企业家出书策划写作
华为管理培训和咨询

每一家优秀企业,都应拥有一部自己的“企业基本法”

  • 作者:夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO
  • 来源:华夏基石e洞察、书享界

任正非与《华为基本法》起草组组长彭剑锋,2015年12月

华为最有名的就是《华为基本法》。‍‍‍‍‍‍我们经常对外宣讲华为很成功,跟彭剑锋等教授合作了《华为基本法》,跟IBM合作了IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等。于是有的企业就会认为,华为之所以会成功,是因为它做了这一系列的事情,甚至不假思索地认为‍‍,请华夏基石做一个“基本法”,‍花一个亿请IBM来做ISC、IPD,自己就能像华为那样取得成功。

其实这是一个伪命题。我们‍‍帮助做类似于基本法这样成果的企业‍‍至少‍‍有几百上千家,‍‍但还是只出了一个华为。‍‍不是因为华为做了《华为基本法》以及IPD、ISC就成功了,‍‍而是‍因为这家公司是华为,所以‍‍它做了这么多事情才能够成功。华为无论是做基本法,还是‍‍请IBM做‍‍IPD、ISC,‍‍这都属于“招数”,直接套用华为的这些“招数”是不行的,应该思考如何让这些“招数”起作用,并弄清楚它们背后的规律‍‍。‍‍如果企业想学习华为做基本法,首先要弄清楚《华为基本法》‍‍有什么用,‍‍以及如何起作用。

01

顶层设计是企业持续成功的核心逻辑和基本原则

企业做顶层设计以及基本法,一定要想清楚‍‍其背后的本质是什么,‍‍这样才可以以不变应万变,知道如何去做顶层设计‍‍‍‍,并‍‍真正有效地发挥顶层设计的作用。‍‍

‍‍通过《华为基本法》我们知道,顶层设计就是企业琢磨自己如何取得持续成功。这个事情想清楚之后,‍‍再思考在关键领域应该遵循什么原则。‍‍我认为,顶层设计是企业持续成功的核心逻辑和基本原则。通俗来讲,就是‍‍我们想做一个什么样的企业?怎样才能把它做成?‍‍有哪些关键领域?‍应该遵循什么原则?

02

顶层设计的三种类型

1.组织能力建设类

‍‍企业二次创业期,即事业到了一定阶段,商业逻辑走通之后,‍‍面临着巨大的发展机会,迅速做大。这时就会觉得缺人缺管理,‍‍‍‍做什么事情都是乱的,需要做组织能力建设的顶层设计。二次创业期组织能力建设最典型的例子是华为。

什么样的企业需要做组织能力建设?可以通过四种典型的现象来判断。

第一个现象,‍‍老板的指令来回变,‍‍‍‍下面的人很迷茫。‍‍彭老师之前讲华为的时候提到,老板的指令要隔夜执行,‍‍原因是如果你马上执行了老板交代的事情,第二天向老板汇报工作时,老板的想法又变了,‍还可能把你痛骂一顿,认为自己并没有要求下属这样做。尤其是‍‍现在,管理类课程非常丰富,‍‍很多老板出去上一门课,‍‍‍‍学个《华为基本法》回来就搞基本法,‍‍学个事业合伙人回来就搞事业合伙人,‍自己还没有想清楚这些概念,回来就开始套用了。

第二个现象,‍‍团队思想涣散。尤其是在人多的时候,‍‍有的人认为应该这么干,有的人认为应该那么干。企业‍‍原来在创业期或者小的时候,一个眼神大家都知道对方的意思,‍工作‍风格也基本一致,没日没夜的加班加点都不需要专人督促。‍当企业做大之后,开始出现‍协同不畅、懈怠等问题,大家无论怎么做,企业都无法走出困境。‍‍

‍‍第三个现象,企业‍‍做管理流程很缓慢。在分钱时,如果分配不均,员工的抱怨就会很多;做评价时,事特别多‍,而且评价结果和自己想的还不一致。很多企业在做管理时‍‍,往往看起来都很专业,‍‍但就是达不到想要的效果。

‍‍第四个现象,‍‍‍队伍的能力跟不上,‍‍总感觉做不到位,‍‍有的时候我们就会怀疑是不是原来队伍素质就很差劲。

‍‍二次创业期‍‍为什么会有这些现象呢?‍‍‍企业在创业期,就好比是一个小船,靠两只手摇桨‍‍来创造动力,‍‍突然之间有了一个高速成长的机会,原先的动力系统不再适用于现在的大船,企业会面临组织复杂、人员复杂等问题,运作方式也会发生变化。原来的动力来源于摇桨,老板喊一声就可以推动整个船只运行,但现在‍‍要有发动机和传输系统。发动机就是老板‍‍,传输系统就是目标分解;原来仪表系统类似于几个人一起吃个饭,信息就传输了,‍‍但现在需要装一个仪表盘。

‍‍在二次创业期,从一种玩法突然变成另外一种玩法‍时,企业出现的这些现象我们称之为系统性缺失。顶层设计是解决‍二次创业期系统性缺失的一个极好‍‍工具。企业中存在系统性缺失的问题‍‍很正常,当年彭老师跟华为讲要走出混沌,原因就‍‍是系统性缺失。

2. 战略转型类

‍‍战略转型类就是原来沿着一条路走,后面带着迷茫和冲突,换了另外一条路走。很多企业二次创业期过了以后,管理建设初步完成,‍‍但原有的战略定位‍‍发生了变化‍,这时突然发现战略转型做了好几年都没有成功,‍其实这‍‍也是系统性缺失导致的。

‍‍举个例子,有家之前是做手机批发的T企业,‍‍后来做了手机终端服务商。‍原来手机很好卖,做手机批发非常赚钱,‍‍那个时候‍‍最主要的是靠产品,只要拿到一个好产品,‍‍就等着坐在家里数钱。当年摩托罗拉做了一款翻盖手机就赚了二十几个亿,但在2003年,手机批发行业出现了一个分水岭,原因是波导、TCL、夏普等国产品牌起来了,加之国际手机品牌也在增加,比如摩托罗拉、诺基亚‍‍、‍‍索尼、爱立信、三星等。‍‍此时产品的重要性开始下降,‍‍渠道的重要性上‍升。‍‍天音通信很焦虑,‍‍迫切的需要转型,‍‍由过去的批发商转向终端服务商。原来在办事处坐着等别人来,现在‍‍要主动服务客户,‍‍以终端为主。

他们在战略思考方向完成之后,从2003年‍到2005年‍‍‍‍,转了三年还没有转过去。内部非常焦虑,进入了两难的境地,‍‍他们认为不转型就是等死;转型就是找死,业绩、股价很快就会下滑。‍最后,在我们帮助下把企业文化做成了商业逻辑转型,‍‍以解决问题为主。可见,无论是做文化、战略,还是人力资源,‍‍关键是如何定义企业真正的问题,‍‍其实这也是一种战略转型或者系统性转换

很多企业的战略很清楚,‍战略概念也是对的,比如上面案例提到的企业,他们的战略概念——‍‍要由批发商向渠道服务商转型,这个是对的。‍‍但不能只简单提一个概念或者单一谈战略转型,‍‍商业逻辑也要变化。如果不对商业逻辑进行系统性转型,‍‍企业就无法转型成功。‍‍

3. 解决焦点矛盾类

有的企业在某一个阶段‍‍面临巨大的‍‍纠结和矛盾,‍‍它既不是二次创业期组织能力建设出了问题,‍‍也不是商业逻辑发生了改变,‍‍而是因为这个企业出现了令人非常痛苦的问题,怎么做都没用。‍‍

比如,‍‍东风日产是中日合资的企业,中国人想用日本人的技术,而日本人看重的是中国的市场。‍‍整个合作过程中矛盾重重,做什么事都不顺利。我们为东风日产服务时,‍‍东风日产就面临一个小问题:天籁是一个成熟的车型,按道理中日合资的当年就能推出,‍‍但三年了都无影无踪。

当年,东风日产做文化的起因是中国人和日本人互相不理解,经常起冲突‍。日本的商场不像中国的商场,从周一到周日都有活动,‍‍不是敲锣打鼓,就是唱歌跳舞。‍‍‍中国人做事比较灵活,但日本人的计划性比较强,‍‍‍认为中国人‍‍‍‍品性不行,‍‍做事太马虎。其实日本人的认知有偏差,‍‍这时,无论是考核变革或是组织变革都不管用,原因在于系统出了问题,‍‍需要做顶层设计。‍于是我们组织了一场研讨,把所有问题都梳理出来。

‍首先,你们是谁?‍‍中国人认为自己是‍‍东风人,‍‍日本人认为自己是日产,‍‍认知不一样。我们给他们的建议是东风是爹,日产是妈,生了个孩子叫东风日产,出来自立门户了。‍‍这个问题大家达成共识以后,接下来需要思考,东风日产做事最根本的原则‍‍是东风利益最大化,还是日产利益最大化,又或是东风日产利益最大化?‍‍如果是东风日产利益最大化,那么组织应该怎么安排?零部件国产化要不要做?中国研发中心应不应该设立?这是他们三年里一直都在争论争吵的事情,经过三天的研讨,所有事情都解决了。

‍‍这三种类型的‍顶层设计,背后都有‍‍两个特点:‍‍一‍‍是处于系统性缺失或者进行系统性转型,‍‍不是一个点的问题,‍‍否则问题早就解决了,‍‍有时我们也把顶层设计‍‍称之为完成企业持续成功的系统思考;二是‍要改变认识,形成共识。‍

任正非

03

顶层设计解决问题的两个本质

1.想透并达成共识

‍无论是华为的组织能力建设,‍‍还是T企业的战略转型,‍‍以及东风日产的‍‍文化冲突,‍‍这些问题都非常复杂。‍‍我之所以说顶层设计‍‍的作用和基本法相近,‍是因为它‍能够解决这些复杂的问题,只有理解这一点,才能真正明白顶层设计应该怎么做。企业出现系统性问题,‍‍往往是因为我们没有想透,看到的问题都不是真正的问题。所以,解决问题的本质‍‍是要想透、达成共识。

‍‍我最近听人讲:“‍‍99.99%的企业做的管理都是错的,‍‍99.99%的管理专家讲的管理逻辑都是错的”。大家在听企业管理相关的课程时,‍如果觉得听起来很玄乎,‍‍要么讲课的人‍‍是骗子,‍‍要么就是自己还没想明白。‍‍管理学的知识不需要学,‍‍一看就能明白,‍‍但难点在于它背后经常是系统性的原因,以及我们看到的问题都不是真问题。‍‍

2.团队能力建设

‍‍企业出现的问题要由人去解决,‍‍但如果人的认识不到位,能力不到位,‍‍问题还是解决不了。‍‍‍‍我在广东听苗兆光老师讲了一次课,他提到企业成长要有共同的学习机制,‍‍‍‍不然队伍能力跟不上企业的发展。‍‍他举了一个很经典的例子,‍华为两届董事会的成员基本上都是98年以前选的‍‍,‍‍这些老人之所以跟得上华为的发展,‍‍就是因为《华为基本法》提供了共同的学习机制,是团队能力建设的核心工具

‍‍顶层设计之所以能解决问题有两个原因:一是因为我们把问题想透了,找出真问题以后,‍‍所有人形成共识,问题就会迎刃而解;二是解决问题靠的是人,‍‍顶层设计规定了‍‍所有领域的每个人应该如何去做,‍‍只要让大家把事情都想清楚了,深入到自己的骨髓,‍‍大家就会按照一定的原则去做,‍‍问题就会得到解决。

华夏基石大师塾搞训战私塾班,至少为企业提供了两个核心抓手:一是顶层设计,着重于培养团队提升系统能力;二是战略解码,着重于使团队想清楚要打什么仗,如何打胜仗,‍‍提升打胜仗的能力。这两个核心抓手都是提高团队能力建设的核心工具。

04

顶层设计的一个关键问题——“想透”

‍‍1.想透才能达成共识,正确建设队伍

‍企业‍‍在‍‍二次创业、‍‍战略转型、‍巨大焦虑矛盾的时候,往往看到的问题‍‍都不是真问题‍。举个例子,20‍‍‍‍17年,珠海一家芯片企业到北京来找我,‍‍表示他们‍‍要做事业合伙人以及员工股权激励。我了解了具体情况之后,‍‍告诉他们做事业合伙人和股权激励是一个伪命题,‍‍当然我不是建议他们不做,而是因为这还不是真正的问题。

‍我问他们:“舍不舍得给员工分股权?”他们老板表示愿意分。‍‍我又问:“股权分过了没?”‍‍他们告诉我分过了,上市公司,期权、股票、现金都有。我继续问:“‍‍是不是认为事业合伙人是个很神秘的招数,用了这个招数,企业问题就能解决?‍‍他们很奇怪的看着我说:“股权激励难道不是吗?”‍‍我告诉他们该怎么管还是怎么管,‍‍激励的方式无非就是股权、现金等,‍‍选择哪种方式并不重要。他们前期已经分过股权了,‍‍主要问题在于产品不成功,‍员工‍业绩下滑,‍‍导致股价直线下跌。‍‍这时‍‍期权不赚钱,即使企业进行股权激励,大家也不愿意要。

但这家企业认为是股权激励做得不够好,才导致员工流失、产品不成功、业绩下滑。可见,‍‍企业必须把如何持续成功想透,‍‍大家才有信心,‍‍做激励才管用。企业一旦‍‍到了焦点矛盾的状态,问题往往都很复杂。‍‍由于产品‍‍总是不成功,‍‍‍‍我首先将问题定义为组织失效,没有人对产品真正负责。‍‍接着就要看他们的组织结构。芯片是解决方案型业务,适合矩阵制度,这家企业的产品经理、项目经理非常专业,很多人都是从华为、三星挖过来的,IPD、ISC流程也都有,‍‍所以组织失效既不是组织结构引起的,也‍‍不是因为没有产品经理和项目经理。

我们通过分析发现,‍‍是因为战略失效‍‍引起了组织失效。一个企业的资源是有限的,投资一个芯片最少要几千万,‍‍甚至可能几十个亿,一年最多只能做七八个芯片,‍‍但实际却规划了七八十个,这就是“芯海”战术,‍‍当战略发生转变,就会导致组织失效。‍‍ 从考核来看,‍‍按道理产品经理可以考核项目组,‍‍假设我是产品经理,‍‍我就会要求项目组把项目管理好,‍‍如果没有按时完成任务,产品就交付不了‍‍。‍‍但“芯海”战术不是这样,活儿变得多了,‍这时产品经理就会很着急,希望把他们往前排。‍‍到年底考核的时候,‍‍产品经理负责的产品没做出来,‍‍交货不及时,或者货物质量出了问题,‍‍就把责任推到研发上。‍‍等到考核研发的时候,研发又会两手一拍,认为自己手上项目很多,‍‍干不出来。‍‍

由此可以看出,战略失效导致了产品不成功。‍‍但这还不是真正的问题,往根源处深究就会发现,大家在做战略规划的时候闭门造车,‍‍没有真正地深入实际,以客户为中心,把客户的需求和痛点‍‍、竞争对手的优劣势、竞品的优劣势、竞争对手可能采取的‍‍措施研究透,‍‍所以在做产品规划的时候‍心里没底,‍‍本来规划做两个芯片就可以了,‍‍但他们又担心这两个不行,‍所以抱着多做一些,‍‍总有一个会碰对的心理。

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‍‍战略失效就是团队失效、文化失效。现在做战略规划的工具都很专业,但大家没有深入实际地思考,很多企业的战略规划‍‍做得似是而非。‍‍这些环节之所以会出问题,根源在于老板不较真,因此下面也不较真,‍‍出了问题都不了了之‍‍‍‍。‍

我把出现问题的原因告诉他们两位核心创始人,他们非常赞同,认为根源确实在他们那里,立即组织自我批判大会,‍‍首先是老板自我批判,并明确告诉大家他要转变风格,开始较真。会议结束后‍,‍‍大家的精神面貌发生了变化,‍‍对于定下的目标,大家都会深入实际地探讨。

最后,我们给这家芯片企业制定了四项任务:一是‍‍业务战略;‍‍二是组织协同,铁三角组织打通;三是考核与激励;四是文化落地。大家把问题想透,‍达成共识之后就开干,‍‍效果很明显,当年就扭亏为盈,‍‍第二年净赚了近两个亿。‍‍

2.我们看到的问题,往往都不是真问题

总体而言,每个企业都不一样,‍‍一旦有很多问题长久得不到解决,‍‍或者一直处于纠结、矛盾之中,‍‍背后一定是系统的原因,‍‍因此,我们看‍到的往往都不是真问题。‍‍

比如,‍‍99.9%的企业做绩效考核的时候,‍‍都会出现‍‍员工绩效和公司绩效错位,‍‍员工考核成绩很优秀,个个九十几分,但公司竞争力和‍‍收入却在下滑。同时,员工绩效与员工贡献也会错位,有的员工比较滑头,‍‍把指标定得很低,‍‍考核排名反倒靠前,‍‍那些真正做事的员工,‍‍考核排名反而比较靠后。‍‍

企业要想实现收入增长、竞争力提升,就要沿着自己想要的结果去考核,‍‍员工考核结果优秀就代表企业的收入在增长、竞争力在提升。‍‍如果员工绩效与公司绩效错位,‍说明‍考核结果不是我们想要的,否则,就不会出现这种问题。既然员工考核不符合预期,那一定是因为目标管理没做好,‍‍比如公司想打什么仗,如何打胜仗,‍‍要打赢胜仗各个部门一定要做好目标管理。‍很多企业认为自己一直在做目标管理,‍‍比如战略解码、‍‍OKR、‍‍‍‍战略规划、战略绩效、月度经营分析会、季度述职、‍‍年终评估等等都有,但还是会出现问题。‍‍

其背后的本质是什么?‍‍我们做目标管理的流程就像是修高速公路一样,至于‍‍‍‍路上跑的是奔驰、宝马还是拖拉机,‍‍取决于人。‍‍‍‍企业要想把目标管理做好,‍‍不仅仅是流程的问题,‍‍最主要的是‍‍职业经理人要想清楚打什么仗,并且具备打胜仗的能力。‍‍否则,目标管理的内容是错的,做了也没有意义。

企业要把战略解码作为一个核心抓手。战略解码、绩效管理有三个作用:

一是战略落地。‍‍企业的存在是为了实现目标,绩效管理也就是目标管理。它不是为了分钱,‍‍分钱只是很小的一环。

‍‍ ‍二是培养将军。‍每一个将军要想清楚打什么仗,如何打胜仗,‍‍不把这个事情想清楚是不行的。‍‍‍‍

‍‍三是选拔将军。管理手段和顶层设计有什么关系呢?顶层设计是把这个事情讲清楚,‍‍让大家形成共识一块去干。‍‍比如我举的绩效考核的例子,‍‍就是告诉大家要把这个事情讲清楚,将来团队所有人要按照同一个标准去干。‍‍‍‍只有把真问题、真答案找出来,明确真的原则,‍‍让大家形成共识去干,‍‍就会起作用。‍‍企业无论是在二次创业期还是转型期,‍‍很多问题‍‍都需要把背后的本质原因‍找出来,形成行动的指导思想。

‍‍ 3.问题往往是系统的

“想透”的另一个难题是系统性。就像绩效考核,‍‍我们刚开始以为是绩效考核、目标管理的问题,结果可能是‍‍团队的能力问题。‍‍那么,企业就要提高团队能力,但不是做一个顶层设计或者战略解码,把图画出来就完事了,而是要真正地进行思考,一次、两次、三次之后,‍‍团队能力自然而然就提升了。

任正非

05

顶层设计是团队能力建设的核心工具

‍‍顶层设计的目的是解决本质的问题,有两个原因:

一是企业问题‍‍一旦变得复杂,大家就要想透真问题、真本质,然后完成系统思考,‍‍最后达成共识;二是顶层设计是团队能力建设的工具,这就会涉及到两个问题:‍‍人的改变和‍‍能力提高。‍‍我之所以说99%的人讲的管理都是错的,是因为管理真正的答案就三个字:‍‍不一定。同样地,‍‍人的改变难易与否也不一定,这个需要分类。

人的改变有三个层面,分别是认知的改变、习惯的改变、‍‍禀性的改变,改变的难度依次递增。‍‍企业里面百分之七八十都是认知的问题,‍‍‍就拿我们所在的会议室来说,‍在没来会议室之前,‍‍我认为门在我后面‍,‍而李总认为门在我前面,我们一定都认为自己是对的,大家各执一词。‍‍来了会议室以后,我看到我的前面确实是门,后面是墙,‍‍这时我的认知就会发生改变,认为李总的看法是对的。‍‍

‍‍认知是通过事实的刻画以及讨论来改变的‍。大家回顾一下芯片公司的例子,他们不是习惯和稟性发生了改变,‍‍而‍‍是大家对‍‍产品不成功的原因的认知改变了。‍‍‍当‍‍我们花上一个半月的时间做分析,‍‍然后再花两天时间开会,把这些真问题刻画出来时,‍‍认知就能统一了。

企业产生的很多复杂问题都源于认知不一致,‍‍核心是改变认知,这不是套用工具就可以解决的。‍‍如果涉及到禀性,那就很难改变,‍‍假如事实证明某个认知是对的,‍‍但有的人认知始终改不过来,固执地认为这个客观事实是错的。比如,‍‍我的前面的确是门,‍‍后面是墙,但我偏不承认,‍‍狡辩说我后面的门是隐形门,‍‍这就说明我有好面子的禀性。

如果经过一段时间,‍‍在企业的机制没有问题的情况下,一定是员工禀性存在问题。教育和培养对禀性问题不管用,有的人禀性就是自私自利,‍‍要让他变得‍‍宽容大度、‍‍有格局、有胸怀、大公无私、有奉献精神是不可能的。‍‍有的人可能存在拖拖拉拉、马马虎虎、‍‍乱七八糟的习惯,‍‍解决的办法‍‍就是考核。对于认知问题,解决的办法就是讨论,改变起来相对比较容易。‍企业大量的问题都在认知上,‍‍顶层设计就是要解决认知问题,‍‍让大家树立正确的认知,按照正确的认知去干事,‍‍这就是能力建设。

有的时候企业该务虚就务虚,这里的“务虚”其实是务实,‍不是真正的‍务虚。有一次我讲课的时候,‍‍一家芯片企业的高管告诉我,研发部门自我导向严重,‍‍不以客户为中心,‍‍但他们还认为自己是以客户为中心,‍‍他无法说服研发部门改变认知。‍‍我初步判断这是一个认知问题,‍‍‍于是问他为什么认为研发部门是以自我为中心,而不是以客户为中心。‍‍他马上给我举例,客户的产品生命周期只有两年,天天抱怨,‍‍希望他们把产品的质量、技术参数以及价格降低一点。‍‍但研发人员认为以客户为中心就是追求技术进步,‍‍不断地提升产品质量。听完他的描述,我立刻明白了问题所在,‍‍建议他回去之后把我们的对话刻画出来,‍组织研发人员进行研讨,这个问题就会得到解决。‍

顶层设计做出来之后,‍‍最核心的是要坚持‍‍做透,‍‍未来我们遇到这些问题时要不断地讨论,‍‍‍‍顶层设计、基本法不是写出来就起作用了,而‍‍是用坚持去用,‍‍并且还要用透。‍‍顶层设计之所以是团队能力建设的核心工具,就是通过改变认知,形成共识,‍‍实现了团队复制。‍‍在企业里,我们可能经常会觉得团队成员做的事情不是我们所期望的,这就需要通过基本法把我们的期望表达出来,大家形成共识之后,按照统一的‍‍指导思想去做,结果就会符合我们的预期。‍‍这就是一个团队复制的过程,让每一个领域的‍‍经理人都按照这种指导原则去做,就会形成系统复制。‍‍

系统复制还会涉及到一个问题。很多企业在创业期找我们做咨询,‍‍往往是为了学华为,‍‍我经常会讲一句话“你们不用学华为”,因为每个企业的创业期和华为都不同。紧接着,我又会说第二句话“你们还是要学华为”,‍‍原因是华为做大之后,大体上还是保持了以客户为中心,以奋斗者为本,持续坚持艰苦奋斗。但很多企业做大之后,形式主义、官僚主义盛行,远离客户,导致员工的抱怨越来越多,不公平感越来越强烈。出现这种现象的原因是没有实现‍‍导向组织化。很多企业在‍‍建设管理系统时,‍‍没有实现导向组织化,‍‍甚至相互矛盾,‍‍系统在打架,但华为在组织建设过程中,把持续艰苦奋斗、坚持自我批判等导向融入到了组织中。华为具体是怎么融入的?

‍华为鼓励员工去艰苦地区,‍‍从三个方面进行激励:一是薪酬变了,‍‍假设一个员工在深圳的工资是60万,在非洲工资会更高;二是绩效变了,‍‍在深圳,优秀、优良的员工考核比例占‍‍25%,‍不合格‍‍的占15%,要淘汰掉,在非洲优秀、优良的员工考核比例提高到35%,‍‍淘汰比例降低;‍三是‍用人制度变了,‍‍在深圳‍‍一把手被干掉之后,‍‍副手是不能提拔的,在非洲一把手被干掉之后,‍‍副手是可以提拔的,‍‍当然也不是一定会提拔,但至少没有把这条路封死。‍‍

企业的导向和系统保持一致,‍‍顶层设计才会起作用。‍‍‍‍2012年,我们和华为人力资源部门进行沟通,‍‍他们给我们讲绩效方案时都提到‍‍,《‍华为基本法》的‍‍导向是不让雷锋吃亏,价值分配与价值创造向奋斗者倾斜。

06

改变认识的两个方法

‍前面我们讲了顶层设计和基本法的核心作用有两点:一是‍‍想透,达成共识,‍‍找到真问题、真规律;二是团队能力建设的工具,‍‍核心是‍‍改变认识。如何改变认识?可以从两个方面入手。

首先,有一个持续成功的逻辑。

企业在做顶层设计时,基本法、共同纲领、发展之道中百分之七八十的内容‍‍都是企业家思考出来的。‍‍之所以需要我们这些做管理的人来辅助,是‍‍因为企业家的关键思考,往往是零散跳跃的‍‍,逻辑没有表达透。‍‍只有把逻辑表达透了,大家才会转变思想认识,相信这么干就一定会成功。

‍‍其次,刻画照镜子的场景感。

企业‍‍一定要把现实中那些‍‍做到和没做到的‍‍案例刻画出来,‍‍组织大家研讨,‍‍大家才会产生共鸣,‍‍改变认识,形成共识。‍‍

去年我们服务了一家在中国很有名的企业。做项目的时候,我们提出他们的核心愿景是打造全球领先企业。他们CEO和我商量,表示2008年就提出了打造全球领先企业,‍‍再提一次感觉很low。我问了他两个问题,“你们的核心愿景还是不是全球领先?”他回答是。“那你们做到了吗?”他回答没有。‍‍紧接着他又告诉我,他们所有人都认同追求全球领先的理念,没有一个人反对。我就把‍‍他们怎么做的刻画出来。我们虽然天天喊着追求全球领先,实际上却没有做到。企业一定要把那些做得好的和不好的场景刻画出来,‍‍让员工对比来看,他们马上就明白了。

‍‍我一直认为文化、观念和行动是一回事儿,企业的经营、管理‍‍看起来是行动,但背后一定有一种观念。真正的观念体现在行动上,而不是喊口号上。企业进行队伍建设,就是要把不符合发展愿景的场景刻画出来,‍‍让大家认识到自己需要改变,从而‍培养符合‍‍团队建设的能力。

任正非

07

如何正确理解《华为基本法》的作用?

‍‍顶层设计‍‍有两个核心内容:一‍‍是想透,达成共识;二是团队建设的核心工具。大家通过《华为基本法》可以了解到,顶层设计不是写出来就会起作用,它是一个帮助企业把持续发展想透的工具,在团队形成共识,提升队伍系统能力之后,‍‍才起作用。‍‍‍如果企业不从这两个方面去做,无论顶层设计怎么写‍‍都没用。‍‍我们在做项目的时候一定会有一个要求:‍‍老板必须要改变。如果老板不改变,‍‍这个项目宁可不做。原因有两个。

首先,企业做顶层设计时,必须自己想透,尽管这些项目是我们做的,但如果企业自己想透了,就变成了他们的东西。实际上,项目有些内容就是‍‍把他们的优秀做法挖掘出来。

‍‍其次,我们服务过很多企业,做的类似于基本法的项目效果也很好,但没有一家企业能够‍‍成为第二个华为。我们在做项目时,‍‍符合讲课的规律,‍‍促进大家去思考,形成共识,‍解决现实问题。‍‍但项目做完之后,其他企业就把我们教的解决问题的方法抛弃了,只有华为在持续折腾,遇到问题后组织大家研讨,改变认识,形成共识。‍‍华为在1996—1998年把基本法做完之后,零几年又开始做三大纲领,本来打算永远不定稿,直到去年才决定定稿,‍原因是为了让大家去思考,改变认知,形成共识。企业的成长永远是逗号,核心在于较真、坚持、做透。不是做一个项目就万事大吉了,‍‍如果这么立竿见影,那我们企业管理咨询师就是天底下最富有的人,‍‍‍‍三个月就能打造一个华为。‍‍

华为有这样一个典型事件。在‍‍90年代末,打开上海市场对华为具有战略意义,原因是上海人有两个特点。‍‍第一,本土主义,‍‍上海人觉得全中国只有上海是大城市,其他的地方都是农村,‍‍‍‍杭州是上海的后花园,‍‍北京是上海的大郊区。‍‍上海人常常看不上‍‍国内的产品,如果上海人用了华为,华为在用户心中的心智定位一下子就提高了。‍‍第二,做事很规矩,‍‍谈判的时候很较真,但谈完之后能够认真执行。‍‍‍‍‍‍在华为,只要对方一把手过来谈,生意基本上就成。当年华为在上海的办事处把客户一把手‍‍请到华为参观,‍‍效果非常好,‍‍上海的这些员工做出了战略性贡献。

在这种背景下,华为在上海的员工只能领几千块钱,‍‍而在新疆的员工可以领数块万,‍‍但实际却是新疆市场容易打通,而上海是全中国最难进入的市场。很多人认为分配不合理。如何解决这个问题呢?有‍‍三种做法:

‍‍一是‍‍制度是严肃的,即使错了也要严格执行,不然制度就没有权威性,‍‍‍‍但时间久了就会出现挑肥拣瘦、避重就轻的现象。

二是‍‍人力资源部和老板商量之后决定颁发一个总裁特别奖,弥补一下上海的员工,让他知道公司不会亏待他,‍但‍这样就会出现“孔雀开屏”“会哭的孩子有奶吃”的现象,很多人会在老板面前诉苦,希望自己也能拿到一个总裁特别奖或者收到一个红包。

华为选择的是第三种做法。就是通过高管团队讨论,以《华为基本法》为指导思想,本着“决不让雷锋吃亏”的原则,确定上海的负责人为华为的“雷锋”。同时还参照“价值分配与价值创造相匹配”的原则,大家认为好的价值一定是做贡献,而在当时改进就是一种贡献,最终的研讨结果就是新疆的员工没有上海的员工做出的贡献大,对奖金分配方案进行了调整,把‍‍上海员工的奖金提高‍,新疆员工的奖金下降,‍‍并在《华为人》报上发表了这件事,让员工参与评论,大家都理解了华为‍‍价值分配的原则。‍

通过这个案例,大家能够‍‍总结出‍‍几点体会,‍‍或者最佩服华为的是什么?

‍‍第一,企业出现冲突和纠结的时候,就是‍‍文化建设的极好时机,一定要学会取舍。取舍的背后‍‍是理念、‍‍指导思想。‍‍华为在出现问题的时候,选择去“较真”,组织大家一起讨论、“务虚”。这里的“务虚”就是务实,不全是虚的,‍‍而是针对具体的事情去探讨背后的原则和观念。企业要较真坚持做透,‍‍‍‍遇到冲突时,如果大家看法不一致,不把问题讨论清楚,员工就无法形成共识,‍‍问题永远不可能解决。‍‍管理很难,不是用一个“招数”或者理论就可以了,而是要坚持和较真‍‍。

第二,持续较真地执行文化导向。通常老板‍的‍格局都很高,如果是给别人加一千,内心还比较轻松,但如果要给别人减一千,‍‍内心会承受一定的压力,担心被员工认为抠门,是周扒皮。华为就选择了顶住给新疆降低奖金的压力去较真,如果华为不较真,“决不让雷锋吃亏”“价值创造和价值分配相匹配”的导向就会毁了,只有持续较真地用,‍才能明确企业的导向。‍所以,华为没有秘招,关键在于持续较真地用。

曾经有很多企业让我给他们做一个可以一劳永逸的方案,‍做完之后文化就落地了,就不用再继续做了,花多少钱他们都愿意。‍‍我告诉他们不可能,基本法也不是一个神招,‍‍顶层设计做完,之后永远是逗号,没有句号,这就是管理的难点所在。

企业只有做到这两点——面对纠结冲突,要学会取舍;持续较真地执行顶层设计,基本法才有用,如果做不到这两点,基本法就是一个伪命题。本来有用的制度,最后都会变成一堆废纸。

“用”的框架是什么?主要有三点。一是认识、共识到位,遇到问题时大家一起讨论,‍‍形成共识;‍‍二是领导行为到位,‍‍要起到表率作用,所以企业有文化考核;三是‍‍机制支持到位,用人机制、分配机制、目标机制‍‍要反映企业的理念、导向、原则,遇到焦点问题和矛盾的时候要进行变革活动。这些事情做好之后,一切还需要传播,‍‍让所有员工都知道,‍‍既要营造出一种氛围,同时也要建设员工队伍。

这就是经营管理,‍‍企业做得每一件事情都要用,‍‍如果有些事情做得不好,我们就拿出来作为一个示例来建设‍‍,‍只有知道全貌之后,‍‍才能更好地理解顶层设计、成长纲领。

08

顶层设计内容形式需要注意的三点

顶层设计的内容形式有三点需要注意:

一是许多企业与华为创业期和做大后在管理上有何区别。

二是导向的系统一致性,顶层设计‍‍把每个领域要怎么干‍‍变成了一个表达系统,有共同的目标、原则、语言,只要持续地用,就能‍‍保障系统的一致性,否则,管理做得多了,相互之间就会打架。

三是理念体系和原则体系。我们可以把顶层设计理解为企业文化,‍‍但和核心价值观不同,‍‍它是一个原则体系,‍‍不是理念体系。‍理念体系和原则体系有什么区别?‍‍比如很多企业认为自己没有企业文化,‍‍但其实团队进取创新、追求卓越、以人为本、以奋斗者为本,以客户为中心等等都是企业文化。文化是做出来的,‍‍用原则体系比理念体系更容易落地。比如,“团队”是一个理念,很多人都不知道应该怎么做,做培训、宣贯、案例分析都是边边角角的事儿,‍‍核心是各个领域要按照某种理念导向去做。

在原则体系中,团队有三个用人原则。‍‍一是优先从优秀团队选拔人才,‍‍有了这条原则之后‍团队理念就落地了,原因是大家必须团结起来把业绩干好,打胜仗,‍‍团队才有更多的升官机会。‍‍工作表交付了之后,假如团队中C的业绩评估排名在后面,他所在的这个团队就不会被录用。这时候就要把团队中的老大调出来‍‍降一级使用,去其他团队打了胜仗之后,才会有更多的选择。‍‍

二是优先选拔培养出人才的人。

‍‍三是‍‍优先选拔具有自我批判精神的人。‍‍团队成员相互推诿,就会导致团队理念不足,‍‍互相不协同。‍‍如果团队成员具有自我批判精神,‍‍遇到事情首先反思自己的问题,团队理念就会落地。

‍‍企业把各个领域的原则明确了,大家都按照规定的原则来做,认真、较真、坚持地用,理念自然就落地了。‍‍‍‍我希望大家能够体会到‍‍为什么顶层设计有这么具体的诉求,‍‍为什么《华为基本法》会有用,‍‍这些最早都是无意识的,‍‍都是从问题出发‍‍摸索出来的。

任正非

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基于《华为基本法》的经验,如何理解顶层设计?

基于《华为基本法》的经验,可以从五个方面理解顶层设计:首先,顶层设计不是秘招,‍‍‍“想清楚”和“持续较真地用”‍‍才是‍‍核心本质;其次,“想清楚,达成共识”和“持续较真地用”是实现持续成功的系统思考的核心逻辑和基本原则;第三,基于战略意图和现实问题,假如一个企业的战略意图是全球领先,‍‍它要想实现理想,就需要基于现实问题来讨论指导原则,‍‍促进企业不断进步,实现企业的理想;第四,思考、讨论,改变认识、形成共识,进一步团队负责,建设团队能力;第五‍,持续较真地“用”。

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顶层设计的一般内容框架是什么?

顶层设计是持续成功的系统思考,‍‍它没有一定之规,‍‍也没有一个标准模板。‍‍有的人跟着我做了很多年‍‍项目,觉得我每次做的顶层设计看似一样,‍‍实际上又不一样。我告诉他顶层设计背后的基本规律其实是一样的,‍但每一个企业的现实问题又不一样,‍‍要基于现实问题来决定明确突出哪个规律。总体而言,是要回答“企业要做什么,做成怎么样,‍‍如何实现愿景使命?”

顶层设计实际上‍还是经营管理,只不过要把每一个领域背后的指导思想、‍‍观念体现出来。‍‍顶层设计的一般框架包括六个方面:‍‍

一是增长点,即企业的增长机会在哪里?‍‍

二是商业逻辑,即赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么?

三是战略解码,即增长的责任如何分解、传递?

四是组织体系,形成能力营盘,比如IPD是研发能力,ISC是供应链能力。

‍‍五是管理机制,打造服务增长、激发奋斗、将军辈出的驱动系统:价值创造——绩效体系;权力分配——决策机制;机会分配——干部选拔与退出;收入分配——薪酬激励机制。

六是主体,即一切是人在做——管理是作用于团队落实战略,从而实现增长目标。

‍‍‍‍每个企业的框架都不一样。华为的内容框架包括公司的宗旨、核心价值观、基本目标、公司的成长、价值的分配,以及基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策,回答了一些基本问题,主要‍‍关注技术、‍‍质量、‍‍人才资本‍‍和企业文化等四个要素‍‍。‍‍公司的成长‍‍要有利于强化核心竞争力或者利用核心竞争力,‍‍撕开一个口,利用席卷式营销找到一个突破点迅速做大,价值分配要落到每一个领域应该怎么做。

华为在二次创业期‍‍面临系统性缺失的问题,‍‍每一个系统都不知道自己该怎么干,‍‍因此要用这种结构框架。之所以有一个理论告诉我们要这么做,是因为企业在二次创业期正好在进行组织能力建设,‍‍但各个部门都不知道该怎么干,大家各执一词。我们只有把基本的事情想清楚之后,才能知道‍‍研发、营销、生产、理财投资、组织结构、人力资源等应该怎么干。

华为最核心的价值主张是活下去,‍‍在事业上,提倡理想主义;‍‍在选择上,提倡深海煤田,寻找大空间,在成长期能够给予我们犯错的机会,由于没有发展时间,不要搞成熟期的业务;在发展上,提倡“机会”主义,成长方式是‍‍以机会牵引人才,人才牵引产品,产品又牵引更大的机会,这样才能活下去;在经营上,提倡市场主义,研发也要有市场成果;在管理上,提倡绩效主义;在‍‍团队上,提倡狼群‍‍主义,主要有四层含义:一是成功、勤奋、坚韧;二是败则拼死相救,胜则举杯相庆;三是尊重知识、尊重个性又强调集体奋斗和不迁就有功之臣;四是集中政策、放权经营,明确基本的管控原则。

‍我们要去思考,我们的企业按照什么原则,怎么干才能干好事业、实现理想。

《华为管理之道》 邓斌/著

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