企业出书策划
华为管理培训

华为在坚持什么?

1
版权信息
  • 来源:心声社区,书享界(readsharecn)

书享界导语

如果要用一个词概括华为30年来所做的一切,那应该就是“坚持”。华为30年坚持聚焦在主航道,抵制一切诱惑;坚持不走捷径,拒绝机会主义,踏踏实实,长期投入,厚积薄发;坚持以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。任正非曾签发电邮:“决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注,华为唯一的武器是团结,唯一的战术是开放”,从一个又一个华为人的实际行动来看,这一份信念与坚持,已经渗透进华为人的每一个思考与行动,成为支撑华为取胜的最大倚仗。

一张老照片的新故事

——我们的坚持从未改变

2

这是一张让每个华为人都印象深刻的照片。

它曾出现在和华为有关的各种材料中,甚至是华为人写的胶片里。然而,并不是所有人都知道它背后的故事。照片的主人公叫Benjamin Bunawidjaja,是华为的一名物流合作伙伴。

故事发生在2008年3月,丛林密布的加里曼丹岛。当时,CDMA新项目需要在这里大规模建站。勘察的第一天,供应链同事和合作伙伴一行人,从班加马辛往巴利帕潘,跟随地图前行,却意外进入丛林深处,越野车深陷泥泞,一动不动。

大家纷纷跳下车,想尽一切办法:在轮底挖洞,用石头和木头填满车轮底部……但车依旧无法动弹。眼看就要天黑,再这么折腾下去也是无果,大家决定留在原地,溪水清兮可以濯吾身,打开帐篷,吃饭聊天,享受月光和丛林的新鲜空气,等着天亮,颇有些革命乐观主义精神。

第二天早上6点,他们步行两个小时找到达雅克部落求助。有了来自12个村民的加持,车终于启动了!一行人在达雅克人的陪同下慢慢前进,直到找到路……

这是一个惊险又温暖的故事。每每看到这张照片,我们总会想到曾经历的种种挑战,为了达成目标付出的艰苦卓绝的努力,以及构建万物互联的智能世界,消除数字鸿沟的自豪感和喜悦。

3

4

2020年6月,当事人和照片的主人公Benjamin Bunawidjaja——这个12年前一起建设加里曼丹岛网络的伙伴,重逢了。

他现在是印尼IMS物流公司老板,拥有两个岛屿。回忆起当初参与认证华为合作伙伴的过往,他说,是因为“I
just like to move things
around”,“从2007年到2012年,华为做到印尼第一的位置,我以成为华为成功故事中的一部分而骄傲”。

5

“与华为合作的最佳体验在于:年轻的团队精力充沛、灵活应变、非常快速。作为合作伙伴,我们需要适应这种文化。每次我们参加会议,都需要带来解决方案和创新。我希望培养的团队成员,都会安排与华为合作,如果他坚持下来,定会有很大收获和成长。”

“人生如此美好,我们只有两种选择:成功或失败——行业的前二名才能占领市场。从一开始我就知道华为想成为冠军,我们要抓住与冠军合作的好机会。我们想打胜仗,而且知道我们与优秀者为伍,对工作投入激情……”听他讲述十几年前与华为一起奋斗的历程,我们不禁感叹:正是有这些伙伴与我们并肩作战,才让通讯网络无处不在。

印尼华为20年来,一直积极为这个国家的ICT发展贡献力量,华为和运营商一起建设了超过20万个通信网元,覆盖2G、3G、4G的全联接业务。不管环境如何艰难,道路如何崎岖,我们始终坚持以客户为中心,服务当地社会,与客户和伙伴一起,构建覆盖印尼千万岛屿、使能千行百业的ICT网络,连接不同宗教和文化的亿万民众……

一张老照片,一位老朋友,见证了华为的执着前行,记载了他们的不懈努力。

任何艰难困苦都阻挡不了我们前进的脚步!

相关阅读:

决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注

任正非在2016年1月13日市场工作大会上的讲话

一、要敢于在战略机会点上,聚集力量,实施饱和攻击。

当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求,使网络及数据中心出现了战略机会,这是我们的重大机会窗,我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资,饱和攻击。扑上去,撕开它,纵深发展,横向扩张。我们总的战略目的,就是高水平地把数据传送的管道平台做大、做强。

在知识产权的核保护伞下,终端业务要加快170个国家的布阵点兵,在终端组织能力不强的国家,各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织,与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场,终端组织可以插进去直线管理,原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场,可以交给当地代表处管理,消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力,要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入,在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利,库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌,通过中高端带动中低端的销售,一定要有高的质量、好的体验。同时,要考虑黑天鹅事件出现的可能。

企业业务要抓住成功的部分,先纵向发展,再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求,都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子,失去战略聚焦的机会。

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”,也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略,逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移,让优秀将领不断走向前线,灵活机动地决策。以代表处为利润中心,对结果承担责任。指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然,监督权也要不断前移,子公司董事会经过几年的发展,通过立足一线,不断摸索,在内、外合规的管理上已经逐步成熟,效果开始显现,我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围,这就是权力下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见炮声的人能呼唤炮火,能呼唤到炮火,要努力提高合同质量,才能及时做出炮弹,每个项目应配项目CFO,从合同策划到合同关闭,全程参与。

要逐步形成各领域的专业职员层,他们不需要循环流动,不需要跨领域成长,只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制,可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作,能简单、快捷。指令性的错误应由指令下达者负责。

加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程,它们的任务是繁荣园区,减少职员。

二、要不拘一格用人才,让胜利的旗帜高高飘扬。

我们要对各级优秀干部循环赋能,要在责任结果的基础上,大力选拔干部,内生成长永远是我们主要的干部路线。高级干部要成为通才,而我们现在往往是经验主义。我们要用开放的心胸,引进各种优秀人才,要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。年青人应挺起胸膛,到最艰苦的地方去,到最艰难的工作中去,到最需要你的地方去。先学会管理世界,再回来学会管理公司。

我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子,不要问他从哪里来,不要问他有何种经历,只要他适合攻击“上甘岭”(各部门、各专业、各类工作……,不要误解了只有合同获取才是上甘岭)。我们对人才不要求全责备,求全责备优秀人才就选不上来,“完人”也许作不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外,对工作中的差错,要宽容,不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵,跟人、站队,容易产生机会主义。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制,向上级团队报告应是本团队的集体意见,应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容,以纪要形式再在上、下两级团队中沟通。对破格提拔的,推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否决,但否决期只有六个月,六个月后可以重新提名,已改正,不再否决,就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。

我们要加强战略后备队的建设,为转型作好骨干的准备。无论是作出卓越贡献的高、中级干部、专家,以及优秀的年青苗子,都可以同读一本书,同读一本理解是不一样。战例都是公开的,为什么有人读了,会成为将军呢?要加快卓有贡献的高中级干部、专家的晋升步伐,对优秀员工要敢于破格提拔,未来十年,我们各岗位职级任职资格的平均年龄每年都争取下降1岁。

我们必须选择有贡献的员工进入战略后备队,在后备培训中我们选择20%~30%学习好的员工,集中投入到最困难、最不确定性的项目中去。再在成功实践中选拔杰出的人。惠灵顿公爵讲过,“滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的”。我们的一代将星一定会破茧而出的。

我们要坚定不移地反对腐败,对违法的员工,对顶风作案的严惩不贷,决不手软。要构建全球的起诉能力,不法的员工就地司法。

精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分,而是存在于每个层级、每个类别。有工作的地方,就有精英。做面条有面条精英,焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英⋯⋯。我们的政策要覆盖激励所有精英,形成组织合力,千军万马搞好质量,提高效率,增加效益。大金字塔是由千千万万块小金字塔组成的,各级主管要去寻找各行业、各专业、各事情类别的精英,激活小金字塔的潜能,促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……,一同努力发展,一同分享公司的成功。公司无法做到你想象的公平,但最成功、最具有创造力的人,往往有着最不顺的成长经历。

我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利,不是过程。各主战场的部门,不要排斥其他项目调整进入的骨干,不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行干的,年青人从事的工作往往与他所学的专业无关。颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻,战略预备队也打光了,常常是卫生兵、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去,是赢得胜利天平的最后一根稻草。各级主管要有全局观,让干部循环流动起来,你不放一些优秀干部走入主战场,让他们失去立功的机会,结果,比他们更年青的人升为将领,他们会真心拥护你吗?你辖区的新生力量没有了晋升机会,他们会拥护你吗?你以为扣住人你就会成功吗?君不知廿多年来,华为走出去多少优秀青年,留下我们这些“傻子”,他们不走我们这些“傻瓜”会有机会吗?他们把胜利的光荣让给了我们,我们不是受到家人表扬了吗?我们既然胸怀世界,就要敢于气吞山河,团结一切你不愿团结的人,反对过你而且又反对了的人,也包括反错了的人。没有胸怀,怎么会有天下。

我们要提高作战队伍的能力,“少将”连长首先必须是少将,他们必须具有管理确定性的能力,以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主官,必须有成功的实践经验,而且必须不断循环上战场,为何不可以再有“中将”班长呢?少将上前线,不仅自己贴身现实,而且对年青苗子的感染力,是非常有力的传帮带。

我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000~6000人的新生力量,不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中,不扶自直”,80后、90后是有希望的一代,“蚊子龙卷风”、“牵手”、“被绑匪树立的‘楷模’”……,不是一代将星在闪烁吗?

我们年青人不仅仅要有血性,也要容许一部分人温情默默,工作慢条斯理,执着认真,做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。

一切作战主官,关注的是胜利,要把确定性的事权,分给职能部门;一切平台主官,眼睛应是盯着前线,驱使自己的部门,及时、准确提供服务与支持,你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗,你也是败将。我们要善于在成功中,找到失误,在失败中找到为什么,古人尚有退思堂,我们自己难道就不能总结反思一下吗?失败中也有英雄,主官的失误不要掩埋将士的努力,他们中也有可歌可泣的。

我们各级主官的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制,导致内部的机制简单,风气正派,脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向,必然是优秀干部倍出,迎合作风消失。

基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔,他们努力奋斗,一时成绩不佳,要帮助、辅导;中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力,要学会激活整个组织,充分利用平台,学习别人的经验;高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么,方向就是面对目标的位置;节奏是什么,审时度势,因势利导,就是灰度。

凡是工作得好的,都是分权合理的部门,事无巨细、眉毛胡子一把抓的人,就不适合作为主官。

三、我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进,面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主官的目标是胜利,是责任结果评价你们,而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们,我们要用自己的青春去创造奇迹。

一旦战略方向及布局确定后,我们要坚定不移向前进,决不动摇,毫不犹䂊。未来二、三十年世界会爆发一场巨大的技术革命,这是人类社会五千年来不曾有过的,其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年,我们十几万人一同努力划桨,已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔,密集炮火攻击前进,努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上,承担起引领发展的责任,不可以自己为中心,不能以保护自己建立规则。我们要向ITU/3GPP/IETF学习,建立开放的架构,促使数万公司一同服务信息社会,以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作,我们担负不起为人类信息社会服务的责任,所以,我们要像3GPP一样的开放,像爱立信、诺基亚在GSM上的低门槛,像苹果、谷歌……一样的链接数十万合作伙伴,持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。

我们也决不在困难面前退缩,也不在负议论中犹豫,不然大军忽然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动,大战役也无密可保,我们现在就是征求意见:方向对不对;时间是不是到机会点了;二十多年来我们储备的能量够不够;战略后备部队的前赴后继有没有准备好;有没有挫折时的预案⋯⋯。我们即使有了正确的战略,我们现在的各级主官与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中,不断完善,从机制和制度上,全面构建自我批判的能力,通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中,我们会不断地听取所有批评,不断纠偏。

我们的组织变革,流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单,更快捷、更安全。

胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的,因为我们的前面有“蚊子龙卷风”、“牵手”……,背后是十几万英勇奋斗的员工,我们没有不成功的理由。

时代在呼唤我们,祖国的责任、人类的命运要靠我们去承担,我们处在这个伟大的时代,为什么不用自己的青春去创造奇迹。人的生命只有一次,青春只有短短的几十年,而关键时刻,往往就是几步,我们要无怨无悔去度过它。我们的目的一定会达到,也一定能达到。

决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注。

华为唯一的武器是团结,唯一的战术是开放。

 

二○一六年一月二十日

8

 

 

书享界保留所有权 |书享界 » 华为在坚持什么?

分享到:更多 ()

评论区 抢沙发

企业出书策划 · 华为管理培训

服务案例联系书享界