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华为为何选择责任中心制,而非事业部制?

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华为为何选择责任中心制,而非事业部制?01

书享界导语:

 

我在讲授《华为管理之道》这门课时,经常被问到一个问题:华为18万人,为什么不采用事业部制,而选择责任中心制?是不是事业部制不好?我经常从这个角度回答:事业部制非常好,华为隔壁的美的,就是事业部制,也非常成功。华为选择责任中心制,主要是华为所在的产业需要聚合智慧“打群架”,在华为,很难说哪件事情是哪个部门能单兵独斗打下来的,需要通力合作才行,所以,至今没有采用销售提成,而采用奖金方式激励销售团队。

 

这几天,与原华为资深财经专家王华林老师交流,他从财经角度对这个问题给出专业答案,让我茅塞顿开。征得他的授权,书享界刊登他的一篇原创文章,与关心华为管理的企业家朋友们分享。王华林老师近期有公开课,感兴趣的朋友可留意文末。

 

邓斌,书享界创始人

2019.06.06

01

华为为何选择责任中心制,而非事业部制?

文|王华林

责任中心管理的本质是,合理的把整个公司的经营责任,根据组织在公司的经营职责定位,分解到各个组织中去,通过经营指标的牵引,形成组织间的目标协同,力出一孔的运作机制。这是华为销售、研发、生产等作战部门及财经管理、人力资源等平台部门协同一致,保持超强战斗力的机制保障。

 

目前90%以上的研发制造类企业由于公司规模不断扩大,会出现原有的组织架构无法匹配公司规模的问题,从而需要进行组织调整。

 

举例

一家公司,由于公司规模扩大,原有的组织架构不能支持业务的高效管理。公司现有四个产品线所面对的客户相同,A产品线是公司收入主力,占公司销售收入60%;B产品线是公司现在快速增长的产品线,销售年增长50%。C和D产品线是公司希望孵化和拓展的,但目前无论从规模,亦或是增长的角度上看,成绩都未能令公司满意。

 

协同性的主要问题是利益如何协同

   

 

1
同一部门内缺乏有效的协同机制

 

销售最愿意卖的是A产品,其次是B产品。由于C和D产品处于孵化期,许多问题并不完善,销售人员担心消耗客户关系,而且客户的表面需求量也不大,因而并不愿意放心思在销售C和D产品。再者,研发多是传统产品出身,倾向于做熟悉的A和B产品,对于公司战略未来的C和D产品明显支持不足。

 

 

2
不同部门之间的配合同样存在协同性问题

 

销售和研发协同不足,销售抱怨研发没有针对客户需求开发产品,研发也在抱怨销售组织的能力再不如从前;销售和生产也协同不足,销售抱怨生产供货不及时,生产抱怨销售预测不准确,导致加班加点还有大量存货和呆滞料。同时公司应收账款增加,积压在年末集中回款,导致公司日常经营的资金面紧张,需要银行贷款支撑。

 

面对这些问题,绝大多数公司的解决方案是,按照产品线划分事业部,把销售和研发部门拆分到不同的事业部,每个事业部都有自己独立的销售、研发和生产。这样在同一个事业部内,事业部的负责人像管理小公司一样,确保各部门以内、各部门之间的协同。同时每个事业部独立核算,方便评价和激励细致化。

 

 

华为在公司规模扩大之后也遇到同样的问题。公司规模变大后,很多人对公司认知变得陌生,应当采取怎样的办法去管理是个问题。任总当时让顾问进行研究,顾问提交报告,建议使用GE的模式,杰克·韦尔奇用的就是事业部制。每个事业部一定要在行业中做到第一第二,否则就应该撤掉。顾问为华为出过一个方案:按产品线实行功能封闭的运作。其后,华为支付了顾问费,但咨询公司顾问撤出项目后,方案基本上被搁置,并未真正实行。

 

任总不赞成在华为整个体系里设置事业部,因为华为的客户具有集中的特点,技术共享性很强,所以如果要设置事业部,将研、产、销划开,就等同于把客户资源割裂,把研发的技术体系割裂,这样华为的优势就会被消减。

 

对外方面,如果多个事业部面向同样的客户,例如跨国运营商和国内运营商销售,客户会问:谁代表华为呢?

 

除此以外,客户需要完整的解决方案,如果在事业部制度下,移动只提供无线的方案,固网只提供固网的方案,业务软件只提供软件的方案,谁给客户提供全面的解决方案呢?

 

由于华为的战略是聚焦的,因而事业部制这样的体制和组织模式在华为的核心业务领域,基本上被否定。

 

三个问题

1. 在客户界面,谁代表华为;

2. 谁给客户提供全面的解决方案;

3. 战略聚焦;

 

不应当用组织调整掩盖管理能力的低水平。

 

但是反过来说,就像黑格尔讲的“存在就是合理的”。如果把管理的低水平看作组织成员问题解决过程中,理性选择的现实特征的话,由于提升管理能力需要长期的努力,与其漫长等待能力的提升,不如先改变组织结构使之简化,以适应管理水平的现状,这种做法也是可以理解的,但不利于企业的长远发展。

 

 

这也可能是中国企业不论规模大小,都会崇尚事业部的原因,它反映出中国大部分企业的管理水平较为低下。

 

这并不是企业战略所决定的。一种是由于盲目的多元化导致的分权,另一种是由于能力驾驭不了组织的复杂性所导致的分权。

 

我在与管理团队交流时提出以下三个问题:

 

1. 对于公司产品线的客户重叠现象,哪个产品线的销售在客户界面是代表公司的?当某产品线的销售知道客户有另一产品线的需求时,是否会传递到另一个产品线上的销售?

 

2. 将公司量少且不精的研发人员分拆到各个事业部,是否有能力承接未来的技术和新产品开发,是否能跟公司做强研发的战略匹配?研发人员培养以及技术积累能否做起?

 

3.   未来公司推起新项目研发,应选择哪一产品线来负责孵化?

这种事业部的安排,看上去好像是业界通行的事业部制的组织调整,核算清楚,权责明确。

 

其本质上却是企业规模做大后,管理能力跟不上企业规模的扩大速度,减少管理幅度,没有流程构建能力,企图用人治去解决管理落后的问题。

华为如何治“病”

   

原则一
在集权的基础上分权

 

公司规模扩大后,必然需要分权。但是分权需要在集权的基础上分权。集权是为了保证力出一孔,更好的聚焦主航道,把企业有限的资源聚集一点,撕开口子,扩大战果。

任总总结华为的经验有三点,其中一点正是战略聚焦。

 

持续不断地进行战略聚焦,而聚焦的必然要求就是力出一孔,压强原则。

 

这就需要一个企业对于资源的掌控和投入服从于企业的战略选择,而且这个战略选择是聚焦的。

 

“聚焦”这个词对于中国企业来说,不管强调多少遍,都并不为过。

 

原则二
自己复杂而让客户简单

 

企业的组织划分和职责设计有个根本目标,就是让客户变简单。但很多企业却是让自己简单,让客户复杂。没有高效、优质、低成本地给客户提供服务和创造价值。

 

确定原则后,企业管理团队将面对一个两难的选择,既要通过集权保持资源集中,产生规模和集约化,又要协同好公司的核心部门(销售、研发、生产),协同一致为客户创造价值。

 

华为的协同机制

1.通过责任中心组合管理,落实经营责任到组织KPI,根据应负经营责任的不同,把公司销售、研发、供应链、财经、人力资源,划分为利润中心、成本中心和费用中心。

 

2.通过责任中心的目标互锁,来解决作战部门之前协同,以及作战部门与平台支撑部门协同问题。

 

以销售为例
 

【做大规模是最重要的目标】

华为销售在早期只承担规模指标,当时销售最重要的考核指标是订货,也就是合同额。由于华为早期主要业务是设备售卖,设备的制造物料成本很低,成本主要产生在研发上,因而规模可带动利润。在这种市场环境下,做大规模是最重要的目标。

 

【承担收入指标】

由于销售组织只承担合同额指标,过度承诺以及虚假合同等问题也逐渐凸显。为了解决此问题,销售除了需要承担合同额指标以外,还需承担收入指标,即销售需要考虑签约的合同的可执行性以及客户的满意度。但旧的问题解决后,新的问题也随之而来:通过低价合同牺牲利润换取订单就是典型。

 

【贡献毛利】

由于销售不对利润负责,大量空运以及紧急要货,大量牺牲了公司的利润。在华为海外市场,运费占成本极大比例,运费差异可能决定项目是否盈利。如果销售不对利润负责,会出现大量紧急要货而使用空运的情况,侵蚀公司大额利润。所以销售组织需要承担利润指标,即贡献毛利。华为责任中心管理有个原则:给员工的指标,必须是员工能承担的。

 

【高效运营】

销售只承担利润指标并不足够,公司希望的是高效运营。汇款指标不能只考核回款绝对额,由于资金具有时间价值,因而公司仍需考核及时回款,提前回款,修改付款条款缩短回款周期等方面。

 

【被管理者自我管理】

销售预测不准,一方面导致大量库存积压,另一方面占用公司的资金。一般公司只让供应链承担这个指标,导致真假需求分辨不清;所以华为提出了“运营资产资金占用”这个指标。从需求发起开始,就开始算资金占用,销售对滞销库存负责。

 

因为本质上,需求之后伴随着采购、生产、运输等活动都需要是公司提前垫付资金。这样更能驱使销售在提出需求的时候,多方面、多渠道去甄别客户真实需求。

 

最好的管理,是让被管理者自我管理,而不是让管理者代替他来做管理。

◆ 本文作者 ◆

华为为何选择责任中心制,而非事业部制?王华林

12年华为工作经验,历任某地区CFO,财经数据管理部部长,财经应收业务中心经理,财经收入业务中心经理、合同履行项目业务经理。在地区部,通过聚焦战略产品和市场,抓项目四算落地,实现净利润同比年增长20%。领导华为财经数据管理部组建,建立财经数据管控体系,支撑华为集团报告架构体系及集团预算考核。领导开发华为集团合同履行系统,管理集团全球合同履行和应收账款信息,支撑OTC流程有效运作。

 

王华林老师在企业战略绩效与运营管控、财经体系架构、全预算管理、OTC流程变革设计、数据治理架构、数据质量管理体系建设等领域均有建树。2019年6月13日至6月14日,王华林老师《支撑战略的经营管理实践——华为业财融合及经营管理》课程即将举办,如对本课程感兴趣,可与书享界学务老师接洽。

 

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