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华为流程化管理的本质

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华为流程化管理的本质

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导读:

流程化管理是目前比较热门的管理词汇,在王占刚老师从事咨询的几年里,接触过很多企业,发现不同的企业对于流程的理解差异很大。华为,一家全流程管理的公司,它的流程有何不同?成功的关键在哪里?本文将为您揭开谜底。

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华为的成功和管理的价值

华为在中国的企业当中属于一个异类

它的成功很特殊,不可复制

为什么华为会成功?

1. 时代:改革浪潮和行业的风口给华为带来发展机遇;

2.运气:在关乎企业命运的转折点,华为化险为夷,包括2003年华为“卖身”摩托罗拉。如果不是关键时期摩托罗拉换帅,叫停了本次交易,也不会有今天的华为;

3.任正非:一个企业的瓶颈往往是由企业家的瓶颈决定的,而任正非,这个饱经沧桑的老人,他的睿智、洞见,帮华为打破了发展的瓶颈,直至今天,我们还是没看到他的天花板在哪里。

任正非在1998年所写的一篇文章《不做昙花一现的英雄》,文章中提出了人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题,这些都是可以引进来的,而管理与服务是不可照搬引进的,只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论,并与自身的实践紧密结合起来,以形成我们自己的有效的服务与管理体系,并畅行于全公司、全流程。

两个数字,从1998年到2014年期间,华为在管理变革上花费的咨询费用高达300亿人民币,在IT信息化建设上的投入花费超过4000亿,其中也存在着不少推倒重来的建设,花钱买教训是学习正确花钱的必由之路。

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中日企业的对比

为什么阿米巴经营原理在中国水土不服

中国和日本的企业,在管理哲学上存在着很大的差异。日本企业哲学的核心是中国古代的儒家思想,讲究长幼有序、尊卑有别。在日本的社会价值观当中,占别人便宜是一件很可耻的事情,所以阿米巴方法在日本就能够顺利施行,可以进行合理的内部定价和结算。而中国,一个历史悠久的文明古国,但由于社会长期处于动荡不安,在各种运动当中,中国的传统文化饱受冲击,没有了信仰,也没有了统一的价值观。在很多企业当中,内斗内行,外斗外行,内部斗争比外部斗争还激烈。正是由于中日两国的企业哲学和社会价值观有差异,阿米巴工作法才在中国很多企业当中出现了水土不服。

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华为的流程化管理体系

世界上最顶尖的咨询公司,都跟华为合作过,这些公司有着不同的管理理念、方法和工具,华为吸收了这么多的管理思想,为何没有迷失?又是如何做到融会贯通,兼收并蓄的?

 

华为流程化管理的本质

其中的奥秘在于,华为的管理:中学为体,西学为用,基于不信任建立信任关系。其核心类似于中国的法家思想,假设人性是恶的,存在着恐惧、贪婪、惰怠等负面因素,必须加以抑制。华为希望构建一个不依赖于人,无生命,可传承的管理体系,就是它的流程体系。流程反映了我们对业务本质的认知,以及如何理解、引导和控制人性。好的管理应该是合乎人性的,不符合人性的管理无法长期存在。

以戚继光治军谈华为流程化管理体系设计的两个要素

第一个要素:组织意愿

有些以为是对的东西,其实有可能是错的。在戚继光主战以前,面对倭寇来犯,明军屡战屡败,戚继光主战之后却能一举扭转局势。以招兵为例,以前明军招收兵员,主要是招四川、贵州、广西这一带的人,当时这些区域属于未开化地区,民风彪悍,人们精力旺盛,用来当兵似乎很合适。

戚继光招兵则不然,他主要招收义乌、金华一带,东南沿海的渔家子弟,为什么兵员来源不一样,效果会不同?这就是管理体系设计的第一核心要素:组织意愿,管理体系设计的第一要素是要能够激发组织意愿。也就是我们的人必须有意愿把事情做好,这个事情才有做好的可能。以戚家军为例,东南沿海渔家子弟打击倭寇,是真正意义上处于保家卫国的强烈意愿,因为如果他们不能击败倭寇,受害的就是自己的父老乡亲。而对于四川、贵州、广西的兵来说,当兵主要是为了吃饷,只是一份工作,倭寇再凶残,也不会进攻四川、贵州、广西,他们对倭寇没那么痛恨,自然拼命的意愿也不强。

第二个要素:组织能力

如果你要打败你的对手,不要尝试在对手擅长的领域,用对手擅长的方式去进攻。倭寇性情凶残,武技高强,曾有少林寺500僧兵,协助明军抗击倭寇,一次战役下来,500僧兵折损一半,少林武僧常年习武尚且如此,因而靠提升士兵武技来攻打倭寇,这条路行不通。既然个体能力存在差异,那么能不能换个思路,改变组织结构,通过团队合作来抵消个体上的差异。基于这样的思路戚继光设计出了一个阵法,叫做鸳鸯阵,这个阵法是以13个人作为一个小队,阵法设计的核心是充分发挥战场上的制胜因素,一寸长,一寸强,团队当中有一个队长,两个手持一丈三尺长大毛竹的狼筅兵,四个长枪手,长兵器缺点是不灵活,特别是近战的时候,所以又配备了藤牌手和短刀手,这个阵法长短结合,攻防一体,但是需要彼此的配合,我们把它理解成管理磨合的过程。戚继光用了两年的时间来训练这套阵法,两年以后,阵法大成,首次投入战场,效果奇佳。开始投入战斗时,倭寇见到明军,非常兴奋,以为还是以往的明军,纷纷堵塞看谁杀的人多,冲到跟前才发现,这支明军跟以往的不一样,像一个大刺猬,不知道该如何下手,还没等倭寇看出门道,已经被狼筅捅翻,也不等他站起来,后面的长枪兵补上几个大窟窿。日本有一个传奇武士,号称鬼武者的川岛武藏,同样被戚家军消灭。戚继光率领戚家军,九战九捷,消灭倭寇6000多人,自身损失不超过180人。由此可见,组织结构的不同,会产生多大的差距。

很多管理者可能还有一些担心,疑惑管理团队是否会消耗掉很多公司的资源,毕竟管理干部没有创造直接的价值,是否会成为企业的负担。这是一种对于管理的误解——不相信管理能够创造额外的价值。好的管理,能够做到减员增效。有管理进步的愿望,而没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。98年华为做过一次调查,当时它的人均效益和西方公司比,至少要低三倍,我们浪费的是资源和时间,这是管理无效所造成的。还是以戚家军为例,戚家军的九次战役当中,有一次是以1500人迎战2000倭寇,仍然打的对方溃不成军,因而管理并不会产生资源的浪费,错误的管理才会。

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华为全面流程化管理体系

华为的管理体系是通过业务全面流程化来实现的,我们可以分成两个方面来看。

一方面,华为的流程是从实践中来,到实践中去,它不是凭空产生的,也不是几个天才的灵光一现。流程是金钱和教训换来的优秀实践,不断积攒和持续经营的企业核心战略资产。流程要不断吸收好的业务实践,不管它是自己的,还是竞争对手的,不能狭隘,都需固化下来,推广出去;

另外一方面,流程也承载了业务的管控要求,针对已识别(法律、法规、财务、内控、质量等)风险的规避和应急措施。

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流程应用的三重好处

 

好处一:让我们的业务标准化,并持续迭代优化,条条大路通罗马,总有一条是最短的。让新人迅速理解和适应岗位的要求,承担组织职责,摆脱对能人的依赖。现在有些企业的管理是抽疯式管理,唯上而不唯实,管理规定会自相矛盾,朝令夕改,没有导向,想一出是一出。

好的流程会让业务越转越顺,让员工理解企业的价值导向,通过流程机制来导人向善。有一个故事,春秋时期的鲁国有这样的条文规定:谁能赎出鲁国在其他诸侯国当奴仆的人,谁就可以从国库中支取一笔费用。孔子的学生子贡在其他国家做生意时,赎出了很多做奴仆的鲁国人。可是,他回国后没有去领取这笔赏金。这件事子贡自以为做得很正确,特意向孔子报告,满以为老师会赞扬一番。可是孔子摇了摇头,叹息道:“你做错了啊!至此之后,就不会再有人去赎鲁国人了。从国库拿你应得的钱,并不会损害你的德行。而不去,就不会有人再去赎人了!”孔子的另一个学生子路,曾经救了一个掉进水中的孩子。事后,孩子的父亲用一头牛来感谢子路,子路坦然接受了牛。孔子得知了这件事后,特别高兴地说:“子路做得对,从今之后鲁国人一定都乐于救人了!”孔子的话是正确的,在子贡的影响下,以后鲁国很少有人会在国外赎回做奴仆的鲁国人,而在子路的带领下,鲁国常常有人救助掉进水中的人。有些企业家会曲解华为的一些管理做法,当然不排除有些人是故意的,比如华为倡导以奋斗者为本,很多企业家觉得很好,要求员工向华为学习,要多加班,而且没有加班费。但是华为这句话后面还有一句:不让雷锋吃亏,这句话被很多企业自动忽略掉了。管理的核心是理解、引导、顺应人性,不要把管理当成愚弄员工的工具。

好处二:让我们学会如何去管理业务,知道什么该管,什么不该管,不给业务添乱。很多业务出身的干部会有一种心理焦虑,总觉得不管点儿什么心里就不踏实。但不关注公司的整体利益,只孤立地在一小块地方去思考自己管理的进步,这种局部改进只会以牺牲其它部门的利益为代价。就像在高速公路上增加了很多收费站,降低了车运行速度的同时,还增加了很多运行成本。

管理本身并不增值,而且还会消耗资源,对于企业而言,如何判断管理是否有效?可以通过两个问题来判断,第一,这个管理活动能不能提升业务质量?第二,这个管理活动有没有控制业务风险?如果这两点作用都没有起到,那这个管理活动很可能就是无效的管理。对于企业而言,所有的事情可以分为两类,一类是突发事件,一类是例行事情。突发事件需要人去处理,这是管理者发挥价值的时候,而例行事情的管理则由流程把控。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面,并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后,我们的管理能力才会越来越强大。

好处三:能让我们相对客观的评价业务做的好不好。依靠的是流程质量评价体系,通过流程指标来进行业务监测。举个例子,在华为的营销流程当中有一个评价指标,叫做项目立项及时性。它指的是对于重大项目,如果从项目立项到签单,之间的时间间隔少于30天,系统中会判定这个项目存在着质量缺陷。

在华为所在的通信行业,项目金额大、周期长、决策复杂,如果从立项到签单的时间过短,我们对于客户的引导、公关、方案交流、价值传递就会不充分,在没有充分展示我们的项目优势的前提下,这个合同很可能是以牺牲交易质量为代价来获取的,比如说商务,或者其它承诺,增加了我们的成本,损失了本应能获取的利润。这个指标反映了我们业务运作与管理当中存在的不足,可能有两种隐患,一种是我们的团队发现项目机会的时间太晚,仓促应战,这是我们对客户的关注不够,在组织当中对于这种行为,称之为“无知”;还有一种情况是这个项目机会一线团队早已发现,但是项目有很大风险,一线因为担心丢单被问责,故意瞒报。等到项目明朗了,才申请了立项,以便可以申请重大项目评奖。这种既想捞好处,又不想被监管的行为,性质比较恶劣,组织上把这种行为称之为“无耻”。所以一旦出现这种指标问题,质量部门就需要启动管理回溯,定位一下具体是什么原因。

当然,利用流程质量管理体系对于业务进行监控,是需要建立在业务已经按照流程要求稳定运行的基础上,无法一蹴而就。对于绝大部分企业而言,现实的做法是先解决业务如何做,业务如何管,把业务转起来以后,才有可能去评价业务好与不好。如果没有良好的管理,就不可能有市场的扩张,就不可能有所前进,所以管理的优化和服务意识的建立应该是公司的战略转折点。没有好的管理作为支撑,作为小公司,即使有世界级的发明,超时代的发明,但这个发明一旦被大公司察觉之后,他们在很短时间内完全可能做出超过我们很多的产品。不去提升企业的管理能力,有机会也抓不住,新技术的出现往往不能给我们带来巨大的利益,这个巨大利益的产生完全依靠优良的管理和良好的服务。

罗马不是一天建成的,世界上唯一不变的就是变化,贯彻永恒的是管理改进。

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本文作者

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王占刚

14年华为工作经验

原华为白俄罗斯COO

铁三角变革项目负责人

LTC营销变革全球样板点负责人

历经研发、市场、管理等岗位的锤炼

对破解客户关系管理困局有成功的一线经验

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