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第11期推荐 | 财散人聚:华为如何分钱


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第11期推荐|《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》

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菇凉说:

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  华为管理层把华为企业文化提炼为’三句半’:以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、自我批判。这里重点探讨前两句。第一句“以客户为中心”解决价值获取问题,客户为衣食父母,它活得好华为才能活得好,它赚钱了才有钱购买华为产品,就是“钱从哪里来”的问题,以衣食父母为中心是天经地义的,华为之所以将其放在第一句,明确反对“以技术为中心”的自负情结。第二句“以奋斗者为本”在业界很少这么提,它解决价值分配问题,也就是“如何分钱”(这是戏说,当然还包括精神激励等综合方面),这句话是华为人力资源管理精髓中的精髓,离开它,床垫文化、狼文化等都缺乏了根基。有道是:财聚人散、财散人聚,但从以往倒闭的企业统计数据来看,这些企业并不是没赚到钱,而是钱没分好,合伙人牵头内斗,各“结构件”明争暗斗而分崩离析。这个问题如此之重要,以致于任正非先生在2012年6月说过一段这样的话“我们留给公司的财富只有两样,一是我们的管理架构以及流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。”任总说的第二点就是“以奋斗者为本”。
2013年,华为总裁办顾问田涛教授、吴春波教授出版《下一个倒下会不会是华为》,阐释了这“三句半”背后的深层次内涵。2014年11月,华为公司首席智囊黄卫伟教授聚焦“以奋斗者为本”这句话,把他对华为长期观察、与任总等华为管理层对话的精华总结成一本新书——《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》,详细解析华为如何调动16万军团全球征战,干货连篇。书享界向书友们真诚推荐此书。
这里引用黄教授近期演讲中的两段话作为该书推荐语,供大家理解这本书的创作初衷。
  “中国企业的管理有一套与众不同的地方,我们从研究华为就可以看到这一点。华为作为高新技术企业在通信技术领域所取得的成就和目前的市场地位,西方人是认可的。对西方人来说,一个基本问题是华为为什么会成功?西方国家对这个事情很困惑,哈佛和剑桥用华为来做案例也都没有真正反映华为成功要害和秘诀。”
“我们通过纲要的整理看到华为的、任正非的管理,有四个典型的特点:第一个是大战略,它的特点就是不以直接的竞争对手为对象来研究策略,而是研究超越竞争对手的策略,比如说多元化的问题、安全的问题、最终竞争格局等。其中华为大战略我这里可以列举几个如从“薇甘菊”到“深淘滩,低作堰”;“上甘岭是不打粮食的,但上甘岭丢了就没有打粮食的地方了”;以土地换和平,“欧洲公司在中国的利益符合华为的战略诉求”,这些都是华为的大战略,它已经是完全超出了一般的竞争战略的层面。第二个就是分享制,华为的员工持股在前20年帮助华为成功,但是现在这套制度实际上成为了华为的羁绊。第三个就是以客户为中心,以奋斗者为本的思想。任正非有文章提到,从哲学到实践时,企业越大了,需要的哲学思考就越多。企业最大的腐败就是员工的懈怠,根据热力学第二定律,热量不可能从低温物体传到高温物体而不产生其他影响,自然界的大趋势也是最终一定会走向混沌,企业也是这样,组织自发的演变其实一定是走向混沌,走向平均化,走向无秩序,走向衰败。管理其实就是要逆这种趋势而动,任总一下子抓住热力学第二定律为他整个管理思想找到了理论,真正到了哲学层面。第四个就是“乱中求治,治中求乱”,“只强调精细化管理,公司会萎缩的,精细化管理的目的,是为了扩张不陷入混乱,而非关紧城门。我们讲精细化管理,不等于不要扩张,面对竞争,我们还是要敢于竞争,敢于胜利的”。“乱中求治,治中求乱”是华为管理模式的精髓,有可能代表着中国式管理的基本特征和演进方向。“

  近几年,业界对华为评价总体上是比较正面的,国内外很多大型企业的高管团队通过“CXO走进华为”品牌活动对华为作过不止一次访问,但“一日游”毕竟时间匆促、走马观花,如果能找到一本华为管理“真经”深入研究,受益必将会更大。这是一本关于华为管理的真经,值得您读读。

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《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要
作者:黄卫伟 主编
出版社:中信出版社
出版时间:2014年11月
页数:344

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作者简介

  黄卫伟,华为公司首席管理科学家,北京市人,中国人民大学商学院教授,研究方向:运营管理、创业管理、管理政策。1996年起,受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今,曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

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内容简介

  自1988年至今20多年,华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么?
靠的是竞争力。华为的核心竞争力,来自于它的核心价值观,即以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗。当把16万知识型人才聚集在一起的时候,你才会深切地感到,尽管技术很重要,资本很重要,但更重要的还是人力资源管理。
《以奋斗者为本》由华为管理层联合编著,取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓,是对《华为公司基本法》的继承与创新。
内部读物,公开出版,以期吸收社会各界的真知灼见,也为提供可参考之经验!

  附上详细目录,供书友参考!

 

目录

序 言
上篇:价值创造、评价与分配
第一章 全力创造价值
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
1.1.2 活下去是企业的硬道理
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功,才有华为的成功
1.2.2 价值创造的辩证关系
1.3 价值创造的要素
1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为全部价值
1.3.2 劳动
1.3.3 知识
1.3.4 企业家
1.3.5 资本
1.4 价值创造的文化支撑
1.4.1 以奋斗者为本
1.4.2 胜则举±相庆,败则拼死相救
1.4.3 “狼性”
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理第一,技术第二
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要”拧麻花”
1.6 摆脱三个依赖
1.6.1 摆脱对技术的依赖,对资本的依赖,对人才的依赖
1.6.2 从必然王国到自由王国
第二章 正确评价价值
2.1 价值评价的导向与原则
2.1.1 责任结果导向
2.1.2 贡献导向
2.1.3 商业价值导向
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾原则
2.1.5 分级、分类原则
2.1.6 向目标倾斜原则
2.2 价值评价的方法与标准
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立
2.2.2 围绕公司战略目标解码,不能各部门孤立地建立KPI指标
2.2.3 贡献大于成本
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长
2.3 价值评价的误区
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
2.3.2 辛苦的无效劳动
2.3.3 产品开发的技术导向
2.3.4 长官导向
2.3.5 以考试定级
第三章 合理分配价值
3.1 价值分配的指导方针
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜
3.1.2 导向冲锋
3.1.3 不让雷锋吃亏
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企业的可持续发展
3.1.6 促进组织的均衡发展
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚与耗散
3.2.2 企业与利益攸关者
3.2.3 个人与集体
3.2.4 短期与长期
3.2.5 刚性与弹性
3.2.6 平衡与打破平衡
3.2.7 劳动与资本
3.2.8 劳动者与奋斗者
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者
3.2.10 公平与效率
3.2.11 公平的相对性与绝对性
3.2.12 期望与现实
3.3 价值分配政策
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
3.3.3 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位
3.3.4 工资分配实行”以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”
3.3.5 奖金分配要打破平衡,向高绩效者倾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划
下篇:干部政策
第四章 干部的使命与责任
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承
4.1.1 以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批评
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观,并具有自我批评精神
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力
4.2 洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长
4.2.1 干部要贴近客户,倾听并紧紧抓住客户需求
4.2.2 效益提升的基础是有效增长
4.2.3 只有敢于胜利,才能善于胜利
4.3 带领团队实现组织目标
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任
4.3.2 在担负扩张任务的部门,形成”狼狈组织”
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境,让大家奋斗
4.3.4 带领团队奋斗过程中,做到用兵狠、爱兵切
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向,抓主要矛盾
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不断改良中前进
4.5 站在全局立场,不断改进端到端的业务流程
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设
4.5.2 企业间的竞争,说穿了就是管理竞争
4.5.3 小改进,大奖励;大建议,只鼓励
4.5.4 加强职业化管理,降低内部运作成本
4.6 开展组织建设,帮助下属成长
4.6.1 领袖就是服务
4.6.2 发现人才,培养人才
4.6.3 均衡开展组织建设,抓短木板
4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风
第五章 对干部的要求
5.1 干部要长期艰苦奋斗
5.1.1 人力资源体系要导向冲锋,要让队伍持续去奋斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
5.2.1 考核干部,要看奋斗意志,要看干劲,不能光看技能
5.2.2 干部要敢于负责
5.2.3 干部建设的核心问题是做实
5.3 用人五湖四海,不拉帮结派
5.3.1 坚持集体地讨论干部,集体地使用干部
5.3.2 团结一切可以团结的人
5.4 不断改进思想方法,恰当把握开放、妥协、灰度
5.4.1 开放、妥协的关键,是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我师
5.5 实事求是,敢讲真话,不捂盖子
5.5.1 反对唯唯诺诺,明哲保身
5.5.2 坚持对事负责
5.6 以身作则,不断提升自身的职业化水平
5.6.1 吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后
5.6.2 关注制度建设,在制度规范下主动履行职责
5.7 要有自我批评精神
5.7.1 只有具备自我批评的人,才能容天、容地、容人
5.7.2 闻过则喜,加强干部的民主作风建设
5.8 保持危机意识,惶者生存
5.8.1 高科技企业以往的成功,往往是失败之母
5.8.2 让高层有使命感,让中层有危机感,让基层有饥饿感
5.9 个人利益服从组织利益
5.9.1 干部要以大局为重
5.9.2 无私才能无畏
5.9.3 耐得寂寞,受得委屈,懂得灰色
第六章 干部的选拔与配备
6.1 猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡
6.1.1 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼
6.1.3 赛马文化,选拔干部要重实绩,竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
6.2.1 出成绩的地方,也要出人才
6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部
6.3.2 选拔干部第一选的是干劲
6.3.3 以全球化的视野选拔干部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
6.5 用人所长,不求全责备
6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出,审视其缺点时要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头
6.5.4 既重视有社会责任感的人,也支持个人有成就感的人
6.6 干部选拔的关键行为标准
6.6.1 品德与作风是干部的资格底线
6.6.2 绩效是必要条件和分水岭,茶壶里的饺子我们是不承认的
6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
6.7 干部配备的基本原则
6.7.1 基于业务发展规划,保证作战队伍干部编制到位
6.7.2 优质资源向优质客户倾斜
6.7.3 根据组织定位和干部优势,合理配备干部
6.7.4 不虚位以待,先立后破,小步快跑
6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
6.7.6 控制兼职与副职数量
6.7.7 均衡配备干部,改进短木板
6.7.8 同等条件下,优先选拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是终身制
6.8.2 大浪淘沙,公司不迁就任何人
6.8.3 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系
6.8.4 烧不死的鸟是凤凰
第七章 干部的使用与管理
7.1 干部的考核与激励
7.1.1 坚持责任结果导向
7.1.2 绩效改进,自己和自己比
7.1.3 正向考绩与逆向考事结合
7.1.4 绩效考核结果要公开
7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜
7.2 干部的分权管理
7.2.1 建立分权制衡和威慑系统,使干部既可放开手脚开展工作,又不越轨
7.2.2 三权分立,分权制衡
7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子,都得并行地运行
7.3 干部的监察
7.3.1 干部监察的导向:惩前毖后,治病救人
7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化
7.3.3 要靠制度养廉
7.3.4 与华为文化不融合,牢骚怪话特别多的干部要下台
7.4 干部监察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度
7.4.2 审计和内控
7.4.3 干部公示,360度调查与员工投诉
7.4.4 问责制与连带责任
7.4.5 否决与弹劾
7.4.6 干部监察结果的应用
第八章 干部队伍的建设
8.1 以选拔制建设干部队伍
8.1.1 将军是打出来的
8.1.2 知识是劳动的准备过程,劳动的准备过程是员工的投资行为
8.1.3 自我培训,在岗培训
8.2 从实战出发,学以致用
8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事
8.2.2 教精神、教方法论重于教知识
8.2.3 学习公司文件,领会高层智慧精华
8.2.4 采用案例培训方式,通过总结把实践上升到理论
8.3 建立干部的循环流动制度
8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换
8.3.2 干部要”之”字形成长
8.3.3 建立干部的职业发展通道
8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境
8.4 建设后备干部队伍,保障事业持续发展
8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈
8.4.2 向有成功实践结果的干部,提供更有挑战的机会
8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系

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