一江春水向东流：华为女王谢幕，孟晚舟接替任正非任副董事长

书享界导语

本文原文是2011年12月26日任正非文章《一江春水向东流》，为华为轮值CEO制鸣锣开道。2018年3月23日，在华为轮值CEO制改为轮值董事长制之际，华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）加上彭剑锋教授批注，重新刊发，建议书享界书友阅读此文时，与书享界3月22日刊发文章《任正非：华为人力资源2.0，本质是从不信任体系走向信任体系》一并阅读，更加理解华为轮值董事长制的内涵，这一场变革或将对华为未来十年的组织架构带来巨大影响。

（担任董事长一职19年之久的孙亚芳离开华为董事会）

（华为新任董事长梁华博士）

（华为新任副董事长、任正非女儿孟晚舟）

3月23日，华为内部发文公布了新一届董事会选举结果，孙亚芳辞任公司董事长，由梁华接替。华为创始人、总裁任正非担任董事和公司CEO，不再担任副董事长一职，由原华为CFO、常务董事孟晚舟（任正非女儿）接任。新一届董事会延续集体领导模式，华为独创的轮值CEO制度将不再运作，改为轮值董事长机制。轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，对内聚焦公司的管理，领导公司董事会和常务董事会，带领公司前进。轮值董事长轮值期为六个月。三位现任轮值CEO郭平、徐直军、胡厚崑均被选为公司轮值董事长。

华为董事会名单如下：

董事长：梁华

副董事长：郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟

常务董事：丁耘、余承东、汪涛

董事会成员：梁华、郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛、徐文伟、陈黎芳、彭中阳、何庭波、李英涛、任正非、姚福海、陶景文、阎力大

候补董事：李建国、彭博、赵明

公司董事长梁华同时担任持股员工理事会理事长。确定副董事长孟晚舟为机关平台运作的协调管理人。

从选举结果来看，任正非和上届一样，没有担任董事长职位，作为创始人和公司CEO，任正非一直聚焦于内部治理建设，重点在公司发展的战略、方向和关键要素建设方面发挥引领作用。

新当选董事长梁华，出生于1964年，1995年加入华为，先后任职中研结构造型设计部和结构事业部负责人、供应链管理部总裁、集团CFO，全球技术服务部总裁，流程与IT管理部总裁、首席供应官等职位，在当选本届董事会董事长前，他也是公司监事会主席。

孙亚芳虽然卸任董事长，但并不会退休，她将继续在华为治理体系中发挥作用。孙亚芳在任期间受到华为内外的广泛赞誉与尊敬。

董事长履行治理责任，包括对外负责公司公共关系及形象维护等，以及主持公司持股员工代表会运作。轮值董事长的职责是对内聚焦公司的管理，通过领导董事会常务委员会和董事会的工作，带领公司前进。轮值董事长机制运作后，轮值CEO制度将不再运作。

孟晚舟当选为副董事长。孟晚舟现任华为CFO，据了解，在近年来华为业务快速发展及全球化运营的过程中，她主导了公司财经体系的规范化、职业化体系建设，成功地实施了财经管理变革。

华为内部通告显示，这是上届董事会任期届满而举行的换届选举。接近华为高层的内部人士表示，本次选举说明华为确立的集体领导、制度化接班模式得到了顺利实施。

华为独创的集体领导、制度化接班模式，任正非早年文章《一江春水向东流》曾有深刻而动容的解读，根据华夏基石董事长彭剑锋教授此前总结，有5点核心内容：1.利益分配机制；2.价值观的力量（一定要坚守，一定要达成共识）；3.制度的力量；4.组织的力量（轮值CEO）；5.机制创新的力量（持续激活）。对于企业决策者来说，要注意避免3个误区：利益分配陷阱；权力分配陷阱；团队管理误区。特重温。

 

一江春水向东流

（作者任正非，彭剑锋批注）

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自已的渺小，行为才开始伟大。

（彭剑锋批注1:为轮值CEO鳴锣开道。回顾半生经历，认识到组织的力量。说明为什么要实行轮值CEO制度的心路历程，制度的力量远远大于个人的力量。）

在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。

在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。

我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工,那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。

（彭剑锋批注2:利益分配机制：不但是物质分享，更是权力分享。华为基本法就确定了物质、股权、工资、奖金、职权，多元的利益分配机制。利益分配机制背后有非常规范的评价机制支撑，这样才能有效。

对中国企业家启示：很多人不懂得分享；有分享机制的，也多是狭隘的利益分配，不能持续刺激，是上对下的恩赐，而华为是平等基础上的分享。而任正非的作用是构建这个制度，通过控制自己的欲望，构建一个公平的制度，保证企业健康运转。）

创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

（彭剑锋批注3:回顾华为成功之道，在思想上真正来解决接班人问题，虽然在实践上华为一直在做，但这篇文章是任正非自己真正开始思考要给华为留下点什么。）

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。

我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。

（彭剑锋批4:华为的价值观是内生的，自己长出来的，比如提出的六大核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚至信、团队合作。已经讨论了3年，还在继续讨论，为的就是达成共识，真正变成员工理解遵守的信条。）

真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

（彭剑锋批注5:一个企业家从立志、立事再到立德。任正非准备离开华为，要留下自己的“德”，留下自己的哲学思想，想把机制变制度。）

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003 年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。

（彭剑锋批6:华为的制度建设是广义的：流程管理、组织、权责利益分配、商业模式的设计创新。比如华为的人力资源管理，是一个大体系：从招聘开始，到干部的后备队、选拔、使命、责任、任职资格、使用，是个完整的体系。很多企业往往是只有一个点而没有体系，比如往往只有人才招聘，但选拔就没有成体系规矩，干部任命往往是老板凭感觉决定。）

这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

（彭剑锋批注7:华为通过制度设计，持续激活人才，用“折腾干部”来保持团队合理。）

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

（彭剑锋批注8:肯定孙亚芳的功劳，回应外界流言非议，及对于接班人一些不切实际的揣测。）

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team）我不愿做的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值化CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

（彭剑锋批注9:在制度建设上，华为最大的特点是能够进行结构化创新，引进国外先进的东西，先僵化、再优化、后固化。第一个是开放，不是闭门造车。第二个是优化。企业没有那么多摸着石头过河的时间，已经被验证的东西，拿过来，学好优化。
制度的力量是什么，是一个相互支撑，形成合力的体系。而不是部门分割，相互打架的规章。）

 

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着、“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

（彭剑锋批注10:轮值ceo必须是华为价值观的深刻认同者与实践者，并不是谁都能当。而且谁能轮值也有非常强大的系统支撑，是制度说了算。）

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。

历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。

经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船,员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。

（彭剑锋批注11:华为成功的一个重要支撑是“梦想”，不断为自己树立目标，树立假想敌，超越目标，由梦牵引的公司。华为价值观塑造有4个特点： 1.不懈追求。2.不断达成共识。 3.坚持。4.不虚，回到商业的本质，市场的本质。）

我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。

（彭剑锋批注12:任正非非对管理制度的向往很诗意：管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样的循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者，只管自己流。这个圣者是谁？就是企业家。）

 

书享界注：本文原文是2011年12月26日任正非文章《一江春水向东流》，为华为轮值CEO制鸣锣开道。2018年3月23日，在华为轮值CEO制修改为轮值董事长制之际，华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）加上彭剑锋教授批注，重新刊发，建议书享界书友阅读此文时，与书享界3月22日刊发文章《任正非：华为人力资源2.0，本质是从不信任体系走向信任体系》一并阅读，更加理解华为的轮值董事长制的内涵，这一场变革或将对华为未来十年的组织架构带来巨大影响。

延伸阅读：

华为告别女皇，任正非背后的“虎妈”卸任了

在过去的20多年里，孙亚芳名义上一直是华为对外形象的代表，她的每一次亮相，都引来外媒的一阵围观。但据华为内部人士说，在公司，几乎看不到孙亚芳的讲话信息。

任正非背后的“虎妈”卸任了。

2018年3月23日，华为发布持股员工文件，集团完成了董事会换届选举，经持股员工代表会投票选举，原华为监事会主席梁华接替孙亚芳，出任华为新一届董事长，任正非之女、华为集团的常务董事孟晚舟升任副董事长，其余担任副董事长的还有郭平、徐直军、胡厚崑。

孙亚芳的卸任令人感到意外，她于1999年出任华为董事长，至今已经在此岗位上连续工作了19年时间。此前曾多次有消息称，孙亚芳将从华为离开。华为公告称，公司对孙亚芳女士在担任公司董事长期间为公司做出的重大历史贡献表示衷心感谢。孙亚芳女士将继续在华为治理体系的进一步建设与完善中发挥重要的作用。

在过去的20多年里，孙亚芳一直是华为对外形象的代表，她的每一次亮相，都引来外媒的一阵围观。

对于华为大多数员工而言，孙亚芳很低调。“经常可以看到总裁任正非的讲话，如视察各地办事处时的讲话，对各个业务线的讲话，但几乎看不到孙亚芳的讲话信息。”3月23日，一位华为内部人士对AI财经社说。

但这并不影响孙亚芳的知名度，早在2010年，孙亚芳上榜《福布斯》的“最有权势女性”年度榜单的时候，就引来外媒一阵围观，称“市场杀手”的孙亚芳将华为引领为通信制造业的国际化公司。当时榜单第一名为美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马，孙亚芳是唯一中国女性。接下来，在福布斯2014、2015、2018年发布的“年度中国商界女性”排行榜上，孙亚芳都力压董明珠排名榜首。

今年年满63岁的孙亚芳，在神秘的华为帝国背后，默默聆听着外界对她的各种猜想，淡然如菊。

神秘的华为一直秉承狼性文化。任正非的狼性管理让华为屹立。孙亚芳则以知性秀丽的外表被评价为任正非背后的女人，为华为公司增加柔性和帝国色彩。

华为前副总裁李玉琢在《一路直行：我的企业理想》曾多次提及任正非“对公司高层干部，不给面子，不顾人格”的责骂，实为狼爸。

但孙亚芳也并不温和。左非右芳，实为狼爸虎妈。

一位在华为工作6年的高层管理汤圣平曾在2003年撰书《走出华为》说，“孙亚芳过于直率，控制欲强，亲和力较差。
在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉 。”同时提到，但凡说华为“军事化管理”“土狼
”的文字都是没有深入了解华为文化的。

虎妈并不是空穴来风。书中提到，一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意基本就可以通过了。全公司只有任总和孙总以“总”为称呼，其他副总裁都要出现姓名。甚至，任正非也客气地称她为“孙总”。

书中还提到，孙亚芳在一次高层会议中，直接顶撞任正非，令任正非一度在众人面前语塞。

而作为一个女人，在华为帝国里面，除了强势更应该有智慧、学识和远见。

孙亚芳1955年出生，1982年毕业于电子科技大学，先后在无线电厂和研究所工作。1989年进入华为，先后担任市场部工程师，市场部总裁，人力资源委员会主任等职位。

1992年，孙亚芳在全体高层面前彰显她的睿智。当时，华为现金流出现问题，连续几月未发工资，士气低落。此时华为突然收到了一笔货款。任正非和华为高层拿不准如何运用这笔资金。孙亚芳站了出来，给任正非做了决定——先给员工发工资。就在当年，华为的销售收入突破1亿元，员工数过200人。

1995年，华为的销售额达到15亿人民币，但主要来自农村市场。

1996年，华为进入城市市场。这是一个发展新阶段，众多干部的能力就暴露出局限性。

孙亚芳此时的一个举动，挽救新阶段的华为，带动华为进入二次创业，也建立了华为人力资源体系。

孙亚芳通过任正非的授意，带着市场部所有高管集体辞职，然后接受组织专业测评，优胜劣汰。该举措造成华为人事大洗盘，一些副总裁甚至被派到基层。而就是这个措施，使得华为能够及早优化队伍，提高总部的专业化管理能力。

从那一年开始，孙亚芳开始着力华为人力资源体系的建设，后建立、育、用、留的人力资源体系。体系完善之后，成为后来18万员工的孕育篮。

(左为孙亚芳）

2000年，任正非回顾这一事件说，“如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”

同样在1996年，华为开始起草《华为基本法》，内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。

1997年，孙亚芳主持引进IBM

IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）启动了华为业务流程的大变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。华为累计投入1200亿人民币用于研发；2012年研发投入299亿人民币，占其销售收入的13%以上。

1998年，起草3年的《华为基本法》正式实施，当时在中国尚为首例。华为成为第一个有自己“企业宪法”的公司。

同样在当年，孙亚芳为任正非战略布局提出了3个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生变化，主要由知识和管理创造的，所以要体制创新；二、要让有个人成就欲望者成为英雄，要让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观，并且具有自我批判能力。这个观点成为后来华为在培养管理者和员工的重要方针。

1999年，任正非力排众议提拔孙亚芳为董事长一职的时候，就称，孙亚芳年轻有为，口才与风度极佳，学历和英语又好，适合对外协调，而自己适合战略和安内。

就这样，彼时44岁的孙亚芳成为华为的掌门人。当时华为还有众多元老级人物，作为一个女性，并不能够非常服众。

1999年市场部会议则让员工再次见识到孙亚芳的果敢与睿智。当时召开常委会（实为公司副总裁级别），会议常委一致同意再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动，来应对中层领导安于现状压力不足的现状。孙听完后立即否决，称时代不同，特殊时期特殊办法，现在华为人力资源体系的建设和评价系统已经比较完善，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。事实证明确实如此。

“那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考。”汤圣平在书中对此事发表评价。

至此，华为开启严格执行评价体系。“评价无时不在，评价无处不在”，这是人力资源管理里最厉害的部分。小到卫生间的细节和司机接人的准时，都做了精密统计研究。

征战海外

1999年，孙亚芳履新董事长，开始带领华为征战海外。2000年-2005年，是华为驶向海外的光辉时期。

2000年，华为在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，当年海外销售突破1亿美元。2001年，华为在美国设立四个研发中心，同时加入国际电信联盟（ITU）。2002年，华为海外市场销售额达5.52亿美元。2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案；获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额；成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商。

2018年CES展会，华为携Mate 10Pro 亮相拉斯维加斯。

在华为新闻中，经常看到孙亚芳会见各国高管的新闻，包括新加坡总统、比利时国王、埃及总统等。

在征战海外的同时，2004年，华为创建了史无前例的EMT（Executive Management Team）这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人半年。2012年，发展为轮值CEO制度。

“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”任正非说。

也是这个制度，引来后来众多关于“接班人”的风波。

养儿子还是养女儿

企业流传一种说法，企业做大之后，要想好你是在养儿子还是养女儿。有不同的理解方式，养儿子偏向于“传宗接代跟我姓，开枝散叶做大做强”，养女儿则偏向于“投资赚钱，没有姓氏”。

自任正非女儿孟晚舟、任平相继浮出公众视野之后，就有言论称，“华为总裁任正非逼走孙亚芳，10亿高价分手费，目的是为儿子任平顺利接班铺平道路”。后华为回应纯属谣传，但消息依然在传播。

2011年，在华为已经工作18年的孟晚舟，成为新一届董事会成员，并出任公司常务董事、CFO。在此之前，孟晚舟已经在负责建立全球统一的华为财务组织上耕耘8年。大学毕业之后，孟晚舟进入华为的第一份职务是打杂。

孟晚舟 图片来源于华为官网

2018年，“现年73岁的任正非将于2018年12月31日正式退休”不胫而走，关于接班人的一说，再次引发议论纷纷。

从员工持股和任正非如今1.01%的股权占比两方面来看，任正非似乎是在养女儿。

早在1990年，华为就提出内部融资、员工持股的概念，但持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利。员工退出公司之后，公司按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。

1997年，华为对股权机构进行了改制。改制前，注册资本7005万元，其中688名员工持股65.15%。改制之后，注册资本增至27606万元，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

2000年12月，华为公司董事会决定，将华为新技术公司工会持有的11.85%的股权并入到华为公司工会。华为公司将任正非所持的3500万元股份单独剥离，并在工商局注册登记，他单独持有1.1%的股份，其余股份全部由华为公司工会持有，资产31.65亿元，占比98.9%。

2001年底，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。

2007年，华为营业收入超160亿美元。员工持股政策让很多内部员工“年纪轻轻就有很多钱”，反而丧失奋斗活力。

2008年，华为微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司的新员工。

根据华为财报，截至2016年12月31日，员工持股计划参与人数已有81144人，参与人均为公司员工，占到了全员人数18万人的45.08%。

员工持股被称为华为融资和激励手段，同时，也让任正非有底气说出，华为不上市。但其实也因为其复杂性，成为上市阻碍。

不论任正非是在养儿子还是养女儿，华为已经到了三十而立的年纪。曾经从“孙亚芳是任正非接班人”，到“孙亚芳被任正非接班人逼走”，再到“谁是孙亚芳接班人”，华为的帝国大厦内的神秘传说还在不断演绎。

如今，新的猜想可能是，“后孙亚芳时代”，谁来代表华为？

（本文来源于搜狐新闻，作为扩展阅读，供书友兼听，不代表书享界观点）

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