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塞氏企业,30年前就玩这些招了

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本书给人以启迪,即员工不应是传统管理下的机器人,而应成为自主自治的人。正如我在长期经营中的感悟,企业兴衰不取决于资产的优劣,只与两部分人有关——员工与用户。由此海尔与十年前创立了人单合一双赢模式,创建员工与用户融为一体的生态圈,以共创并共享增值。

 

张瑞敏
海尔集团董事局主席、首席执行官

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  • 书享界责编:陈吉浩

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书享界寄语

  

一家巴西的制造型企业,领全球之先实施了员工参与的管理制度,值得一读。书享界,自2014年8月创建以来,始终秉承“读书分享、跨界交流”理念在运营,每周六推荐一本好书,希望对您选书有帮助!

 

 

中文版序文

如何设计更睿智的未来

 

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(塞氏企业领军人里卡多·塞姆勒)

 

    每周一和周四,我都要学习如何死去,我将此称为终结日。妻子费尔南达不喜欢这个词,但是我的家族中很多人(包括我的父母与祖父母)都死于黑色素瘤。总有一天我也会去见医生,他看着我的检验结果,也许会说:“里卡多,情况看起来不太好,你只剩下半年到一年的时间了。”

    换作是你,大概就会开始思考要如何利用余下的时间。你可能会说:“我得花更多时间在孩子身上,要去很多地方,翻山越岭、走南闯北,完成之前一直没做成的事。”当然,我们都知道这些将会成为苦乐参半的回忆,而且很难做到。你可能会花大量的时间痛哭一场。我还是做点别的事情吧。

    每个周一和周四,我都会好好利用我的终结日。如果得到了那个(不幸的)消息,我就会在余下的那些天里去完成自己想做的事。提到工作的反义词,很多人会想到“休闲”。不过,休闲实际上是个非常累人的过程。你要去打高尔夫球和网球、见朋友、吃午饭,还要赶着去看电影,事情多得让人应接不暇。其实,工作的反义词是“无所事事”。很少有人知道怎么才能做到这一点。很多人都会遇到这样的尴尬:有钱的时候没有什么时间;有时间的时候,却没什么钱,身体也出了问题。

    过去30 年中,我在运营公司的同时也在思考这个问题。这是家结构复杂的公司,拥有几千名雇员以及几亿美元的火箭燃料推进系统的生意,还在巴西运营着4 000 台ATM 机,为几万人准备收入税材料。所以,这不是一门简单的生意。

    我们看着这一切说:不如把业务下放给员工吧,让他们自己运营,把董事会所有的条条框框去掉。30 年前我们就这样做了。在如何分配生命的问题上,与其等到82 岁的时候再去登山,为什么不下周就动身呢?我们的做法是,以你工资10% 的价格把你的周三返卖给你。这样一来,如果想成为一个小提琴家,你就可以在周三去练习。这个项目第一批参与者的平均年龄是29 岁。

    我们想:为什么要知道你的上下班时间之类的信息呢?难道不能以此为交换签署一个合同,从你那里购买点什么?为什么要建立这么多总部,还不是因为我们自己想要让公司更大更强吗?但每天让你花两个小时从城那头跑过来干活儿能达到这个目的吗?

更睿智的公司

 

    招人的时候我们这样说:到塞氏企业工作,并不是进行几次面试,然后你就要一辈子为我们效力——这不是利用余生的方式。来参加面试吧!欢迎任何对面试感兴趣的人来,看看我们之间会产生什么反应?传统的面试流程不会在塞氏出现。

    我们不想让任何还没有被未来的下属面试和肯定的人成为公司的领导,所以每半年,每个人都要以领导的身份接受匿名评估,多数情况下都是情景面试。这决定了他们是否应该继续在领导层任职。如果得不到百分之七八十的肯定,那他们就得走人。

    员工能不能自己定薪水?如果答案是肯定的,那么他们需要什么?他们只需要知道三件事:员工在公司内部创造了多少价值?员工在业界其他

    公司能创造多少价值?我需要付出多少努力才配得上这些薪水?我们提供给人们这三样信息。公司就餐区有一台电脑,任何人都可以去查询某个岗位的员工花了多少钱,他们有多少收入,他们创造了多少利润,公司盈利了多少,等等。这事儿发生在25 年以前。

    我们对员工的成本报告没有兴趣,不想知道他们休了多少天假,也不想知道他们在哪里办公。曾有一度塞氏企业在一个城市有14 个不同的办公室,我们说:去那个离你家最近的,或者离你今天要见的客户最近的地方上班。不用告诉我们你在哪儿。还有,即便我们有几千名雇员(5 000 人左右),但HR 部门只有两个人,谢天谢地,其中一个已经退休了。

    我在经营公司时和终结日里重点探索的东西,是怎样让公司以更睿智的方式运作。我们已经走过了工业革命、信息时代、知识时代,但是从未走进过睿智时代。

    如何才能更智慧地设计和组织一切?很多时候最聪明或者最明智的决定并不能让组织“起舞”。这时我们就跟大家来做一个约定:你每周要售出57 个器件,如果在周三前卖完了,那就赶紧去休假吧。不要再制造问题了,否则我们就得买新的公司,甚至把竞争对手买下来。就因为你卖得太多了,我们忙得不可开交。赶紧去休假吧,周一再回来继续干活儿。

    这就是我们找到的智慧。让员工了解每件事,在一切行动中都做到真正的民主。董事会有两个具有相同表决权的空位,最早过来应征的人就能得到。于是董事会会议上出现了投票的清洁工阿姨,其他的都是西装革履的位高权重之人。事实上,就是这样的人让我们始终保持坦诚。我们开始关注来应聘的人。他们会说:我要坐在哪儿等呢?我要怎么工作?工作5 年之后我的职业发展是什么样子?这让我们意识到得早点行动。从哪儿开始呢?幼儿园看起来是个不错的地儿。

更睿智的学校

 

    我们设立了一个基金,11 年里开设了3 所学校。问题是同样的:如何重新设计出更睿智的学校?我们的教育已经完全过时了,教师的角色也完全过时了。上完数学课,去上生物课,再了解一下14 世纪的法国,这太傻了。那么新式的学校应该是什么样子?

    我们创立了Lumiar,其中一所是公立学校。在这里教师分为两种。其中一种叫家庭教师,古希腊语为paideia,也就是照看孩子的人,主要负责家中杂事以及陪伴孩子度过生命中的重要时刻。但是,不要教课! 因为你知道的那点东西跟谷歌比起来根本不算什么。现在,我们主要招募的是具备如下两个条件的人:有热情,并且具备专业能力,不过未必要跟他们从事的职业相关。我们雇用一些年长的人,跟他们说:教会这些孩子你们所信仰的东西。于是小提琴家在教授数学。我们还会说:不要再担心教学材料了。我们大概有10 种针对2~17 岁孩子的绝佳设想,

    例如,作为人类,我们要如何定位自己?于是就有了一个教授数学和物理等学科的地方。再比如说,我们要如何表达自己的想法和感受?于是一个教授音乐、文学和语法的地方就出现了。

    我们还做了一些几乎所有人都忘记了的事,这些可能是生命中最重要的。我们完全不了解爱和死亡,不知道自己为什么会在这里。所以需要学校提供一些思路,告诉我们那些不知道的事。这就是学校的主要工作。

    为什么我们需要斥责孩子们,告诉他们坐下、过来、做那个。我们决定让孩子们每周会面一次。“你们自己制定规则,然后自己来决定怎么做。你们能每周想出一个点子吗?”“当然,花一周的时间试试看。”他们想到了跟我们制定的规则一样的规矩,只不过这是他们自己的点子。然后他们就有权力了,也就是说,他们能够决定是否停课甚至开除某位同学,这样一来就不是我们在运营学校,他们才是真正做决定的人。

    本着这种精神,我们以600块马赛克的形式安排巴西的教育课程,希望这些孩子在17 岁前能够把它们逐一揭开。我们一直在追踪进度,了解他们表现得如何。如果他们对现在所学的内容不太感兴趣,那就再等一年看看。这些孩子被分成了很多组,但划分标准并不是年龄,于是6 岁的孩子可以跟11 岁的孩子上同样的课,这消除了所有的帮派团体,而这些现象在普通学校很常见。我们采取0 到100 的评分制度,每隔几个小时就要求他们自己用应用软件给自己打分。如果我们认为他们已经掌握了所要求技能的37% 左右,就会把他们推到社会上去,因为他们已经对这个社会了解得足够多了。我们提供的课程包括看世界杯足球赛,以及拼装一辆自行车。学生一般都会注册一个45 天的自行车组装课,尝试在不知道π 的值是多少的情况下组装一辆自行车——你们做不到吧。试一下用π 做点什么,你们应该都想不出来了,也就是说这种能力已经丧失了。这正是我们在学校里教的,在学校里寻找智慧。

    这就把我们带回了如何设计更睿智的未来,以及如何分配生命的问题。当我想到这两个问题时,已经积累了大量财富。有人会说,现在是时候回馈社会了。不过,如果想到要回馈,那就说明已经拿得太多了。我总是会想到沃伦·巴菲特某天醒来,发现他拥有的资产比之前想象的还要多300 亿美元。他看着这个数字说:“我要拿这些钱干点什么呢?得把它给真正需要的人,把它给比尔·盖茨吧。”

    我在纽约的财务顾问说:“你太傻了,如果你用钱生钱而不是把它们捐出去,那现在就会拥有相当于以前资产4.1 倍的财富了。”不过我还是更喜欢把它们捐出去。我曾在麻省理工给MBA 的学生上课。有一天,我路过奥本山公墓(Mount Auburn Cemetery),这片坐落在剑桥镇的公墓很漂亮。那天是我的生日。第一次看到那些墓碑时我在想:我想要别人因为什么记住我呢?我又在墓地里绕了一圈。

    第二次,我又想到了一个问题:为什么我要让人们记住我呢?这种想法把我带去了不同的地方。在50 岁的时候,我和妻子花了一个下午把我过去的所有成就都付之一炬了,包括一本被译成了38种语言的书,成百上千的文章和DVD,以及几乎所有手边的东西。这产生了两个结果:一个是解放了我们的5 个孩子,他们不需要继承家业,生活在我们的阴影中。他们不会知道我做了什么,这很好。我也不会把他们带去什么地方,跟他们说:“有一天这一切都会是你们的。”

    另一个结果,我把自己从过去的成就中解放了出来,可以自由地利用那些终结日做些新鲜事,从零开始做决定。我们去过海滩,去了萨摩亚群岛、马尔代夫和莫桑比克,爬过喜马拉雅的山峰,也下潜到过60 米的深海,见到了锤头鲨。我花了59 天的时间骑着骆驼从乍得到了延巴克图,还坐着雪橇犬拉的爬犁到过北极。我们一直很忙。我把这叫做空清单。

    我一点也没觉得自己已经退休了。我开始写一本新书,过去的两年里又开办了三家公司。我现在正在努力让这种教育系统面向全世界免费开放。我已经尝试了10 年,想让公共系统接受这种教育理念。但是如果免费,就没有人想要。 所以我们可能要开始收点钱,然后人们就会慢慢接受它。

    我们都知道周日晚上如何在家里收发邮件和工作,但很少有人知道如何在周一下午去看电影。如果是在寻找智慧,我们也需要知道如何做到这一点。我们这些年做的事情其实很简单,比如利用一些小技巧,连续问三个为什么。问第一个时你总是有很好的答案,第二个就有点难了,到了第三个,你根本不知道为何要做现在正在做的事。可能如果你这么做了,就会想问:为什么要做这个呢?我现在在做的事是为了什么呢?我希望并期待你们可以得到这样的结果,这会带来一个更睿智的未来。

(本文根据里卡多· 塞姆勒2014 年10 月在巴西里约热内卢的TED 大会上的演讲稿整理而成)

 

 

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书享界第87期荐书 |《 塞氏企业:设计未来组织新模式 》

作者:[巴西]里卡多·塞姆勒

译者:师冬平,欧阳韬

出版时间:2016年04月

出版社:浙江人民出版社

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