学华为，究竟该学什么？

华为文化并不完全是网络上解说的“狼性文化”，华为狼性的呈现，是对危机的忧患，自我进取变革激发的，昨天听了邓斌老师的课，因为课后要发言，听的还算认真。

任总任正非是个很爱学习的人，他并不是一开始就懂那么多。华为人调侃自己爱“折腾”，这“折腾”是折腾自己，也是老板“逼”出来的，老板都没停下坐享其成，员工又有什么理由不进步，其实，华为的精神内核是一个怎么对待“死”字，中国的文化是忌讳这个字，但恐惧并不代表就能逃避，作为生命周期，从生到死是必然的规律，客观面对才能活得更好。华为的口号简单实在“活下来”。为活下来，变革成了这家公司的长期任务，企业大了，怎么克服官僚，山头主义，懒怠，自我陶醉，对变革的复辟等等，是老板想得最多的事。所以说，华为文化的内核是“变革”。

企业的成长可分为四个周期，创业期/机会成长期/系统成长期/重构成长期。这是一条从爬坡到下坡的抛物线，趋势是不可变的，但曲线的曲率可以改变，顶峰时刻恰是下行的开始，就如一个人，青壮年之后必然要进入逐渐衰老的时候，所以现在很提倡第二曲线的理论，这就是产品的迭代，公司的变革。

华为成长的动力就是自我变革，而对自变革有严格的规定，只能动公司5%的部分，95%是不能动的，避免为变革而变革；只对自己有利而不是对组织有利的变革；理想主义的变革。华为的变革是一种改良主义，正如一个人，动手术不能一下子把心肝肺全换了，华为的变革遵从一个“Z”字型的路线图，4个节点，从“领导知”，“全员知”，再到“试点先行”，”全员行”。

华为的创业期是贸易，代理电话机，卖电话机，80年代的市场非常巨大，那是一个这样的年代，跳下池就能捞到鱼的时代，在这个时期的生存法则比较简单，手头的产品必须是过关的，产品不行，再好的营销团队，再好的售后也挽救不了灭亡。

华为的机会成长期是盯上了电话机背后的交换机，这是真正艰苦成长的年代，在这个机会成长期，华为靠的是铁三角，班组打仗，班长是老大而不是师长师太是老大，开会，组长是可以和总监拍桌子的，师长是指挥阵地战，集中炮火支援。铁三角是以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，打破部门间壁垒，直接响应客户，客户只需要单一窗口。华为提倡班组优秀而不是个人优秀，再优秀的个人，所在团队不能发挥都是废的，先考核班组业绩再考核班长，靠着铁三角，班组打仗，华为在交换机市场生存下来，当时的对手非常强大，市场主流供应商价格高而且高傲，这也是给华为进入这一块市场提供了机会，当然华为在战术上也用了些手段，这个市场活下来之后才促成了华为有钱投入搞研发，机会成长期，是爬到峰顶的时候，可以茁壮成长，能活到这个时候的，都已经带有光环，要不要继续把路走好，这时候是出现分化的时候，公司的老臣子，有一部分会成为企业成长的阻力。

任正非在公司的系统成长期拜了一位师傅，IBM前总裁郭士纳，这位师傅是做食品出身的，科技公司不一定是要科技出身的才能领导好，郭士纳能洞察公司的病根，向董事会提问，能给我多少钱栽员（要给遣散费），得到了一个上限后，大刀阔斧花了15亿在全球裁员15,000人，扭转了公司的文化，扭亏为盈。任正非拜师的时候（07年），华为营收90亿，IBM是900亿，任正非现在已经青出于蓝，营收远超IBM，不可否认，任正非遇到一位好老师。系统成长期是企业生命周期处于下落阶段，要解决的是公司的系统化问题，纳入一个健康管理规范，解决公司的官僚没落和进取心问题，华为在11年~14年处于这个阶段。

当前面还有带头大哥的时候，跟得好，学得好，可在行业前三，这时是有参照的，有大哥在前面，你只需努力奔跑，当你已经跑到最前面，路变的由你来带，……，这就是华为现在所处的重构成长期.

华为是一家值得学习的企业，要学的不是企业本身，不是复制，你明明是开了一个士多店，华为的做法没有任何可效仿的地方，我们从一个案例中要学习的是，成长的精神和态度，读懂，仅此而已，台前演好，静读阅世~