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作者:拉姆·查兰,全球著名管理咨询大师、《破局》作者
关明生,阿里巴巴原总裁兼首席运营官、《关乎天下2》作者
未来几年
要学会应对危机
拉姆·查兰:今日世界正经历着巨大变化,经济领域紧张局面频现。世界上近95%的国家和地区都面临着通货膨胀的挑战,比如土耳其、阿根廷、委内瑞拉。2021年末,美国也遭遇过严重通胀。
中国没有这么严重的通胀问题,那么为何我们还要学习和了解通胀呢?因为中国的大量商品出口到世界各地,很容易受到大环境的影响。那么,是什么导致了通胀?如何能够遏制通胀?新兴企业如何穿越通货膨胀?
首先来看通胀的原因,通胀起源于美国。疫情期间,美联储采取了一系列注入资金和削减财政的措施,但这些措施组合在一起就太过火了,一段时间后导致了通货膨胀,其实这在意料之中。
在过去的一年半内,美联储多次加息,利息从0迅速上升到5.5%,通胀率高达近8%,造成了需求的大幅下降。今天持有信用卡借贷的人,利率是22%,按揭利率大概是9%。
再来看通胀的影响。通胀期间,企业很难从银行获得信贷,需要优化运营方式,改变销售条款,把注意力更多地集中在现金流管理上,比如如何提升销售回款,压降应收和库存。
这是一个必须对“现金流”高度敬畏的时代,一个极富挑战、必须谨慎从事的时代。
关明生:我这里有两个应对危机的案例。
一个是美国通用电气公司(以下简称GE)。当年GE医疗设备在美国排名第一,做的是传统的X光机,忽然之间有一家百代唱片公司(以下简称EMI)推出了CT扫描机,拿到了诺贝尔奖金。全世界开始抢占CT扫描机的“山头”,这是一个颠覆性的挑战。
当时我在EMI工作,但是以杰克·韦尔奇为首的GE没有自乱阵脚,他们推出一个比EMI更超前的CT扫描机,把速度从20秒扫描一片变成了3秒钟,转危为机的同时,展现了自己的实力。后来GE收购了EMI资产,我就是这样加入了GE,帮助GE在中国做了第一个投资项目和第一家合资公司。
另一个是阿里巴巴。阿里巴巴用互联网帮助买家卖家做电子商务,也就是.com爆发的颠覆时刻。2001年,阿里的现金流只剩下1000万美元,每个月烧钱200万美元,这就意味着只能活命5个月。要活下去,就不能再烧钱。
我刚刚加入阿里就开始“杀人放火”,在30天内,员工从365人重整为150人,把烧钱率从每月200万变成了50万,剩下900万买了18个月的生存空间,来让我们转危为机,在这之后才有机会找到一个合理的商业模式。
两个转危为机的时刻,一个是GE,被别人颠覆,成功把颠覆者打败,实现全球化。一个是阿里巴巴,颠覆别人,成功摸索出商业模式。
管好现金
是度过危机的第一要义
拉姆·查兰:在这种情况下,管好现金是企业管理的第一要义。
通胀期间,同样的规模会消耗更多的现金,企业必须解决的第一件事是现金从何而来?如何产生现金流以及如何利用现金流?最大的现金流陷阱,就是应收账款和库存。
首先,通胀并非首次出现,心态管理非常重要。我们要会分析,要做计划,要相信能穿越周期。在通胀爆发的时候,宁可适当缩减业务规模,也要确保现金流安全,平衡好收入增长、利润率及现金流。千万不要一味追求规模增长,将企业拖入现金流吃紧的窘境。
危机之中,企业还要做好这四件事,而且要按这个顺序来:
第一,人才。必须持续发现人才、培养人才、留住人才,企业成败关键在人。
第二,效率。效率是核心,持续提升效率是很多企业家与生俱来的特质。
第三,创新。必须持续创新,不要因为外部环境不好,就忽略创新。
第四,信心。不要失去信心,制定切实可行的目标,带领团队持续达成;在持续达成目标的过程中,不断激励自己鼓舞团队;有信心,才能共克时艰。
这样,在未来几年,我们才能抓住一线希望,做好准备,制胜未来。
直面现实
“杀人放火”只杀一刀
拉姆·查兰:不同国家处于不同发展阶段,同一国家也有不同行业,同一行业也有不同产业链分工。因此每家企业面对的现实,都不尽相同。先厘清自己当下所面对的现实,再思考即将到来的现实,不管形势多严峻,都要敢于直接面对。
在自己面对现实的基础上,作为企业一把手或相关领导者,都要敢于跟团队坦诚沟通。领导者最宝贵的资产就是信誉reputation,一旦失去,就无法挽回。
因此,要记住:
(1)越是危机时刻越要讲真话,把真实信息传递给大家;
(2)确保信息上传下达的渠道通畅,途中不受阻隔、不被扭曲;
(3)建立信誉不是一朝一夕,不光是在危机时刻,而是要长期坚持。
关明生:阿里子弟兵的培养是因为公司文化。公司文化不是道德观念,是游戏规则,是行为界定。如果因为缺钱就大刀阔斧地“杀人放火”,大家会理解,但是裁员不能杀千刀,一定要杀一刀。
我在阿里大裁员的时候,第一,因为是刚到任的COO,跟所有员工没有任何关系,由我操刀是一个非常重要的优势;第二,“杀人放火”不是为“被杀”的人,是为留下来的人,千万要记住这一点;第三,一定要有清楚的策略,究竟杀什么,留什么;第四,公开透明,让大家都知道发生了什么事。“杀人放火”时不能斤斤计较,一定要没有任何犹豫地谈好赔偿,而且也告诉他有一些股票期权可以使用。
那么什么是策略呢?
阿里当年很明确不能再烧钱,那我们应该怎么做?降本增效最坏的方式是所有部门不分轻重缓急都砍20%、30%。最后我跟马云、蔡崇信三个人开了一个半小时的会,讨论一个问题:在什么地方背水一战?提出了三个B2C:
第一个B2C——Back to China,当时阿里在世界各地都有办事处和投资项目,但是最后在什么地方背水一战,Back to China是很清晰明确的一条路线。
第二个B2C——Back to Coast,我们界定重点投入沿海地区五省二市,五省就是广东、福建、江苏、浙江、山东,二市就是北京、上海,其他不在五省二市的就会被精简。
第三个B2C——Back to Center,当时马云是空中飞人,蔡崇信在香港,吴泳铭在硅谷,最后决定我住的地方杭州变成了战略中心。
我就住在杭州臭水沟旁边120块一晚的破饭店,用行为告诉大家公司没钱。当管理层住的酒店120块一晚,员工会去找80块一晚的。以身作则可能是对于组织在最困难的时候非常重要的风向标。
总之,策略要非常地明确,动作要非常地快速。“四面通风、八面玲珑”,每个月开全体员工大会,告诉大家进度怎么样。“杀人放火”只杀一刀,一个月之内把365人缩减到150人,基本全在中国的五省二市。
面向未来
投资发展投资人才
拉姆·查兰:大势利好时,市场增长,业务增长,费用通常也会随之悄然增长。这是人性。因此,大势艰难时,压缩成本,总是有空间的。但压缩成本并不意味着,所有业务所有部门都一样,你要像外科手术一样精准,有的地方要砍费用,有的地方还要加投资。
有一个非常简单的测试,供你参考:想象三年后,你公司的发展机会在哪里?从三年后倒推现在,想想要做点什么,才能赢得未来三年的胜利,比如创新、产品、客户还是分销渠道?基于这样的思考,在有针对性地创新创造,试点试验,继而优中选优,在大规模推广。一定要站在未来,想现在;不要停在过去,想向前好难。
关明生:很多公司遇到困境,首选是降低成本,第一个减的就是培训成本,阿里当年是反过来的,最后找到了合适的商业模式。
当时阿里帮中小企业老板用互联网做推广,但是中小企业老板是不上网的,那怎么跟他们推广呢?就要敲门找他,所以当时我跟马云说要建一个直销团队。
马云觉得很莫名其妙,他说我们这是一个互联网公司,为什么要敲门跟他们推广呢?我说对不起,目前的现实就是他们不上网,90%以上的土老板不上班,想要接触他们只能敲门,所以我们就请了一大批直销团队。
我当时提出直销团队培训要求是一个月脱产,卖的是很简单的3.3万一个供应商,两三句话就讲完了,为什么要花这么大气力培训?因为我们需要培养子弟兵,需要他们和我们有共同理念——“让天下没有难做的生意”。我们的销售不是去拿客户的,而是去拿市场的。
刚开始,他们只可以卖二三十万一年,后期做到两三千万,同样是这个产品,同样是这个区,后来搞百万俱乐部助推生产力,15个百万就变成了15个500万,甚至几百个千万。刚好18个月,做到了收支平衡,所以人才培训是不能缺的。
未来,每个人
都要做好这四件事
拉姆·查兰:几乎每个人都会在生命的旅程中经历波澜曲折,不管是成熟的人、自信的人还是坚韧的人。逆境可能是一分钟,也可能持续三年五载。不管外部环境怎样,我们都要坚持自我提升,持续成长。
当你看着一个孩子成长,除了肉眼可见的身体变化,更重要的是心理和精神上的成长。我在很多国家观察到一个现象,大学毕业开始工作后,人们逐渐地停止了真正的学习,不再自我突破;在很大程度上,能力的提升仅限于工作中学到的东西,提升速度非常缓慢。
如何持续成长,给大家四点建议:
第一条,坚持100小时。每周预留2个小时,坚持50周即100小时,选择一门课程、一个主题或者一个领域,拓展外部知识。这比大学里一门课的课时还长,你的头脑、知识、认知能力将不断增强。今天所有的知识都是可获取的,公开免费,你必须学会如何通过阅读、倾听和观察来学习。
第二条,创造时间。所有人一天都只有24个小时,取决于如何利用时间。每天优先处理三件最重要的事情。一定要确定主题,聚焦、聚焦再聚焦!
第三条,敢招牛人。作为领导者,你必须选择更优秀的人共事,如果你的团队有更强的人,他们也会帮助你成长,倒逼你成长。
第四条,拓展人脉。坐飞机时,与邻座交谈;参加聚会时,了解陌生人从事的行业。这样,你知识的多样性会指数级增长,眼界和能力也会随之翻番。
以上是个人在逆境中需要做的四件事。
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