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学华为,究竟该学什么?

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《华为管理之道》中石油集团流程与测试培训班授课现场

书享界导语

 

2019年10月8日,书享界创始人、《华为管理之道》作者邓斌在广州石油培训中心为中石油集团流程与测试培训班100多位内控岗位管理者讲授《华为管理之道》。课后,中国石油广州培训中心蔡述平就本次课程内容进行了深度思考,并根据自身理解,成文如下,分享给各位读者。

 

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学华为,究竟该学什么?
文/中国石油广州培训中心蔡述平

 

华为文化并不完全是网络上解说的“狼性文化”,华为狼性的呈现,是对危机的忧患,自我进取变革激发的,昨天听了邓斌老师的课,因为课后要发言,听的还算认真。

任总任正非是个很爱学习的人,他并不是一开始就懂那么多。华为人调侃自己爱“折腾”,这“折腾”是折腾自己,也是老板“逼”出来的,老板都没停下坐享其成,员工又有什么理由不进步,其实,华为的精神内核是一个怎么对待“死”字,中国的文化是忌讳这个字,但恐惧并不代表就能逃避,作为生命周期,从生到死是必然的规律,客观面对才能活得更好。华为的口号简单实在活下来”。为活下来,变革成了这家公司的长期任务,企业大了,怎么克服官僚,山头主义,懒怠,自我陶醉,对变革的复辟等等,是老板想得最多的事。所以说,华为文化的内核是“变革”。

企业的成长可分为四个周期,创业期/机会成长期/系统成长期/重构成长期。这是一条从爬坡到下坡的抛物线,趋势是不可变的,但曲线的曲率可以改变,顶峰时刻恰是下行的开始,就如一个人,青壮年之后必然要进入逐渐衰老的时候,所以现在很提倡第二曲线的理论,这就是产品的迭代,公司的变革。

华为成长的动力就是自我变革,而对自变革有严格的规定,只能动公司5%的部分,95%是不能动的,避免为变革而变革;只对自己有利而不是对组织有利的变革;理想主义的变革。华为的变革是一种改良主义,正如一个人,动手术不能一下子把心肝肺全换了,华为的变革遵从一个Z”字型的路线图,4个节点,从领导知”,全员知”,再到试点先行”,”全员行”。

华为的创业期是贸易,代理电话机,卖电话机,80年代的市场非常巨大,那是一个这样的年代,跳下池就能捞到鱼的时代,在这个时期的生存法则比较简单,手头的产品必须是过关的,产品不行,再好的营销团队,再好的售后也挽救不了灭亡。

华为的机会成长期是盯上了电话机背后的交换机,这是真正艰苦成长的年代,在这个机会成长期,华为靠的是铁三角,班组打仗,班长是老大而不是师长师太是老大,开会,组长是可以和总监拍桌子的,师长是指挥阵地战,集中炮火支援。铁三角是以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理团队,形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元,从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户,打破部门间壁垒,直接响应客户,客户只需要单一窗口。华为提倡班组优秀而不是个人优秀,再优秀的个人,所在团队不能发挥都是废的,先考核班组业绩再考核班长,靠着铁三角,班组打仗,华为在交换机市场生存下来,当时的对手非常强大,市场主流供应商价格高而且高傲,这也是给华为进入这一块市场提供了机会,当然华为在战术上也用了些手段,这个市场活下来之后才促成了华为有钱投入搞研发,机会成长期,是爬到峰顶的时候,可以茁壮成长,能活到这个时候的,都已经带有光环,要不要继续把路走好,这时候是出现分化的时候,公司的老臣子,有一部分会成为企业成长的阻力。

任正非在公司的系统成长期拜了一位师傅,IBM前总裁郭士纳,这位师傅是做食品出身的,科技公司不一定是要科技出身的才能领导好,郭士纳能洞察公司的病根,向董事会提问,能给我多少钱栽员(要给遣散费),得到了一个上限后,大刀阔斧花了15亿在全球裁员15,000人,扭转了公司的文化,扭亏为盈。任正非拜师的时候(07年),华为营收90亿,IBM是900亿,任正非现在已经青出于蓝,营收远超IBM,不可否认,任正非遇到一位好老师。系统成长期是企业生命周期处于下落阶段,要解决的是公司的系统化问题,纳入一个健康管理规范,解决公司的官僚没落和进取心问题,华为在11年~14年处于这个阶段。

当前面还有带头大哥的时候,跟得好,学得好,可在行业前三,这时是有参照的,有大哥在前面,你只需努力奔跑,当你已经跑到最前面,路变的由你来带,……,这就是华为现在所处的重构成长期.

华为是一家值得学习的企业,要学的不是企业本身,不是复制,你明明是开了一个士多店,华为的做法没有任何可效仿的地方,我们从一个案例中要学习的是,成长的精神和态度,读懂,仅此而已,台前演好,静读阅世~

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《 华为管理之道

邓斌/著

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