你的管理风格，是“家长式”，还是“现代式”？

从家长制管理到现代管理

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1999年的夏天，我成为Service Master（专业后勤服务公司，美国财富500强）在中国的特许经营商，我才开始意识到管理究竟是什么。

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之前，我只是创办了一个生意，因此无论这个机构扩大到一个什么程度，最终出主意、做决策的，都是我一个人。

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所有的人都是我的帮手，都是执行我决策的执行人，我与他们的关系就是典型的老板和员工（上级和下级）的关系。

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我的管理完全延续了家长制管理，照顾每一位员工，给他们良好的工作福利，满足并考虑员工的一些需要。

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但正因为我和他们是经济关系，所以我所谓的照顾，不过是经济上的，比如刚才说的福利。

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在员工所要承担的工作任务上，我是很“专制的”。

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我觉得我挺成功，因为我将企业这座大楼盖起来了，赚了不少钱，我根本就没意识到管理方式的缺陷。

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后来，在与Service Master合作的时候，我就发现我存在问题了。

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我很欣赏Service Master，我很好奇它为什么那么成功？

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早在90年代时，Service Master的营业额近上百亿美元，换作现在可能就有几千亿美元。

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所以，中国的第一任总经理，是Service Master推荐的，富有管理经验，叫拉克曼。

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刚开始，很多经营上的事情，管理层的骨干汇报给了拉克曼，但拉克曼说了不算，他们还会来找我，询问我的意见和建议。

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往往我听了他们想法后，我再说说我的想法，就等于否决了拉克曼的已经确定的事情。

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不久之后，拉克曼也找我说：你的管理手段是不符合管理原则的。此时，管理原则才展现在我的面前。

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他（拉克曼）说，我作为总经理，以后公司90%的业务我会决策，如果我有什么不对，他们可以投诉我。除非是你说服了我，我们再进行调整更改。

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如果不是这样，你不能随便表态，因为这相当于是绕过我，从我背后做事。还有10%较重大的事，我会告诉你。我和你必须在这个问题上要达成共识，否则我没法管理。

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这番话对我的冲击很大，我同意了他建议。

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因为我确实是外行，我不知道要如何建立一个先进的管理和运作体系，但我请他来就是为了这个目的。

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我开始从一个家长制的管理慢慢变成了现代管理。

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管理是一项个人修炼

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开始我是被迫的，因为我不懂。后来我是管不过来，身体也不行了。

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一旦我精力充沛，到我认为我懂的那件事情上，我的管理习惯还是家长式的。

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想将自己的习惯、行为和背后根深蒂固的观念改变过来，不是读书就可以的。

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后来，我认识了德鲁克，他是Service Master的顾问，而且看他的书，他甚至免费给德鲁克管理学院做了6年到7年顾问。

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道理我都懂，我也很尊敬德鲁克，他说的、写的，我都很愿意去听、去学。

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但是一到实践，旧的观念和行为习惯就复辟了。很难一以贯之，这个过程对我来说挺痛苦。

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所以，我认为个管理是一项修炼，真的不是靠读书就行。

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这个过程前前后后大约有10年，我才改变自己从家长式管理的管理风格。改变的过程就如同学车一样，慢慢地变成下意识的行为。

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我认为，世界观是一种经验，也是一种体验。它要将最高层次的一些哲学观点，内化为自己日常的行为反应，这就是世界观的改变。

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改变之后，你得到的感悟又是非常愉快的。

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我举一个例子，现在我的公司CEO是从国外留学回来的。

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之前，他在大企业里担任高管，后来就加入我们。加入不久之后，我就觉得这个人不行。

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因为他对于任何公司的事务都不决策，只是做我的决策的执行者，什么事你跟他说要这么干，他就去干，干完了他就告诉你干不通。

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我就告诉他换个法子再干，他又干不通。导致经常发生这样一种来来回回的拉锯战。长此以往，我觉得这个人是笨，且不愿意负责任。

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但是，如果事情不是我布置的，而是突然发生的随机事件，他反而表现出了创意和责任意识，并且最后得到了很好的结果。

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反思之后，我觉得我自己有问题。当我将他看成是一个不行的、不负责任的人、懒惰的人。我的观点就影响了我跟他的关系，影响了这件事情的发展。

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我意识到应该是我要变，不是他，我变之后引起了他的改变。换句话说，就是他本身就有这个素质，只不过我过去看不出来。

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因为我对他的态度，把他的优秀素质给压住，他没展现出来，反倒是我忽视之后，他能够很好的发挥优势，这对我是个启发。

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后来，我和他说：你说我的办法办不成事情，那你告诉我，你认为应该如何去做？

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此时，他有可能说，有可能不说，但我开始慢慢有耐心了。我不会轻易再说自己的看法。

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如果他的一些意见被采纳了，结果可能失败，有可能成功，作为上级，你的态度是什么？

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你是鼓励他继续讲述个人意见和实践他的想法，还是一旦失败，就立马贬低他，给他出各种意见。

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或者，他做成了以后，你来一句：其实我早就这么看了，我认为这个方法能行

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不管如何，这名员工可能以后永远不会让你觉得他是一个负责任、有能力的人。

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当然，后来我们的这位高管确实让我叹为观止。

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从焦虑到越来越有信心，甚至到了现在，我不知道该如何处理的事情，他都有办法一一搞定。

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现在也只有那10%最重大的事情我会亲自决策，剩下90%的事情我都不再插手了。

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如果是这样，我的管理角色何在？我这个老板应该干些什么？

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老板要解决的是企业的目的

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我们的业务是什么？我们的业务想法是什么？这些根本性的方向、目的需要和高管沟通，寻找大家共同认可的原则，共享价值观，使命、愿景。

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具体细节上，还是由他决定，我负责提供建议，由他拍板决定。

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而这些多出来的时间，我可以去探索其他事情，去学习更多的东西，偶尔也可以拿一些时间去思索人生的本质是什么？

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我觉得比更成功重要的是追求人生和工作的意义，能够变成一个明白人成功这件事有很多很多的元素造成，在成功的问题上，德鲁克的学说并不扮演决定性的作用。

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很多企业家根本没学过德鲁克，甚至他们都不按德鲁克的一些个原则去做事，甚至也能取得成功。

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但是如果你想取得一个符合德鲁克的世界观和价值观，以及他对人生工作意义内容追求的成功的话，还是需要通过学习德鲁克加以验证。

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我们要从他的学说、见解当中吸取养料，进行深入思考和反省。

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我和Service Master合作的生意成长得很大，虽然利润和一些大企业比还是微不足道的。

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但是，我们对成功定义是：在创造财富的同时，促进社会利益增长和员工成长，这是更重要的。

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我们的后勤服务公司现在服务很多著名的大企业，其中有一家在中国数一数二的公司，这家公司奉行996的文化。

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当他们观察到我们员工和管理者的工作状态时，他们感叹道：如果我们的文化是像你们公司一样就好了。

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事实上，他们的管理文化是被很多著名的商学院作为案例的。

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他们反倒羡慕我们，我觉得这真的是一种管理文化的力量——德鲁克博雅管理的力量。

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企业的目的是企业内部本身的道，跟企业主办企业的目的，或者管理者管理企业的目的，要能够一而二，二而一，心物合一。

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在管理工具（方法）方面，德鲁克有一个著名的目标与自我控制的管理理论。

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实际就是将在企业里工作的个人的目的、目标、愿景和企业本身要在社会里实现的功能、目标、远景和使命结合在一起。

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管理本身是一种过程，也是各种工具、各种模式有机组合的一个系统。

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我想用4句话概括我对德鲁克博雅管理的理解，或者说我对德鲁克所研究建立管理学的目的做一种诠释。

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倡导博雅管理，抵制集权专制，建设功能社会，实现个人尊严。

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前两句话倡导的是博雅管理，抵制的是集权专制。

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博雅管理这个工具通过一个一个的工作团体和企业，或者说组织机构，实现个人尊严。

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每一个个体在我们的企业当中，在我们的社会当中，既要有自由选择权，又要为自己的选择权担负起责任，作出贡献。

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个体才能在这个组织和社会当中得到尊重，有身份、有地位、有存在感、价值感、成就感，找到工作和人生的意义。