赵磊：数字化转型的“道”与“术”

从个人经历出发，我一直在思考，我们以前做系统和现在相比，到底有什么不一样？我们使用的开发语言不一样了吗？以前是三层架构，现在有前中后台架构和各种容器技术，看起来是技术进步了，构建的系统也越来越多，是不是就可以解决企业所有的问题呢？答案显然是否定的。我们过去做的很多事情是在“术”的层面，而不少深层次的问题是在“道”的层面，今天我们就一起顺着“道”的层面去总结一些经验。

数字化转型之“道”

第一，数字化顶层设计。以前我们做系统，以用户需求准，但在目前这个阶段，我们要跟着公司战略意图走，自上而下去做。我们做IT服务支撑，只有把自己的工作和集团整体目标捆绑在一起，才有持久的生命力，才有故事可以讲，而且最好是请业务单位替我们讲故事，这对公司董事长和总经理来说才是他们习惯听到的语言，而不是一大堆新名词、炫内容。同时我们要找到利益相关人，对于南航来说，利益相关人就是我们的客户、合作伙伴、上级监管方，还有我们自身的员工和管理者。我们要清楚每年这么多投资做信息化是为了谁？除了为了整个公司的战略之外，还要明白围绕谁为出发点，这两点非常重要。

第二，体制机制建设。大家对体制印象最深的是组织架构，每一个单位的信息部门怎么设置，什么级别，多少人，对这个信息部门定位是市场化运营还是主要服务于内部，包括业务单位有没有相应的信息化接口人，他们的能力、岗位发展、薪酬，等等都属于体制范围。机制的范围更大，比如说业务和技术怎么协调，对员工的激励，人才的培养，要不要市场化核算，信息化部门和业务部门之间的模拟结算及其利弊权衡等等，都是体制机制的问题。我们要自上而下，建立集团层面的权责明确、分工合理、授权充分的组织体系。还有流程的问题，很多时候系统不好用的背后是业务流程没有梳理清楚。IT要让流程概念深入到业务同事的心里，把流程优化责任归到业务部门。

建立健全制度体系，把它固化下来，不能因领导岗位调整就要翻新重来，这对数字化转型工作来说是非常致命的。还有资金的保障，领导的重视。每个季度南航集团总经理都要亲自开一次全集团的信息化讲评会，各个分支机构总经理到场点评，这对业务人员尤其总经理的触动非常大。我们要把总经理牢牢抓在手里，给予他们必要的培训和适当的压力，倒逼业务单位主动向IT靠拢，和IT部门一起做转型。

第三，中台建设。我们作为IT从业者都知道，中台是基础设施，也是必须要做的。没有中台，企业很多深层次问题无法彻底解决，比如说数据孤岛和系统数量多的问题，本身就是一个悖论。当然，如果能把企业该沉淀的东西留存下来，不在乎系统数量多，反而前端系统越丰富越好，可以灵活反应，但是底层、中台、后台还是要打通。我个人不建议陷入这种悖论，而是应该压缩系统。深层问题不解决，只会把很多问题集中成大问题，始终还是会爆发，而且爆发后的杀伤力更大。

做业务中台，成本非常高，但80-90%的企业却把它做成了成本中心，使之缺乏生命力，不可持续，一定要以业务场景和利益价值创造为导向，围绕业务场景做共享能力，不要期待短时间内毕其功于一役，而是要用各种方法沉淀共享能力，一点一点建设好。领导如果缺乏足够的耐心，比较适合直接的阿里方法论，它是围绕业务场景展开的；华为的方法论执行力比较强，通常是全面梳理+阶段性建设，但它的强执行力特点不一定适配所有的企业。我个人比较推崇阿里和华为方法论的结合，以阿里为主，因为阿里能讲清楚企业价值，做出非常好的导向，毕竟我们是企业，不是大学院校或科研机构，投入的每一分钱都要向领导证明，至少可以挣回一分，最好是两分。

关于业务中台，我还想补充一点。我们是以调用量、能力数为支撑的前端系统。领导的关注点不在于业务中台的核心指标，比如百千亿级的调用量，而是怎样推动业务转型。数据中台是围绕主数据和原数据做沉淀，尤其是主数据。要切忌把所有数据全部塞进数据中台，可以考虑投入一定成本做数据治理，不然有多少PB数据总量都毫无意义；还要分清楚数据中台和业务中台的关联，他们的共同基础是什么？怎样实现数据质量长效化？这些都是我们这个岗位要思考的问题。很多时候我们做一件事，不能为了技术而技术，而是要让技术在企业落地，从而创造价值，解决问题。

第四，加强数字化的氛围营造。毫无疑问，每一个企业做数字化，人才都是最主要的。数字化人才要培养三类人：一是技术人员。目前，我们培养的已经不只是技术人员，而是解决方案架构师，就是在技术端熟悉业务，能够解决业务单位问题的人员。业务单位领导不喜欢技术名词和听故事，更关注能帮业务解决什么问题，比如，现在3个月时间要投产一个针对旅客的细分产品，要求达到5千万的目标，他只想知道IT部门负责人打算怎么做来实现。所以我们要培养解决方案架构师，从业务侧以技术底座为基础，给出解决方案。二是业务端IT接口人或IT骨干，他们的职责压力更大。因为从传统而言，我们都倾向于把数据治理和流程优化的工作让IT人一肩承担，但公司组织架构的权责不在IT部门，最后只能是为人作嫁衣，还不一定能做好。所以，我们需要业务端变强，要让业务端有对接人熟悉基础流程技能、IT技能，学会和程序员们用听得懂的语言交流，他们要承担起业务侧数字化的基础责任，并做好优化，这对于信息化、数字化来说非常重要。IT部门的人员也不要有把业务人员培养起来会失业的顾虑，要勇敢把他们培养起来，恰恰可以大大减轻我们的负担。三是业务单位的总经理群体，包括集团二级单位的总经理，他们在岗有权，也非常有想法和创意，可以听懂“IT语言”的他们能够发挥的作用和潜力会非常大。

面向前面两类员工，我们提供了“云梯”培训项目，在过去两年已经培养了180人。他们全部脱产三个月，补齐相关的知识体系。而且他们的培训是有KPI的，一边培训，一边做项目，每个人5万元的培训成本，在培训完成后要能挣回来。不少同学毕业的同时考取了架构师证，其中4/5是业务人员。

数字化转型之“术”：案例分享

接下来，通过三个具体案例分享一下数字化转型怎么落地，以及现阶段做数字化转型和之前的数字化、信息化有何不同。

案例一：触达中心。这个触达中心是我们的20多个业务中台之一。很多领导认为业务中台就是一堆共享能力的集合，还有人认为业务中台最重要的是调用系统和调用量，两者相乘得出一个KPI即可。我们的触达中心是比较早的一批业务中台，有一个触发点是一位金卡用户对于航班延误收到了三条不同提醒短信的投诉，最终由IT部门背锅进行整改。所以，我们推动了触达中心的升级，旅客和货主的所有渠道基于一个统一平台，最重要的是安排了一组业务人员持续运营。

首先搭建统一的技术平台，把短信触达、邮件触达等各种触达渠道合拢到一起做成微服务，但是由于各个单位的业务规则不同无法彻底解决问题。后来我们就把集团所有触达旅客的业务全部收到营销部门，由数位业务人员组建的团队进行运营并制定规则。这个团队定好规则后，作为业务人员，他们要能证明这个业务中台的价值，要自己做运营和市场化核算；其次，通过这个中台可以精准触达旅客，推销产品，最终给南航带来价值。这两点相结合的业务中台运营至今两年多来，创造的价值已经达到盈亏平衡，预计今年实现盈利。我们的成本就是背后IT的投入和还有新组建业务团队的人工成本，这个新组建团队加上IT人员就是我们业务中台的运营团队。所以说，业务中台并非纯粹是IT的工作范围，还要把它和业务结合起来，由业务来驱动并创造价值，这样整个业务中台的建设和运转才能持续。

案例二：行李业务系统。这是标准的前端系统。以前，我们根据用户需求，做出各种各样的小系统、小程序，包括面对业务的和面对用户的系统。现在的系统我们称之为数字化场景，我们把所有的行李业务进行揉和，做出一个大平台，形成解决方案：

第一是行李追踪。现在我们的行李追踪做得更深入，在行李经过的每个槽口安装一台扫描设备，用户可以通过官方公众号或APP实时查询自己行李的位置，还提高了行李的安全性。

第二是人工智能服务。前不久借鉴车险的AI理赔，我们利用图象识别算法也做了AI赔付，并制定了标准化理赔标准。第三是生态圈。现在南航可以提供门到门的行李服务，我们还开了直播，推出配套产品，把行李业务和停车服务、休息室、来往车接送等打包在一起，把一个个小环节串成大链条生态圈。我们IT部门的主要工作也从无数零散的系统，转向了围绕客户设计整体的解决方案，而整体解决方案的生命力是最强的。

案例三：节油。航空公司历来是耗油大户，加上近两年国际形势变化，燃油价格向上波动，我们从以下几方面进行节油——

近年来，数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。从企业角度来看，体系化、系统化、全局化推进数字化转型，以数据支撑决策优化、提质增效和业务创新，是新时期企业对冲外部环境不确定性的必然选择。

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当前，数字化转型是企业学习的热门话题，为帮助企业家和业务管理者对数字化转型建立整体认知，书享界创始人，“学习华为三部曲”、《华为数字化转型》作者邓斌重磅推出系列课程，通过解析华为等领先企业的数字化转型全景案例，帮助学员掌握数字化转型框架，明晰数字化转型的“道”（数字战略力、数字变革力、数字领导力）、“术”（流程驱动的转型路径、数据驱动的转型路径、智能驱动的转型路径）、“器”（数字平台、数据底座），把数字化能力建立在组织之上，形成适合组织自身的数字化战略规划和落地路径。本课程对于有志于拥抱数字时代、深度思考企业未来生存之道的企业家和业务管理者有重要参考价值。

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