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任正非:如何打造一支“派得出、动得了、打得赢”的队伍

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任正非:如何打造一支“派得出、动得了、打得赢”的队伍01

书享界导语:

 

你看一家优秀企业和普通企业最大的差别是什么?仔细观察,往往不是产品和服务,而是员工的精神力。我相信各位企业家朋友看到这篇文章,会深深感受到华为与众不同的精神力! 

 

邓斌,书享界创始人

2019.6.11

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*本文来源:乔诺之声、蓝血研究(lanxueyanjiu)

说实话,干部去一线作战并不是什么新鲜事。华为曾经在很短的短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家和干部,把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。

这么多的高级专家和干部,按华为全员持股政策和优厚的薪酬体系,都是百万、千万乃至亿万富翁了,早已财富相对自由的他们,老板一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线,不得不佩服华为的干部管理体系。

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别人家的干部?

很多企业在发展到50~100亿元左右规模,或者通过业务多元化实现进一步扩张的时候,往往发现会遇到很大的瓶颈,这其中一个重要的原因,就在于干部队伍无法支撑。

无论是数量还是质量,都不能匹配新的形势,而且干部队伍的活力和动力不足,冲劲儿不够,思想惰怠。此外,干部队伍的专业及管理能力较低,特别是业务转型升级或进入到新的业务领域,干部队伍的能力明显欠缺。

反观华为,其干部队伍有着几个明显的特点:

数量大且执行力极强:公司一声令下,背起背包就冲向五湖四海;

管理能力出色,能够满足业务不断发展的需求;

愿意和公司生死与共,敢闯敢拼且能够持续奋斗。

这是一只名副其实的“铁军”,这支铁军有4个特质。

简单概括为:派得出、动得了、打得赢、不变质。这是华为过去乃至于未来持续胜利的关键。华为为了打造这只“铁军”,前后用了二十多年的时间。

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派  得  出

什么是“派得出”?

对于华为来说,其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”,早期在实施路径上强调“以农村包围城市”,因此在具体操作中一定要密切贴近客户,深入到国内国外的不发达地区。

这对于干部建设就提出了很高的要求,一方面需要大批量的合格干部,同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作,特别是到艰苦的地方去。

华为是怎么做到的呢?

其实,除了思想引导之外,更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起。

首先,在干部选拔的基本条件中明确了,“在华为,没有一线经验的人不能做干部”;无论哪个部门,凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职;同时,“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部,优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部,从出成绩的团队出干部”。

也就是说,在华为要想成为干部,特别是正职干部,一定要在一线实战历练过。注意,如果只是在条件较好的一线混几年,镀镀金还不行,还一定要干出成绩,还得是在是艰苦地区主战场。

这些标准说说容易,但真正能够做到实处可不简单,华为说到做到,绝大多数的干部,无论是研发、供应链,还是职能部门,都要深入一线,去做营销和客户服务类的工作,这是干部成长的必经之路,别说是新员工进公司要去一线锻炼,就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。

反观其它企业,能够做到这点的绝对是凤毛麟角。

究其原因,一方面是内部的机制无法支持,更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性。殊不知,华为成功的最重要秘诀之一,“以客户为中心”,不正是从干部能够“派得出”开始的吗?

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动  得  了

什么叫做“动得了”?

“动得了”就是说干部一定得流动起来,干部在一个地方工作很多年,容易形成山头,且很难持续激发活力,同时人员技能单一,本位主义很强,所谓“流水不腐,户枢不蠹”这个道理大家都很清楚。

但在干部管理中,“动得了”是最难做到的,很多企业中,一方面干部数量不多,而且干部技能比较单一,更重要的是,干部自己不愿意流动,加之有些以功自居,谁也动他不得,更不要说能上能下了。所以在企业里,干部“动得了”是很难做到的,但一但做到,对于提升干部综合能力,激发组织活力,其效果也是非常显著的。

在华为,干部流动真正做到了“三维流动”:

一是横向的流动,即岗位轮调;

二是纵向的流动,即能上能下;

三是内外的流动,即能进能出。

如何才能做到“动得了”?

华为能够做到这些,首先归因于华为的人才观。

任总说,“华为尊重人才,但绝不迁就人才”,在这一思想指导下,每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会,但如果居功自傲,或者恃才傲物,华为绝不会放纵和迁就。

每个干部都很清楚公司这一政策导向,也就很少有人会这样去考虑,这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰,一切基于业务需要的一个秘诀。

华为强调干部是公司资源,特别是中高级的干部,由公司总部进行统一管理,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。不会出现派不出,调不动的问题。

同时,干部的频繁轮岗,的确会产生新岗位的适应性问题,一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索,跌跌撞撞,而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制,干部进入一个新岗位,特别是跨了多领域进行发展的时候,如果管理跨度比较大的关键岗位,干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划,协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程,让干部迅速适应新的岗位。

相比横向的岗位轮换,“能上能下、能进能出”更是艰难,对于中国企业而言,这可不仅仅是有个制度规定就能做到的,但这在华为,不但已经做到,而且已经成为普遍的现象。

华为之所以能够做到这点,还要追溯到20年前。

1996年,华为在市场部推行“集体大辞职”活动,在之后的两三年,华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动,从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

后来,华为每年都会对分层来淘汰10%的干部。高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的,而且大家都能够普遍能够接受,很少出现因为干部上上下下带来的动荡,当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论,除了一些心理承受能力较弱者离开外,对于大多数降职干部,反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力。

为什么华为敢于推行干部能上能下,而且大多数干部能坦然面对这些职位或薪酬的升降调整呢?

其实,真正能够修炼到“圣人”,完全不计个人荣辱得失的人毕竟是少数,主要是华为有很好的制度设计:

一是特别注意人才培养,很多岗位都有后备干部,所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响。

二是华为的双通道职业发展体系,除了管理线,还有技术线和专业线。如果某些干部做不了成功的管理者,可以转型为专业领域的高级专业人员,此时实际收入和待遇不会发生大的变化,说不定还会有所提升。

三是干部能下也能再上,很多干部知耻而后勇,降职后努力工作,绩效取得了明显的改善后又获得了升职的机会,甚至有可能比以前职位还高,这也是很常见的情况。

所以,这些制度保障加之公司文化的宣导,可以使得华为能够比较顺利的做到干部能上能下、能进能出。

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打  得  赢

如何才能确保“打得赢”?

对于一支军队而言,“打得赢”是其存在的核心价值,华为“铁军”多年来攻城略地,一路凯歌,与其干部队伍的能力建设是密不可分的。为了打造干部队伍的能力,华为采用了与很多公司不太一样的做法。

一方面,华为要求,只有绩效前 25%的人可以被选拔干部,这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这条干部标准的意思。

每一个人都是站在相同的起跑线上,只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马,绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质”,就去刻意培养,这和很多公司的理念不太一样。

也就是说,在华为就算你很有潜质,能说会道,思路清晰,怎么看怎么像个管理者,老板也很喜欢你,但只要你没有上过前线,没有打过胜仗,没有做出突出的绩效表现,你都不可能出现在后备干部培养名单中。

能力培养方面,华为更是有着自己的特色。

对于华为这样高速发展的公司而言,大量的干部跑步上岗,从一个专业的独立贡献者成长为带队伍的管理者,如何快速的成批量的培养干部,帮助他们实现角色的转换和管理技能的提升,是干部部门面临的一个巨大的挑战。

其实,这个问题对于很多快速发展的企业都是常见的,但大多数公司都没有很好的解决方案。常见的做法是使用领导力素质模型,但通过实际调查发现,在国内能够把领导力素质模型真正用起来,并取得实际效果的例子非常少。

而华为在98年启动大批量的干部培养行动时,推行的是一套非常与众不同的方式,即所谓的“干部任职资格体系”。

这套华为自建的任职资格体系紧贴业务,通过行为认证促使干部管理职业化水平的提升,从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能。这些批量培养出的高素质的职业经理人队伍,通过在实际工作中改进管理行为,不断提高工作绩效,成为“打得赢”的基础。

此外,构建“打得赢“的干部队伍还有一个更关键的招数,就是前面说到的干部轮换机制。

华为在全公司推行干部轮换制,干部进行各部门轮换时,除了部门内的小循环外,很多干部的岗位调整往往是跨系统的大循环,比如说研发的去市场,去供应链,再到采购,经过多个业务领域的历练后,干部的综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

无论是开发产品,还是了解客户需求服务客户,还是生产制造等各个环节都样样精通,较之于一般企业常见的楼梯式的培养,华为这种“之”字形的培养路线,培养出的是具有综合能力和系统思考力的干部,这些多面手再用上十八般武艺在市场上竞争,面对技能单一且割裂的对手,怎么可能不打胜仗。

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不  变  质

如何才能做到“不变质”?

很多企业发展到一定阶段,特别是居于行业领先地位的时候,干部个人也拥有了相当的社会地位和良好的生活状况,而此时往往是最容易出现问题的时候:如不再愿意继续努力,居功自傲、消极惰怠、腐败变质等等,这是困扰企业的一个常见现象。

华为同样面临这种挑战:基于全员持股政策和优厚的薪酬体系,很多干部已经实现了财富的相对自由,如何让他们保持激情和斗志,永远“不变质”是个更大的难题,但华为在这个方面无疑做得非常成功。

华为做到这些,有几个关键的举措:

首先,华为十分强调企业文化的宣导和传承,对于干部队伍的要求非常明确,“以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”就是干部必须永续坚持并传承的核心价值观,倡导奋斗精神,干部只有成为“奋斗者“,能够和公司一起长期艰苦奋斗,在华为才有可能持续发展。

因此绝大多数干部都会积极主动申请成为奋斗者,并且在工作中全情投入,努力奋斗。而且,华为还强调,作为干部,不仅自己要持续奋斗,还要传递这一核心价值观,带动要让下属和同僚,在公司各个层级营造共同奋斗的氛围,此外,结合定期举行的高级干部反腐宣誓等文化活动,让长期艰苦奋斗的企业文化深入人心。

其次,在薪酬分配方面持续优化,调整干部收入结构,逐步降低资本所得,即股权收入,提升劳动所得,即薪资奖金,通过导入TUP等新的方法,实现长期激励模式变革,体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多,拉车的时候比不拉车的时候拿得多”的激励理念。

在这种激励理念的导向下,只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益,而对于已经满足现状,小富即安的干部,坚决予以淘汰,激活沉淀层。

因此,在华为,某个干部个人有可能惰怠,但整个干部队伍却永远处于激活状态,能够做到“不变质”。

综上所述,华为通过二十多年的积累,通过一系列的创新的手段,独特的干部管理理念,全新的激励机制和配套保障,成功的打造出了一只庞大的“派得出、动得了、打得赢、不变质”的干部队伍,这些打造铁军的成功经验,以及支撑这些成功经验背后的干部管理体系框架,非常值得其他企业借鉴。

7月19-20日,管理学博士、华夏基石首席战略与组织专家苗兆光以及书享界创始人、华为企业咨询业务核心开创者邓斌将用两天时间,为大家讲解华为管理之道,从增长方式、企业变革、干部管理、华为文化等多个维度分析,辅以40余个案例解读,帮助企业管理者学习华为管理方法论并从中获得企业管理解决方案。扫描下方二维码,立即报名参加。

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春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还

——任正非在“出征•磨砺•赢未来”研发将士出征大会的讲话

2016年10月28日

在当前行业数字化及网络转型的时机,我们从研发集结了2000名高级专家及干部,奔赴战场,与几万名熟悉场景的前线将士,结合在一起,形成一股铁流。在机会窗开启的时间,扑上去,撕开它,纵向发展,横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的,“做多连接,撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代,世界的战略高地我们没有占据,我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样,以招聘新员工培训后扑入战场,等3~5年他们成熟的时候,这个机会窗已经半开半掩了,我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此,我们短时间直接选拔了,有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场,他们对技术深刻的理解能力,与前线将士的战场掌控能力结合在一起,一定会胜利的。

像这样的誓师大会,我印象很深的,还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还”的大标语,充满了一种悲壮,其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明,我们需要世界市场的成功,在完全不了解世界的情况,就踏入了茫茫的“五洲四洋”,那时非洲还在战乱中……。风萧萧兮易水寒,在那外汇管制的时代,常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入,融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了,不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公,还是因私,献出了生命的人。我们今天已有大片土地,一定能找到纪念他们的形式。

今天我们的勇士又要出征了,我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍,我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元,改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军,创造成绩,多生产粮食外。在新的机会领域,我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域,图像虽然我们领先,但海外除德国大规模实践的经验外,在其他国家还没有规模化的成功,还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求,我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干,让小老师逐渐成为“大教授”;让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女,机会将降临有准备的人。大江东去浪淘沙,天翻地覆慨而慷,不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台,才能不下台。

服务是我们进攻中的重要防线,网络容量越来越大,越来越复杂,维护越来越困难,任何新公司、黑天鹅要全球化,都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防线”,我们这道历时28年建立的服务体系,不是容易超越的,特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步,为我们建立了巩固的防线,使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军,建立起对未来复杂网络,更巩固的防线。“江山代有才人出”,服务将是我们不败的基础。

20多年前我们走出国门,是为了身份的证明,我们曾借用二战苏联红军瓦西里•克洛奇科夫的一句口号,“背后就是莫斯科,我们已无退路”。莫斯科不是我们的,我们根本就没有任何退路。我们向前走,被认为是共产主义在进攻,退后被认为是资本主义在萌芽,当我们拖着疲惫的身体回到家里时,面对陌生的妻儿,一句话也说不出来,因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏,给他们讲讲故事……的时候,我们生命的时间,完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有一天会明白,他们的父、母无怨无悔的一生,明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类,没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是,我们永远不能报答自己父辈的良心自责,将久久萦怀。

我们除了在市场战线要获得成功外,在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外,将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域,因为这个时代发展太快了,网络进步的恐怖式发展,使我们不能按过去科学家发表论文,我们理解后去做工程实验,然后产品,这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候,探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索,不怕失败。而且要越过工卡文化,大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的,我们支持科学家是无私的,投资并不占据他的论文,不占有他的专利、他的成果,我们只需要有知晓权。不光是成功的,包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样,你可以照亮我,也可以照亮别人,而且灯塔是你的,完全不影响你产业化。

我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场,让他们真正去理解客户需求,背上他们自己制造的降落伞,空降到战火缤纷的战场。“春江水暖鸭先知,你不下水,怎么知道天气变化”。当前“天气预报”绝大多数都是美国作出的。美国不仅集中了大量优秀人才,而且创新机制、创新动力汹湧澎湃。我们要敢于聚焦目标,饱和攻击,英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量,对准同一城墙口,数十年持之以恒的攻击。敢于在狭义的技术领域,也为人类作出“天气预报”。努力在基础科学上领先,与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的,不是狭义的。

正如胡厚崑所说的,我们每年要破格提拔4000多个员工,以激活奋斗的力量。让优秀人才在最佳时间、最佳角色,作出贡献。人力资源的评价体系要一国一制,用什么考核什么,不进行无目的的考核,让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象,避免华为过早地沉淀和死亡。

郭平提出,用法律遵从的确定性,来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平,结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长,但不能就此满足。要有应对金融危机的预案,要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。

三十年的奋斗,我们已从幼稚走向了成熟,成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力,奋斗者充满一种精神,没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心,胜利鼓舞着我们,让我们的青春无愧无悔吧。

春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还。

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任正非:华为从北坡攀登珠峰,随身只有干粮和雪水

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