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华为战略财务解析(IFS)
主讲导师：何老师
何老师
中国注册会计师、中国注册税务师。
曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。
在华为工作7年，历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部结合国内、海外一线的财经管理经历，让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。2014年，登陆华为“微访谈”论坛，成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。2015年10月起，兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师，是《财报分析》课程非常受学员欢迎的金牌讲师。 先后应邀为中国联通、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司中高层授课。
（本课程设计的逻辑）
华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么?在业务快速扩张过程中,财经体系有何使命和愿景?如何定位?如何在价值创造、价值评价与 价值分配的全价值链循环中发挥独特价值?如果说,华为的管理哲学是云,政策、制度、文件是雨,流程模板是沟,是河道,财经如何化云为雨, 让雨水在沟里顺畅高效流动?如何平衡扩张与控制、效率与效益、短期打粮食与中长期土地肥力之间的关系?如何控制风险,助力经营?
华为公司自1987年2.1万元注册成立,到2019年营业收入达到8588亿元,净利润627亿元,员工人数19.4万人,其中财经人员近8000人。 1999年与IBM合作,启动IPD变革项目。后来陆续启动ISC、ITR、LTC、MTL等变革项目。2007年全面推行长达八年的IFS(集成财经服务)变革。 IFS变革借鉴西方公司的最佳实践,将这些实践融入华为的商业模式,打造完善的端到端流程,重塑了业务架构,构建了数据系统,在资源配置、 运营效率、风险控制、流程优化和系统建设等方面建立规则,使华为开启了精细化管理之路,成为华为持续成长的重要基因。
华为现在仍在持续进行管理变革、优化运作,以便更好地交付符合客户预期的优质产品。与IBM合作之初,华为的收入不到10亿美元,但在 八年后开展IFS项目时,华为的收入已达到160亿美元。2019年,华为的收入已达1230亿美元,折合人民币8588亿元。
董事长、总裁、CFO、经营管理团队核心成员
知:理解华为核心业务运作逻辑,战略洞察、战略制定、战略 解码到战略执行的业务流。业务主管懂财经,才能有效管理经 营结果
行:搭建匹配业务的组织,“倒着算”,把财务指标倒推经营 指标、技术经济指标,分解到各责任中心,拉通战略规划、业 务计划、全面预算、滚动预测、经营分析,达成经营目标
合:学习和应用华为财经管理体系,结合企业自身所处发展阶 段和行业特点,因地制宜,点滴改进,持续优化
一:资源配置对准战略,效率提升卓越运营,风险控制守住底 线。一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利,实现 公司长期有效增长
课程一、成为价值整合者——华为财经实践解析 （1天/6小时）
30年管理变革全景图:先两边,再中间
财经的使命愿景及独特价值:从记分员到价值整合者
技术创新和管理变革是华为的基因:财经重大转型——IFS变革,提升效率3~5%,利润贡献30~50亿美金
搭建匹配业务的财经组织,成为业务伙伴:财经三支柱模型
持续打造“混凝土”组织和“眼镜蛇”组织,基于流程构筑能力
课程二、全面预算管理要执行公司战略 （1天/6小时）
预算管理要执行公司战略
全面预算管理全景图
DSTE (战略制定到执行)流程实践
基于BLM模型的财务战略规划 “力出一孔”,资源配置对准战略:差异化资源配置策略
管理不确定性:预算假设管理/情景预算
弹性预算:“三个GAP,三个清单”促业务闭环
课程三、合规运营控风险——华为监管实践 （1天/6小时）
监管工作基于风险、对准价值创造
核算是战争指挥权:账务“四统一”、共享服务
持续优化三层防线,建设监管目标责任体系
“一点两面三三制”
财经的4个3运作机制
有效内控管理:主动审视+各岗位提供信息输入
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