任正非的两个洞悉

任正非的两个洞悉

——读余胜海老师新书《任正非和华为：非常人 非常道》有感

文 / 邓斌

2017年是华为创立30周年，恰逢好友余胜海老师匠心之作《任正非和华为——非常人 非常道》出版，余老师寄来样书，邀请我结合我对华为10余年的近距离观察研究，写一篇读后感，我虽感力不逮，但恭敬不如从命，借此机会，我结合该书的内容和我在华为工作的亲身经历，简要谈一谈我理解的华为，请业界朋友多批评指正。

细读《任正非和华为——非常人非常道》这本书，让我深刻地体会到：企业的成长源自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自于它的核心价值观，而核心价值观又源自于领军人的两个洞悉：对人性的洞悉、对商业本质的洞悉。华为也不例外，正是任正非的这两个洞悉，带领华为走向信息与通信领域的世界之巅，从注册资金2万人民币走向5200亿年销售额。

对人性的洞悉

你对人性的洞悉程度有多深，你的管理水平就有多高。

在华为工作的10余年时间里，因为工作岗位之需，把华为的管理之道输送给核心价值客户，从而增强华为与政企高端客户的粘性，我有机会给那些期待把自己企业建设成本行业“小华为”的企业老板分享华为管理的经验教训，在近200场的分享中，我不止一次被问到，任正非为什么能凝聚17万知识型员工，做到枪声就是命令，指东打东指西打西？

我的回答是四个字：“分赃文化”。

员工能否干成一件事情，取决于两者：能力和意愿。华为员工的整体能力水平在业界是比较高的，关键是如何把他们的意愿激发出来，而这其中的关键点是把公司的事变成员工自己的事。如何干？其实先祖已经给我们很明确的答案。中华民族历代革命的共同口号都是为了建立一个“大同社会”，通过“打土豪分田地”、“分赃文化”凝聚了想通过双手改变自己人生的人们。这个逻辑恒久不变，它就是人性！正是基于这个逻辑，任正非从上个世纪90年代开始构建的虚拟股权制度，以及随着市场环境变化、员工代际不同而演变的TUP激励机制，狙击战略竞争对手的重大项目奖机制，破格晋升提名制等，直击人性——只因为，没有人和“升官发财”过不去。

利己是人性的本质特征之一，只是有些人通过利己的手段实现利己，有些人通过利他的手段实现利己。我们大部分人选择了前者，而任正非选择了后者。通过“分赃文化”，付出最多的是任正非，得到最多的也是任正非。

以我的观察，“分赃”有三个层面：

1、有赃可分；

2、有分赃的胸襟；

3、有分赃的机制。

1、有赃可分：我仔细研究任正非30年来对管理变革的讲话，任正非在华为发展的各个阶段都非常强调扩张，时时警惕公司萎缩，萎缩会带来很大的管理问题，华为必须保持合理的增长速度，有问题也不能停下来，而是在前进中调整，在高速飞驰中换轮胎，在扩张中消化内部矛盾，有时提醒员工作精细化管理的目的，也是为了扩张不陷入混乱。这是因为，华为所在信息与通信领域，是一个看不到边际的大草原，其广阔的市场和丰厚的利润，只要把握好节奏扩张，就会有足够的“肉”来养“狼”，有“赃”可分是分赃文化得以落实的前提，使得虚拟受限股分红机制有现实意义。你企业所在的赛道是否具备这个特征？

2、有分赃的胸襟：很多企业老板都想向华为学习如何“分赃”，但到了本企业真正涉及到分赃时，却给人才预设了很多苛刻的对赌条款，有时候我看到他们的激励条款，不禁想起小时候街边的“耍猴”场景，人才感到极大的不信任，怎么会与你一条心去攻打“上甘岭”？很多人认为任正非是一位“傻老头”，有钱到处撒，但正是他对人才的出手阔绰，有分赃的胸襟，让员工内心不安——我就干这点活，老板给这么多钱，得赶紧多做点贡献，对得起老板，也避免“被华为包养”时间长了变废了，还是要做出价值。对一群能力本身不错的知识型员工而言，最不可辜负的是信任！

3、有分赃的机制：去年年底给一家制药集团型企业的高管团队讲华为管理之道，课间抽烟时一位高管回忆起他在企业20年里最快乐的时光是上个世纪90年代，老板拿着麻袋装钱来激励营销和销售部，以至于三更半夜他们那栋楼灯火通明，每个人像打了鸡血那样往前冲，遗憾的是，半年之后再也没有了——因为分赃不均，导致内斗矛盾重重而停止。“不患寡、患不均”，“均”不是“平均”，而是“规则”，需要分赃的机制，这不仅仅是一门技术，更是一门艺术。正如余胜海老师在《任正非和华为——非常人非常道》中所述，华为建立起一套基于人性基础之上的四大激励机制：文化激励、物质激励、精神激励、职业生涯规划等其它激励。

对商业本质的洞悉

最近几年有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。任正非认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐，豆芽必须是豆芽。互联网主要是解决了信息传送的速度和广度的问题，它不能改变事物的本质。不要认为现在是互联网时代，过去工业管理的科学就都过时了，也不要认为科学管理和创新是对立的。更不能动不动就强调颠覆，而是要老老实实地向西方学习，把管理落地。

为了进一步支撑这个观点，热爱读书的任正非从历史角度进一步论述：蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力，一句话，提升实体经济的核心竞争力。对于华为公司，首先是我们的业务，然后才是用互联网的方式来支撑，不要搞颠倒了。因此公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通。

商业的本质就是价值买卖。因此，经过近30年的提炼，华为董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商…..）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，把“以客户为中心”作为核心价值观第一条，驱动员工为之努力奋斗。

客户的利益所在就是企业生存发展最根本的利益所在，产品路标不是企业自己画的，而是来自于客户。聚焦客户关注的痛点、挑战和压力，以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题，要让客户看到企业能引领这个社会如何变化，致力于提供面向未来的客户体验，以客户为中心就是帮助客户商业成功。公司的最终目标是商业成功。

客户是衣食父母，为衣食父母服务本该是常识，但经常被膨胀的心态所抛弃，任正非坚守这个朴实的常识，造就了30年的辉煌，未来只要坚持这个商业常识，会继续辉煌下去。

是为阅读余胜海老师《任正非和华为——非常人 非常道》的心得，一本把华为的骨骼和血肉都完整写出来的好书，向有志于向华为学习管理的企业家朋友们推荐，祝你们奔着成为本行业“小华为”的强企梦早日实现。（全文完）

  余胜海，1964年生于湖北随州，系资深媒体人、独立人文经济学者，现任华商传媒总编辑、北京大学特邀研究员，长期从事高端财经人物访谈，专注中国经济、企业管理、商业史和企业案例研究，著有《企业家大败局》《能源战争》《华为还能走多远》《绝不雷同:小米雷军和他的移动互联时代》《解密中国顶级CEO》《大道至简》等十余部作品，其中多部作品在国内获奖并登上畅销书排行榜，是我国当代最具影响力的财经作家之一。

  作者在《任正非和华为：非常人非常道》一书献词中写道：“谨以此书献给华为创立三十周年；献给以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、致力创新、追求卓越的华为人；献给那些为了实现人生梦想而努力奋斗的企业家和创业者们！”

华为公司堪称当代商业史上的传奇。1987年，任正非集资2.1万元创立华为，历经三十年艰苦奋斗，使得华为从一个毫不起眼的小小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者和世界500强（第129名），创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。华为到底做对了哪些事？这家拥有17万名员工、年销售收入超过5000亿元的通信帝国是如何缔造的？本书作者以独特视角，长期近距离观察，面对面访谈，全面梳理华为创立30年来的成长历程，系统总结任正非的经营哲学和管理思想，披露华为成长过程中不为人知的故事和成功背后的简单逻辑，剖解华为成功之谜，还原一个真实的华为。满满的干货，丰富的细节，把我们带进华为倾力构建的全联接时代和任正非的内心世界。