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(华为轮值董事长郭平回应美国的制裁)

本文来源:@遇见美好的许曼,作者:许曼

2020年5月15日,美国商务部发布声明称,全面限制华为购买采用美国软件和技术生产的半导体,包括那些处于美国以外,但被列为美国商务管制清单中的生产设备,要为华为和海思生产代工前,都需要获得美国政府的许可证。

在网络上看到华为的一则回应:“没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,英雄自古多磨难。回头看,崎岖坎坷;向前看,永不言弃。”看似平淡的字句,实则是展示了华为已经默默抗下所有的制裁压力,真正展现了中国高科技本土民族企业的担当和永不言败的精神。

前几天读到的一本书,书名叫《华为管理之道》,作者邓斌,在华为任职11年,前华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问,持续跟踪研究华为管理模式15年。这本书从另一个角度让我们了解华为,通过讲解华为公司的目标管理、工作法则、工作执行等内容,从中提取、整合相关的工作法则和操作方法,从而更好地掌握和理解华为管理的本质。华为的持续成功来源于两个“道”。第一个“道”是对行业赛道的坚持,华为选择了一条很长很宽的“赛道”,就是任正非说的“信息与通信技术”主航道,坚持30余年不动摇,坚持几十万人对一个城墙口猛攻,时间是华为最好的朋友,曾经哪些遥不可及的竞争对手都被华为甩在身后。

另一个“道”就是华为管理之道,简而言之就是“以客户为中心,以奋斗者为本”。以客户为中心,解决价值获取问题;以奋斗者为本,解决价值评价和价值分配问题,这是常识,但只有极少数人能够做到。对此,不仅任正非做到了,华为内部也是照此执行,并且按照这个常识行事坚持30余年,始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导,不让雷锋吃亏,因此成了中国企业在世界的名片。

如果说“以客户为中心,以奋斗者为本”是华为管理之道的核心,那么华为管理之道是怎么落地的呢?又是谁来指挥枪?任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出“一线呼唤炮火”,之后不断被强调,变成了华为的管理准则。当时的原话是:“为了更好地服务客户,我们把指挥所建到听得到炮声的地方,把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策。打不打仗,客户决定;怎么打仗,前方说了算。由前线指挥后方,而不是后方指挥前线。”为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”,任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思,由此取得了让业界惊叹的成效,举一个关于“赋能”的案例。在华为,组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级机关干部的权力。13级是什么概念?一名通过校园招聘进入华为的研究生,工作满一年,没有犯错误,他的职级就可以默认定为13级,这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念?这在华为算是一个挺高的职级,没为华为持续做出卓越贡献,没经历16~18年的历练,很难达到这个级别。但是,一个13级的一线“小毛孩”,因为需要项目资源,可以在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话,而且对方还得接这个电话,这就是组织在机制层面的“赋能”。

华为的电话会议很有意思,往往开始时有3个人在开电话会议,两小时后,电话会议结束时,在线的可能已经有12个人了。为什么?一线向你的部门求助,你说只能提供部分资源,其他资源还需要某某部门配合,于是一线会议召集者会把你说的那个部门负责人也“拉上线”,当下就把资源确定下来。所以当这个电话会议快结束时,一线这个13级的“小毛孩”会说:“感谢家里各位兄弟的支持,我稍后写一份纪要,抄送给各位,大家明早回到部门,就把资源落实一下。”

在华为,有一个不成文的规则:会议纪要具有法律效力,电子邮件就是命令。在业界很多公司,只要董事长没签字,会议纪要很难执行。而在华为,任正非说:“我也不知道一线要多少资源合适,只能让听得到炮声的人呼唤炮火,因为他离客户最近,大家先听他的,选择先相信他,我们事后复盘时发现浪费弹药了,再‘秋后算账’、总结经验就好。”是谁赋予一个13级的年轻员工这样的指挥权?就是组织,一个优秀的组织。

通过这个案例,深刻理解了华为是如何“让听得见炮声的人呼唤炮火”的。一个企业如何构建自己的,有竞争力的管理系统,最重要的是形成“共同的语境”和“协同的行为”。军队是最好的例子,统一的语言,标准化的动作,就是战斗力的保证,在一定程度上,华为就是这样一支军队。

 最后,重温一下那句话:“回头看,崎岖坎坷;向前看,永不言弃。”相信华为未来更好!

–  END  –

 

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