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华为组织变革之道

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华为组织变革之道

主讲导师:邓老师


培训课时
1天 / 6小时
 
培训导师

邓老师

九三学社社员,《华为管理之道》《华为成长之路》作者。华友会华为管理研究院执行院长,任职华为公司11年,华为原中国区规划咨询总监,书享界创始人兼CEO。

课程大纲

一、组织本质:“协作体系”

  • 任正非:为什么需要组织?
  • 什么是组织?
  • 巴纳德对组织管理理论的贡献
  • 组织要活下来,存在3点必要条件和2点充分条件
  • 警惕:组织一旦形成,将超越个体意志独立存在
  • 案例解析:太平天国天京事变
  • 案例解析:华为公司最高管理层
  • 正式组织 vs 非正式组织
  • 探讨:是否应该鼓励员工把公司当成家?
  • 组织管理的两个抓手:组织行为、组织结构

二、组织行为:组织的“软件”

  • 组织行为:组织管理的挑战之处
  • 组织中有三种“人”
  • 组织行为学的逻辑:个体、群体、组织

三、组织结构:组织的“硬件”

  • 组织结构:组织内的自我约定关系
  • 组织结构的重要性:金刚石 vs 石墨
  • 战略 vs 组织结构:谁决定谁?
  • 《华为公司基本法》明确给出华为的选择
  • 常见的组织结构
  • 组织结构的两种底层逻辑
  • 以纵向控制为主的设计思路:流程与规则
  • 以横向沟通为主的设计思路:自由与责任
  • 华为Huawei向左,网飞Netflix向右
  • “自由与责任”组织行得通的四个条件
  • 组织结构调整的注意事项
  • 詹姆斯·马奇:没有最佳组织结构,满意取代最优
  • 组织结构的局限性

四、全景案例:华为30年成长之路

  • 企业的经营管理具体是什么?
  • 从企业生命周期角度看华为30年成长之路
  • 华为产品定位期1987-1994
  • 产品定位期的特征
  • 直线式组织结构
  • 华为的起步:代理香港鸿年公司用户级交换机
  • C&C08交换机:华为商业帝国的产品基石
  • C&C08三大贡献
  • 任正非:企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉
  • 华为产品定位期的管理手段
  • 华为市场复制期1994-1998
  • 市场复制期的特征期
  • 职能型组织结构
  • 华为组织结构(1998年之前的组织结构)
  • 在跑马圈地的同时,注意把能力建立在组织之上
  • 组织的“强夯机”
  • 组织能力建设:从报时人到造钟师
  • 华为关键事件启示:起草《华为公司基本法》
  • 华为关键事件启示:市场部集体大辞职
  • 华为在组织建设上形成“四能”机制
  • 华为管理规范期1998-2011
  • 管理规范期的特征
  • 事业部制组织结构
  • 华为为什么不采用事业部制组织结构
  • 华为自1998年以来长期坚持使用矩阵式组织结构
  • 华为组织结构(1998-2004年)
  • 华为组织结构(2004-2011年)
  • 华为现有的组织体系,主要得益于管理规范期的10余年建设
  • 华为组织变革起点:IBM的大象为何跳起轻盈舞步?
  • 任正非:坚定用“欧美砖”修建华为的万里长城
  • 华为管理变革常态化的“元制度”(meta-routines)
  • 华为如何为管理变革护航?
  • 华为把变革当成一个完整生命周期的项目来对待
  • 经过一系列的管理规范,华为走到另外一个极端
  • 华为生态联动期2011至今
  • “云-管-端”业务协同战略决定结构改变
  • 生态联动期的特征
  • 流程型组织结构
  • 流程型组织:管理权与指挥权双向指挥
  • 华为观点:流程主导,组织从属
  • 华为变革的逻辑:流程 ➜ 组织 ➜ IT
  • 拉姆斯菲尔德主导的美军改革对华为的启示
  • 美军组织结构:军政和军令
  • 让听得见炮声的人做决策,打赢“班长的战争”
  • “机关的要求既要听,也不能全听!”
  • 华为组织结构(2011-2014年)
  • 2011年华为组织结构设计有什么问题?
  • 华为组织结构(2014-2017年)
  • 华为组织结构(2018年)
  • 华为组织结构(2019年)
  • 华为组织结构(2020年)
  • 华为近10年组织结构演进的三条主线
  • 关于组织激活:华为的实践
  • 组织的三大黑洞
  • 任正非创造性地把“熵”引入到企业管理
  • 普利高津提出“熵死”的破解之道:耗散结构
  • 任正非:华为长期推行的管理结构就是耗散结构
  • 组织结构的柔性改进四个关键点
  • 重塑队伍的灵魂和血性
  • 任正非:从全世界招300名天才少年,激活我们的队伍
  • 加大对1%人才的引入
  • 自2016年起,大力提倡炸开华为人才金字塔 

五、课程小结

  • 华为组织变革之路:持续成长30载
  • 组织的权变观:组织结构设计匹配企业发展的需要
  • 华为“中央与地方”权力迁移脉络
  • 华为成长启示:企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的
  • PCME模型:把握规律,把企业从一个阶段带向新的阶段
  • 任正非:没有成功,只有成长

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