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齐刷刷抓管理:2023互联网大厂想到一块去了

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来源:华夏基石管理评论(guanlizhisheng2015),书享界(readsharecn)

作者:刘强东、马化腾、梁汝波、张勇、李彦宏

导语

岁末年初,几家互联网头部企业的领头人分别发布了内部讲话,他们或是总结2022年工作得失,或是提出新一年战略思路,都引发了社会舆论关注。其中,刘强东对京东高管大发雷霆,马化腾痛批公司里贪腐现象,更是登上了热搜。除此之外,阿里巴巴张勇提出以“进”为2023年战略关键词,继续坚持创新和客户至上;字节跳动梁汝波做出的“去肥增瘦”组织优化调整策略,百度李彦宏在接受采访中提出“专注第二第三增长曲线,注重现金流”,这些互联网大佬们的讲话相比往年,有什么样的重大转变,透露了哪些发展动向?

 

从关注扩张转而关注运营效率提升和组织建设

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2京东刘强东

所有的战略回归成本、效率和体验

·在把CEO职位交给徐雷后,刘强东通过三个关键会议影响着京东走向:SEC(Strategy Executive Committee,京东战略执行委员会)、SDC(Strategy Decision Committee京东战略决策委员会)、经分会(京东季度经营分析会)。

据虎嗅网报道,相关人士透露,通过11月的“高管培训会”和12月的“线下经营理念学习会”,可以明显感觉到刘强东对两个问题表达了不满:其一是整体的组织效率;其二是集团的战略失焦。

12月份在亦庄京东总部反复播放的是刘强东等高层在面向全员的“线下经营理念学习会”上的讲话,在这个讲话中,刘强东痛斥了那些用PPT、新词“欺骗”自己的中高层,也谈到了自己曾经的胜仗并剖析获胜的原因:打赢当当,关键因素是价格;打赢苏宁,关键因素还是价格。

服务以及产品的价格竞争力是刘强东特别强调的。他谈到:“我一直强调商业向善……如果你没有反思价格,一味跟我抱怨流量,那你应该去反思,以后谁都别跟我提流量。不是流量少了,是你的价格不足以吸引人!”

“你不要跟我扯那些乱七八糟的,你们这些管理层不要跟我说那么多花的、新理念的、新词,别跟我说这些,你们要回归常识,回归到商业本质的五个要素(产品,价格,服务,成本,效率)。”在内部会议上,刘强东说到。

眼下,刘强东一系列变阵动作,已经引发了京东的变化。除了重新梳理KPI外,部分业务线已经重新制定新的规划。

“所有的战略回归成本、效率和体验。”(资料来源:虎嗅APP)

此外,在年终的内部信中,刘强东主要谈了对员工,尤其是德邦现有员工的社会保障方面的安排,以及高管降薪的安排,以下为要点:

1.自2023年1月1日起,逐步为十几万德邦的兄弟们缴齐五险一金,确保每个德邦兄弟都能“老有所养,病有所医”,为兄弟们提供基础保障。过去,德邦的做法虽然合规合法,而且缴纳的五险一金比例远远超过其它同类公司,但依然有很多外包兄弟不能像自有员工一样享受全额五险一金待遇。我们会按照一定条件,逐步把外包兄弟转化为德邦自己的员工!让大家更有保障!

2.集团拿出100亿元人民币,为包括全体德邦兄弟们在内的所有集团基层员工设立“住房保障基金”,我希望此举能为工作满五年以上全体员工,包括每一个快递兄弟和客服兄弟实现购房愿望。这是循环无息贷款基金,意味着未来十年,集团累积投入资金总额高达数百亿人民币!

我希望此举能让工作一定年限的兄弟们都能有一个温暖的、稳定的、自己的“家”。

3.我本人再捐款一个亿人民币,集团以及各个BGBU也会拿出一定比例的现金,大幅扩充“员工子女救助基金”的规模,为任何一个在职的京东(包括德邦等)兄弟,哪怕你是为京东(包括德邦等)工作一天,无论是因为工伤还是非工伤,只要发生重大不幸导致丧失劳动能力或失去了生命,你的孩子们将由这只基金抚养最长可达22周岁,直至大学毕业!

此举是为了确保每一个京东兄弟们都有坚强的保障,确保在任何情况下都不应该返贫或者让家庭难以为继!我们用实际行动践行“一日京东人,一生京东情”的企业理念!

4.为了提高基层员工福利待遇,同时尽量减轻公司压力,集团决定自2023年1月1日起,京东集团副总监以上以及相对应的P/T序列以上全部高级管理人员,现金薪酬全部降低10%-20%不等,职位越高降得越多。

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腾讯马化腾

要真正给到团队压力,让团队以创业者角度去思考和行动

目前腾讯集团主要由六大事业群组成——CDG(企业发展事业群)、CSIG(云与智慧产业事业群)、IEG(互动娱乐事业群)、PCG(平台与内容事业群)、TEG(技术工程事业群)、WXG(微信事业群)。内部大会上,马化腾重点提及PCG、WXG、CSIG。

以今年动荡不断的PCG为例,马化腾称,过去由于友商带跑,腾讯盲目去做简单的跟随,结果被带偏方向,做出来的东西效果也是不尽如人意,“看到别人增重,我们就跟着增,结果发现增的是脂肪,打不过对手”。于是在2022年,PCG进行大规模的人员优化,至于2023年PCG的调整,马化腾认为可能不需要减员,但裁员留下的团队要做更有意义的事情,否则浪费这些人的时间在这里待着,也是一种不负责任。

他表示,要真正给到团队压力,让团队站在当家作主的创业者角度去思考和行动。“就你活都活不下去,要靠别人续命,(结果)周末还能休闲地去打球”,“如果你连创业压力都没有的话,那这个压力我们上面给。”

CSIG是被马化腾支持的重点事业群,他称,汤道生之前并不想做集成,但腾讯经常被市场份额和舆论的大势裹挟,被迫做总包去拿市场份额。马化腾认为不该因别人奚落几句排名先后,就去做不正确的事,他认为腾讯的优势在于“一门三杰”(企业微信,腾讯会议和腾讯文档)代表的协同办公能力,以及小程序连接的TO C和TO B业务闭环,让CSIG聚焦循环式订阅收入,将企业服务与商业服务闭环做好,才能避免一次性的单次收入。

针对内部贪腐问题,马化腾不留情面:为什么很多业务做不起来?那么多漏洞在被掏,不可能做得起来。对于游戏业务,他称,未来希望通过合作的方式,打开市场,包括拓展国际市场。聚焦精品,不浪费版号机会。

最后,马化腾强调了视频号的地位,将其拔高到全场(全公司)希望的地步。他认为,未来短视频侵蚀掉长视频与游戏等产品的时间是客观发展规律,而视频号走出了第一步,已经立住了,希望后面更贴近交易,将电商闭环做好。

在马化腾这场严厉内部讲话的背后,今年以来,腾讯财报数据呈现明显走低后上扬的趋势。一季度,公司营收1354.71亿元,二季度直探底部,营收1340亿元,三季度回升至1401亿元。非国际财务报告准则(Non-IFRS)净利润也经历了从255亿元、到281亿元,再到322.5亿元的过程。具体业务上,该季度腾讯游戏业务持续承压,广告、金融、云等业务环比复苏,视频号商业化带来增量,同时也带来成本,行业预计腾讯将在今年四季度实现利润增速转正。

针对此次马化腾在内部大会上的讲话,多位内部员工对记者表示认可,“指出了一些方向性的东西了”,“老板还是挺能抓重点的,说明对业务情况都足够了解”,“如果每年都听这个会,就会知道Pony(马化腾)还是比较直接的”。(资料来源:第一财经)

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字节跳动梁汝波

2023年持续进行组织的“去肥增瘦”

12月15日,字节跳动CEO梁汝波在全员CEO面对面会议上表示,会持续地进行“去肥增痩”,但采取的方式会较为温和。此外,将进一步发展出海电商,每个业务要更为聚焦。有接近字节的人士透露,2022年10月以来,抖音、幸福里、飞书、电商、财经等部门已有小规模的人员调整。

此前,据界面新闻报道,字节跳动CEO梁汝波更新个人OKR显示,字节跳动将根据业务形势更新人力计划,大幅降低2022-2023年招聘计划,降低组织规模增速,并提升组织效率,强调组织去肥增瘦。

据知情人士透露,在创业初期,字节跳动管理层信奉“大力出奇迹”,在发展新业务时寄希望于通过短期大规模的资金和人力投入达到预期的结果。比如,目前飞书团队规模接近8000人,相比之下钉钉、企业微信等同类产品的人员规模仅为上千人左右。2021年5月,字节跳动在其官方微信公众号发文指出,字节跳动已有10万员工,遍布全球200多个城市。(资料来源:第一财经资讯)

关注用户需求,加强技术投入

“抢机会,讲创新”,创新驱动增长

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阿里巴巴张勇

2023年的关键字是“进”,发展才是硬道理

1.在今年年初做全年展望的时候,我写下的关键字是“定”;在2023年即将开始的时候,我希望新的一年中这个关键字是“进”。随着社会进入到和疫情共处的新阶段,随着国家对平台经济指明了未来发展方向,我们更加确信,唯有发展才是硬道理,才能解决今天碰到的很多问题。打铁还需自身硬,阿里发展的核心是做「好」自己,做「好」企业。只有在一点一滴的行动上保障好客户利益,创造好客户价值,才能承担好引领发展、创造就业、参与国际竞争的大使命。

2.阿里云的诞生和成长,正是阿里巴巴敢为人先、勇于探索的创新实践,更是检验我们“从客户中来,到客户中去”的战场。“客户第一”的价值观,从来都不是高高挂在公司墙上的标语,而是支撑我们每一天获得成长的基石。客户的成功,就是阿里云的成功。没有客户的信任,就没有阿里云的今天,更不会有阿里云的未来。

我们的数百万客户,包括创业公司、大型企业、政府机构和公共服务部门。我们的业务类型,决定了我们必须将客户的信任视为生命。一旦信任缺失,客户可以随时离开我们。唯有日积月累的客户信任,才可以让我们真正在市场中保持领先优势,才能让我们拥有持久的核心竞争力。任何故障的发生,对阿里是万分之一、百万分之一的概率,一旦发生在每个客户身上就是百分之百。我们必须急客户所急,想客户所想,既主动解决客户看得到的问题,更要把客户尚未感知到的风险防患于未然。

3.要做到这些,阿里云不仅需要持续追求技术的先进性,用自主研发、技术持续领先的云计算操作系统来服务好客户;我们同时也需要经营管理上的先进性,需要基于自身的工作方式,服务客户的方式,对风险的甄别和处理方式等等,形成另外一套能够支撑阿里云这个由上万名同学组成的庞大组织同时高效运转的智能化操作系统,在这套操作系统上,也同样能做到全球领先。

我更相信,唯有持续为客户创造价值,唯有对客户的承诺比以往更为坚定,唯有专注于客户的创新不减,唯有坚持客户信任不可辜负的执念,我们的阿里云才能走得更好,走得更稳,走得更远!(资料来源:金融界)

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百度李彦宏

关注用户需求,加重技术投入,专注第二第三增长曲线,注重现金流

据《中企晚报》文章,李彦宏在接受记者访谈中谈到,希望百度新的一年“至少能有一个高成长、有创新的业务,真正的above and beyond our expectation”。李彦宏谈到以下几点:

1.抢机会、讲创新

新的一年既有机会,也有挑战。更重要的是,我们还是要抢机会、讲创新。

增长从哪里来?从创新来,创新驱动增长。过去这几百年,不光是中国,整个世界的增长全部都是因为创新、因为效率的提升。百度这样的公司,还是依然非常看重技术投入和创新的,希望通过创新带动我们的增长。

过去这么多年,我们在人工智能技术上的投入,现在也逐步能看到各种各样的新机会。我们过去讲第一曲线、第二曲线、第三曲线,其实即使放到第一曲线这样一个比较成熟的业务来看,过去一年也仍然有很多新机会出来,例如AIGC。我们做了这么多年的AI之后,发现过去AI试图理解人、模仿人,现在AI可以生成内容。其实在这个领域,我们在过去很多年都有技术的积累。

2.更加注重技术的投入,更加注重第二增长曲线、第三增长曲线。

产品也好,功能也好,怎样把技术转化成市场需要的东西,这就是属于百度的机会,我认为我们在准备度上是最好的。当然,我们对于市场的敏感度是不是最好的,这存疑。这需要我们更敏感,能更快、更准确地抓住到底用户和客户的需求在哪里,这方面我们还是有很多功课要做、很多课要补。

我们更加注重技术的投入,更加注重第二增长曲线、第三增长曲线。我们在第二、第三增长曲线上的投入,不管是在百度收入中的占比,还是利润占比都可能更大一些,我们的研发强度、研发占整个收入的比例是较高的。我们信这个,虽然也觉得现在亏钱亏得很厉害,但相信未来它会有相应的回报。

3.比收入更加有质量的是毛利

在践行“降本增效”理念的过程中,我说一说我碰到的一些问题,以及一些自己没有想到的情况。

我讲过,很多人对商业的本质理解是不深的。由于我们很多新业务都在亏钱,所以时间长了以后,大家觉得亏钱是理所应当的,不会去想这个业务是再过三年能赚钱,还是再过五年能赚钱,还是再过一百年也不会赚钱。

这些新业务在设置OKR的时候,最长的维度就是年度,年度OKR里写收入的增长目标是多少。可是这个收入是怎么来的,质量怎么样?这个问题,不要说普通的员工,即使是很高级别的管理者思考得也不多。

如果不看收入,应该看什么?比收入更加有质量的东西,实际上是gross profit,不是毛利率,是毛利。

公司在大概二十年前,就有gross profit的概念。我们早年做搜索业务,有一部分收入来自联盟,联盟的流量其实是买来的,挣的钱要和这些流量的伙伴来进行分成。所以不管是对整个公司的考核,还是对相应业务负责人的考核,我在说收入的时候,都叫做revenue net of TAC(Traffic Acquisition Cost,流量获取成本)。因为你加上买量的成本算出来的收入,不能说明什么。把买流量的成本减去之后的收入,才更说明我们这个搜索业务的本质。

gross profit是一个质量高的信息,比它质量更高的是operating profit,也就是你的运营利润是多少。短期说“亏是因为高速成长”是行的,但是长期来讲是不行的,从运营水平上也要能够有profit,这才是一个好的业务。

一部分互联网公司即便在亏损还能被估值——因为相信你有一天会赚。这些业务即便是在亏的时候,gross profit也是很高的。由于大多数的互联网业务都是这种业务,所以我们早就忘了收入到底是什么意思,以及为什么要关注gross profit、为什么要转成gross profit。

其实operating profit也不是最后一步,最后一步是cash flow(现金流)。即使账面上有这么多收入,但实际上那些钱没收回来,都是客户欠你的钱,过两天客户倒闭了或者赖账,那还是不行。很多to B公司不是没有profit,也不是没有operating profit,而是没有cash flow,没有现金流,最后资金断裂死掉了,这样的公司有很多。

4.关于“端到端”

当我们在讲“端到端”的时候,其实是在思考:从整个百度大的业务线条上来看,我们到底是走平台化道路,还是走纵向整合的道路。

我们要搞清楚,一定要有足够的规模,“端到端”才是效率最高的。如果你这个业务很小,其实不一定要做“端到端”,效率也不一定是最高的。

不管是针对MEG、ACG还是IDG的业务,大家在思考“端到端”的时候,一定要想:我能不能把规模做得足够大?在规模足够大的情况下,我们把芯片层、框架层、模型层和应用层串联起来之后,有意为这个东西做优化,最终达成效率的提升。如果我能够给每个客户节约50万,但需要的研发投入是5000万。这就意味着,如果客户数目小于100个,就不划算了,还不如不做这种“端到端”的优化。

我以前也在不断地讲“创新的本质是提升效率”,如果你做的这个创新使得效率提升了,这才是好的创新。如果你做的事情让效率下降了,那就不叫创新,或者说不是好的创新。所以当大家把自己的具体业务和“端到端”结合起来看的时候,一定要具体问题具体分析,最终还是落在“创新的本质是效率提升”上,看是不是真的提升了效率。

对于很多其他公司来说,做平台是没错的,甚至对于百度某些业务来说,做平台也没错。因为对于他们来说,做“端到端”不是最高效的做法。(资料来源:中企晚报)

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