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你的管理风格,是“家长式”,还是“现代式”?

 

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来源:笔记侠(ID:Notesman),书享界(readsharecn)

作者:邵明路,北京德鲁克学院创始人,光华社会企业集团有限公司董事长。

书享界导语

 
你的管理风格,是“家长式”,还是“现代式”?如何转变自己的管理模式?
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从家长制管理到现代管理

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家长制管理

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1999年的夏天,我成为Service Master(专业后勤服务公司,美国财富500强)在中国的特许经营商,我才开始意识到管理究竟是什么。

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之前,我只是创办了一个生意,因此无论这个机构扩大到一个什么程度,最终出主意、做决策的,都是我一个人。

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所有的人都是我的帮手,都是执行我决策的执行人,我与他们的关系就是典型的老板和员工(上级和下级)的关系。

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我的管理完全延续了家长制管理,照顾每一位员工,给他们良好的工作福利,满足并考虑员工的一些需要。

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但正因为我和他们是经济关系,所以我所谓的照顾,不过是经济上的,比如刚才说的福利。

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在员工所要承担的工作任务上,我是很“专制的”。

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我觉得我挺成功,因为我将企业这座大楼盖起来了,赚了不少钱,我根本就没意识到管理方式的缺陷。

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现代管理方式

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后来,在与Service Master合作的时候,我就发现我存在问题了。

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我很欣赏Service Master,我很好奇它为什么那么成功?

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早在90年代时,Service Master的营业额近上百亿美元,换作现在可能就有几千亿美元。

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所以,中国的第一任总经理,是Service Master推荐的,富有管理经验,叫拉克曼。

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刚开始,很多经营上的事情,管理层的骨干汇报给了拉克曼,但拉克曼说了不算,他们还会来找我,询问我的意见和建议。

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往往我听了他们想法后,我再说说我的想法,就等于否决了拉克曼的已经确定的事情。

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不久之后,拉克曼也找我说:你的管理手段是不符合管理原则的。此时,管理原则才展现在我的面前。

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他(拉克曼)说,我作为总经理,以后公司90%的业务我会决策,如果我有什么不对,他们可以投诉我。除非是你说服了我,我们再进行调整更改。

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如果不是这样,你不能随便表态,因为这相当于是绕过我,从我背后做事。还有10%较重大的事,我会告诉你。我和你必须在这个问题上要达成共识,否则我没法管理。

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这番话对我的冲击很大,我同意了他建议。

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因为我确实是外行,我不知道要如何建立一个先进的管理和运作体系,但我请他来就是为了这个目的。

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我开始从一个家长制的管理慢慢变成了现代管理。

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管理是一项个人修炼

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管理的改变是世界观的改变

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开始我是被迫的,因为我不懂。后来我是管不过来,身体也不行了。

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一旦我精力充沛,到我认为我懂的那件事情上,我的管理习惯还是家长式的。

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想将自己的习惯、行为和背后根深蒂固的观念改变过来,不是读书就可以的。

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后来,我认识了德鲁克,他是Service Master的顾问,而且看他的书,他甚至免费给德鲁克管理学院做了6年到7年顾问。

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道理我都懂,我也很尊敬德鲁克,他说的、写的,我都很愿意去听、去学。

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但是一到实践,旧的观念和行为习惯就复辟了。很难一以贯之,这个过程对我来说挺痛苦。

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所以,我认为个管理是一项修炼,真的不是靠读书就行。

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这个过程前前后后大约有10年,我才改变自己从家长式管理的管理风格。改变的过程就如同学车一样,慢慢地变成下意识的行为。

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我认为,世界观是一种经验,也是一种体验。它要将最高层次的一些哲学观点,内化为自己日常的行为反应,这就是世界观的改变。

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改变之后,你得到的感悟又是非常愉快的。

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个人观点的变化影响事物变化

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我举一个例子,现在我的公司CEO是从国外留学回来的。

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之前,他在大企业里担任高管,后来就加入我们。加入不久之后,我就觉得这个人不行。

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因为他对于任何公司的事务都不决策,只是做我的决策的执行者,什么事你跟他说要这么干,他就去干,干完了他就告诉你干不通。

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我就告诉他换个法子再干,他又干不通。导致经常发生这样一种来来回回的拉锯战。长此以往,我觉得这个人是笨,且不愿意负责任。

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但是,如果事情不是我布置的,而是突然发生的随机事件,他反而表现出了创意和责任意识,并且最后得到了很好的结果。

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反思之后,我觉得我自己有问题。当我将他看成是一个不行的、不负责任的人、懒惰的人。我的观点就影响了我跟他的关系,影响了这件事情的发展。

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我意识到应该是我要变,不是他,我变之后引起了他的改变。换句话说,就是他本身就有这个素质,只不过我过去看不出来。

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因为我对他的态度,把他的优秀素质给压住,他没展现出来,反倒是我忽视之后,他能够很好的发挥优势,这对我是个启发。

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后来,我和他说:你说我的办法办不成事情,那你告诉我,你认为应该如何去做?

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此时,他有可能说,有可能不说,但我开始慢慢有耐心了。我不会轻易再说自己的看法。

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如果他的一些意见被采纳了,结果可能失败,有可能成功,作为上级,你的态度是什么?

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你是鼓励他继续讲述个人意见和实践他的想法,还是一旦失败,就立马贬低他,给他出各种意见。

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或者,他做成了以后,你来一句:其实我早就这么看了,我认为这个方法能行

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不管如何,这名员工可能以后永远不会让你觉得他是一个负责任、有能力的人。

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当然,后来我们的这位高管确实让我叹为观止。

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从焦虑到越来越有信心,甚至到了现在,我不知道该如何处理的事情,他都有办法一一搞定。

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现在也只有那10%最重大的事情我会亲自决策,剩下90%的事情我都不再插手了。

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如果是这样,我的管理角色何在?我这个老板应该干些什么?

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老板要解决的是企业的目的

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我们的业务是什么?我们的业务想法是什么?这些根本性的方向、目的需要和高管沟通,寻找大家共同认可的原则,共享价值观,使命、愿景。

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具体细节上,还是由他决定,我负责提供建议,由他拍板决定。

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而这些多出来的时间,我可以去探索其他事情,去学习更多的东西,偶尔也可以拿一些时间去思索人生的本质是什么?

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德鲁克学说追求的是更有意义成功

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我觉得比更成功重要的是追求人生和工作的意义,能够变成一个明白人成功这件事有很多很多的元素造成,在成功的问题上,德鲁克的学说并不扮演决定性的作用。

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很多企业家根本没学过德鲁克,甚至他们都不按德鲁克的一些个原则去做事,甚至也能取得成功。

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但是如果你想取得一个符合德鲁克的世界观和价值观,以及他对人生工作意义内容追求的成功的话,还是需要通过学习德鲁克加以验证。

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我们要从他的学说、见解当中吸取养料,进行深入思考和反省。

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我和Service Master合作的生意成长得很大,虽然利润和一些大企业比还是微不足道的。

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但是,我们对成功定义是:在创造财富的同时,促进社会利益增长和员工成长,这是更重要的。

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我们的后勤服务公司现在服务很多著名的大企业,其中有一家在中国数一数二的公司,这家公司奉行996的文化。

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当他们观察到我们员工和管理者的工作状态时,他们感叹道:如果我们的文化是像你们公司一样就好了。

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事实上,他们的管理文化是被很多著名的商学院作为案例的。

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他们反倒羡慕我们,我觉得这真的是一种管理文化的力量——德鲁克博雅管理的力量。

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企业目的要跟管理者的目的融合

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企业的目的是企业内部本身的道,跟企业主办企业的目的,或者管理者管理企业的目的,要能够一而二,二而一,心物合一。

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在管理工具(方法)方面,德鲁克有一个著名的目标与自我控制的管理理论。

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实际就是将在企业里工作的个人的目的、目标、愿景和企业本身要在社会里实现的功能、目标、远景和使命结合在一起。

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管理本身是一种过程,也是各种工具、各种模式有机组合的一个系统。

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对德鲁克博雅管理的总结

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我想用4句话概括我对德鲁克博雅管理的理解,或者说我对德鲁克所研究建立管理学的目的做一种诠释。

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倡导博雅管理,抵制集权专制,建设功能社会,实现个人尊严。

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前两句话倡导的是博雅管理,抵制的是集权专制。

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博雅管理这个工具通过一个一个的工作团体和企业,或者说组织机构,实现个人尊严。

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每一个个体在我们的企业当中,在我们的社会当中,既要有自由选择权,又要为自己的选择权担负起责任,作出贡献。

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个体才能在这个组织和社会当中得到尊重,有身份、有地位、有存在感、价值感、成就感,找到工作和人生的意义。

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