩不转私董会”的现象。看来，说清楚私董会的神奇，要说清楚私董会2.0的原理，我们还需要做点什么。

　　日本顶级知识管理大师野中郁次郎提倡把知识作为解释公司行为的基本要素。在他看来，知识是一种多元的概念，涉及信仰、承诺与行为等。事实上，我们说到的知识、能力，甚至价值观，在野中郁次郎的体系中都是知识。

　　按照迈克尔•波兰尼的观点，知识分为两类：显性知识是指能够被人类以一定符码系统（如书面文字、图表和数学公式等）加以完整表述的知识；隐性知识是指那种我们知道但难以言表的知识。

　　这个分类成为野中郁次郎构建模型的基础。他在研究日本企业如何获得成功的基础上，于1995年和同事竹内广孝完成了《知识创新公司》一书，奠定了现代知识管理研究的基础。书中提出了一个组织中知识的螺旋上升模型，即ＳＥＣＩ模型（见图１—３）。

　　企业的知识以个体难以言明、未经编码的隐性知识为起点，经过人对人的社会化交流进行传递，即隐性知识从一方传递到另一方；隐性知识通过编码外化形成可大规模传播的显性知识；而后，再将碎片化的显性知识组合化为系统的显性知识；最终，这些系统的显性知识被内化为个体的隐性知识，即员工从体系化的显性知识中参悟到自己的独特体验。用互联网时代时髦的话来说，这就是打造“云端知识”。

　　● 从隐性知识到隐性知识的社会化，是不同个体的“本地知识”在彼此之间“换手传递”，不同的个体相当于不同的“终端”；

　　● 从隐性知识到显性知识的编码外化，即是向“云端”上传知识的过程，当各个员工作为“终端”都普及了隐性知识时，大家开始能够编码知识，并将其上传到所有人都可以接触到的“云端”；

　　● 从显性知识到显性知识的组合化，就是在“云端”上整合、处理、优化知识，形成一个系统；

　　● 从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从“云端”上往“终端”下载知识，并且加以吸收。在这一过程中，知识由众多碎片变成一个系统，而且变得伸手可及。野中郁次郎和研究伙伴也强调，这一循环过程不是仅仅发生在个体层面，也会逐渐螺旋上升到团队、组织的层面。事实上，随着螺旋上升的层面越来越高，越来越多的人被卷入，参与知识转换，知识变得越来越完整，也越来越变成公共品，这就增强了企业的组织能力。

　　对于私董会2.0来说，无论是企业外部的私董会，还是企业内部的战略会和经营会，都通过这种螺旋上升来形成系统化的云端知识，使道场内的参与者（老板或高管）能够将其内化来获益。显然，这是知识转换的一般规律，我们的私董会2.0工具并没有跳出这种规律。如果要说不同，私董会2.0在知识转换效率上的确更加突出。