（华为轮值董事长郭平回应美国的制裁）
本文来源：@遇见美好的许曼，作者：许曼
2020年5月15日，美国商务部发布声明称，全面限制华为购买采用美国软件和技术生产的半导体，包括那些处于美国以外，但被列为美国商务管制清单中的生产设备，要为华为和海思生产代工前，都需要获得美国政府的许可证。
在网络上看到华为的一则回应：“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。回头看，崎岖坎坷；向前看，永不言弃。”看似平淡的字句，实则是展示了华为已经默默抗下所有的制裁压力，真正展现了中国高科技本土民族企业的担当和永不言败的精神。
前几天读到的一本书，书名叫《华为管理之道》，作者邓斌，在华为任职11年，前华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问，持续跟踪研究华为管理模式15年。这本书从另一个角度让我们了解华为，通过讲解华为公司的目标管理、工作法则、工作执行等内容，从中提取、整合相关的工作法则和操作方法，从而更好地掌握和理解华为管理的本质。华为的持续成功来源于两个“道”。第一个“道”是对行业赛道的坚持，华为选择了一条很长很宽的“赛道”，就是任正非说的“信息与通信技术”主航道，坚持30余年不动摇，坚持几十万人对一个城墙口猛攻，时间是华为最好的朋友，曾经哪些遥不可及的竞争对手都被华为甩在身后。
另一个“道”就是华为管理之道，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题，这是常识，但只有极少数人能够做到。对此，不仅任正非做到了，华为内部也是照此执行，并且按照这个常识行事坚持30余年，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导，不让雷锋吃亏，因此成了中国企业在世界的名片。
如果说“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为管理之道的核心，那么华为管理之道是怎么落地的呢？又是谁来指挥枪？任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出“一线呼唤炮火”，之后不断被强调，变成了华为的管理准则。当时的原话是：“为了更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。”为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效，举一个关于“赋能”的案例。在华为，组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级机关干部的权力。13级是什么概念？一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没有犯错误，他的职级就可以默认定为13级，这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念？这在华为算是一个挺高的职级，没为华为持续做出卓越贡献，没经历16～18年的历练，很难达到这个级别。但是，一个13级的一线“小毛孩”，因为需要项目资源，可以在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的“赋能”。
华为的电话会议很有意思，往往开始时有3个人在开电话会议，两小时后，电话会议结束时，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。所以当这个电话会议快结束时，一线这个13级的“小毛孩”会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”
在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令。在业界很多公司，只要董事长没签字，会议纪要很难执行。而在华为，任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得到炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”是谁赋予一个13级的年轻员工这样的指挥权？就是组织，一个优秀的组织。
通过这个案例，深刻理解了华为是如何“让听得见炮声的人呼唤炮火”的。一个企业如何构建自己的，有竞争力的管理系统，最重要的是形成“共同的语境”和“协同的行为”。军队是最好的例子，统一的语言，标准化的动作，就是战斗力的保证，在一定程度上，华为就是这样一支军队。
最后，重温一下那句话：“回头看，崎岖坎坷；向前看，永不言弃。”相信华为未来更好！
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