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前阿里巴巴销售副总裁的11页PPT,说透管理基本方法

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前阿里巴巴销售副总裁的11页PPT,说透管理基本方法

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导读:

 

干嘉伟,人称“阿干”,他不仅是高瓴资本运营合伙人、美团“互联网+大学”校长、前美团COO、还是前阿里巴巴销售副总裁、阿里巴巴第67号员工和中供铁军代表人物。

从阿里到美团,在管理上,他道出了很多管理与选择的智慧。

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绝大多数企业

都是自己折腾死的

一支优秀的团队,执行力非常重要。
 
做企业需要落地执行。我把执行分为两种:战略执行和战术执行。它们的重要性是不一样的,相当于小数点的前面和后面。
 
战术执行环节出问题很正常,就像头痛感冒,都是小毛病。

但在战略执行环节是做企业最有价值的地方,很多时候都是生和死。因此,在战略执行环节,别瞎折腾。
 
最近看到很多企业动不动就讲要战略转型,动不动就 all in,一年all in 好几次。除非他是瞎说,或是想让大家卖力一点,如果是真的all in,一年几次是很吓人的,对组织伤害很大。

绝大多数企业都是自己折腾死,而不是被别人搞死的,这就是在战略执行上出了很大问题。
 
马云说,销售是为客户创造价值的过程。他经常举一个例子,说好的医生给病人看病,先问头疼还是脚疼、怎么疼,最后给开药,而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念,还是我个人的影响都比较大。
 
执行力虽然重要,但它是一个必要不充分条件。比如,阿里有情有义的文化确实发挥了很大价值。
 
有情有义的文化确实在阿里整个团队中发挥了很大的价值,但我不认为它是一个普遍的、必要的规律,它只是一个小方法论,方法论有大有小,更重要的是从业务本质去思考。
 
在阿里,我本人不太参与里面的圈子,打牌打麻将机会也比较少。有情有义是好的,但这更多是管理人员的个人风格,或者说,是阿里早期阶段的业务特点,导致这种风格的人密度高一些。

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让80%员工达到最佳水平的80%

生活就能很幸福

到了美团之后,我就开始找销冠的路径。


我要解决的是:美团的1万多人都能最大化发挥他们的生产力,而不是一个城市的业务经理不好业绩就差、经理好业绩就好。

对营销管理而言,大部分是出在定义错了优秀,把不那么可持续的、复制的取巧定义为了优秀,鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情。

因为销售里很多东西是不可复制、不可规模,甚至不正确的。

比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源,这都是不可复制的。如果把这些作为榜样,对团队可能是一种打击。


所以我当时的逻辑就是,找到值得并且可以复制和规模化的销冠,再通过管理把它复制到其他人身上。

管理本身就是追求确定性的一个杠杆,只要让80%的人达到最好的那个人80%的水平,生活就能很幸福。

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我在美团5年

管理就靠11页PPT

我在美团五年,和大家讲销售管理,就那几个PPT,总共11页。

有效的底层方法就那几种,应该十年如一日盯着,不断保证优化。
 
管理不是看你管过多少人,而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了,管500人和管5万人没有本质差别。如果基本方法不对,哪怕50人也管得鸡飞狗跳。

述职是管理的基本动作,我不是投资人,但根据有限的观察和理解,这个方法论用在投资上也可以成立。
 
我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫,觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么,就是因为他看得比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍,当然比我更有机会看到好的。

没有什么天然更聪明,你就是看得多。
 
一样的道理,review是培养团队、提升下属一个最重要的方法。

说白了,它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的,下级听一下,然后手把手辅导他。
 
培训也是个有效的方法。2014年时,团购是低毛利,但我们还是挤出钱给新员工培训。

培训最后一个环节是分享,美团到现在还保留着。2014年我做了99场分享,每场2个小时以上,基本上每周2场。
 
管理上有效的方法就那么几个,大家都知道,只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

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培养人才最重要的是review,选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题,包括招聘。
 
人才招聘容易出问题,关键是因为缺少坐标。
 
什么叫缺少坐标?就是我不知道现在员工水平如何,能看到一个人的一堆毛病,但他做得不错,也了解业务,很难决定到底是要这个人还是把他换掉,包括这个人履历很牛,猎头重点推荐,来了却发现水土不服,也是因为在人的识别上缺少坐标。
 
因此,我发明了一个人才三分法,即“野生纯天然”、“见过好体系”和“建过好体系”。这个三分法虽然粗糙,但是简单好用。
 
第一层是“野生纯天然”,大多数人都属于这种。

指的是虽然很多人看起来资深,在某个行业干了很多年,简历也很漂亮,但其实那些事情也许就是会客观发生的,任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

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更厉害一点是“见过好体系”,也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼,比如我们公认的早年阿里B2B的销售、腾讯的产品、美团的地推。

除此之外,还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点,他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

 
最顶尖的配置,就是“建过好体系”。

他不仅见识过好体系,还知道橘生淮南为橘,生淮北为枳,能用系统方法论,因地制宜建立一个好体系。

很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力,而仅仅照搬之前的体系。

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成功的窄门

只有那么几扇

我认为在个人成长方面,首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望,或说野心,太佛系谈不上快速进步。

如果一定要讲方法论,肯定要有一颗折腾的心,对自己有更高的期望。
 
大部分人都是因为有了期望,才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福,而这种人里只有很少数能成大事。
 
我认为成功的窄门客观上只有那么几扇,应该想办法进去。

而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。之前讲的反复 all in也是这个道理。
 
靠运气很难持续赢,很可能到最后收割胜利果实的不是你。
 
美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上,面对中国最强大的互联网公司阿里,大家可以假设一些偶然因素,比如不是王兴,而是换任何一家其他公司做这个,它有没有可能走到今天?

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王兴也好,马云也好,都很难复制,这个要天时地利人和。

坦白来讲,最厉害的还是时代。或者更底层一点,最厉害的还是地理,有什么样的地理就有什么样的国家,也就会有什么样的发展规律。相比之下,个人都是渺小的。
 
很多时候我们回头看自己犯的错误,本质上还是在一片丛林中前进的时候,手里没有地图。

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干嘉伟11页管理PPT

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