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华为学习之法:赋能华为的8个关键思维

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版权声明

来源:总裁读书会 (winnerbook_club),书享界(readsharecn),本文整编自《华为学习之法》
作者:邓斌,书享界创始人,在华为任职11年,华为原中国区规划咨询总监,著有《华为管理之道》、《华为成长之路》、《华为学习之法》、《华为数字化转型》等。

导语

如果华为只留下一项核心能力,那一定是学习能力!本文选编自《华为学习之法》,2021年9月由人民邮电出版社出版;作者邓斌,管理顾问、财经作家、书享界创始人,在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监。欢迎阅读!

大机会时代,对每个人都提供了机会,唯有一个要求:向一切优秀的人学习。学习别人优秀之处,不要总拿我们的长处比别人的短处。以后我们的对手就是自己,这要成为一种文化,这就是哲学。——任正非

“学习”,本来是很“柔软”的东西,华为人却把它变成很“硬核”。大家都在谈论华为、学习华为,其实华为也在学习别人。华为向谁学?华为怎么学?这两个问题促使我执笔写作这本书。

 

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《华为学习之法:赋能华为的8个关键思维》

邓斌/著

(2021年9月)

 

本书分为上下两个篇章,上篇“华为向谁学”——向西方学习、向军队学习、向市场学习、向客户学习、向万物学习;下篇“华为怎么学”——靶向思维、求渔思维、迭代思维,这上下两篇的八项内容,便构成了赋能华为的8个关键思维。

向西方学习:青出于蓝而胜于蓝

“三者学生”:自始至终向西方企业学习

华为是实用主义者,不追求理论的完美,只追求适用于自己。华为认真学习了西方企业的“术”(流程与组织),并将其装在华为的“道”(经营管理哲学)中,用自身的战略牵引组织学习,而并非将别人的东西都拿来,东施效颦,最后忘记了自己为何出发。

华为是拿来主义者,不追求管理原创,而是世界最大的管理学系统集成商。百年管理理论所涉及的众多经典管理方法,都可以在华为找到实践的原型。

华为是虔诚学习者。自1998年拜师IBM以来,华为掀起了一场向西方企业学习管理的行动,这个行动持续了20余年。管理变革推进至今,基于中华民族自带的勤劳和智慧,外加采纳西方企业的管理框架,华为形成了刚柔并济的独特管理体系。

任正非曾形象地用“云雨沟”来形容它:“云”是经营环境,“雨”是管理思想,“沟”是西方企业过去100多年走过的成功道理,三者一起构成华为管理体系。天上的“云”,在内外环境的化学作用下,可化为“雨”,雨水落到地上,不能放任四溅,只有被引导至预先挖好的“沟”里流动,才能有效灌溉庄稼,可预期的经营之果才能生长而出。

以高人为师:只找全球顶尖高手

任正非认为,“节约是节约不出一个华为公司的,抓住了战略机会,花多少钱都是胜利,抓不住战略机会,不花钱也是死亡”。

为了抓住战略机会,华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师,而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。“跟最好的老师学,60分也可以;跟差的老师学,100分也没用。”

华为人认为向顶尖高手学习,即使自己悟性差,至少也能学成二流高手;如果老师是三流的,自己最后很有可能变得不入流。更有甚者,为了省钱总是强调自学。

企业经营者应当明确,任何有价值的知识体系都无法在短期内靠突击学习建立起来。员工照猫画虎自学掌握了相关知识之后,战略机会点是否还存在都需要被打一个大问号,这是典型的“捡了芝麻,丢了西瓜”。

反求诸己:借助外界力量解决内部问题

华为是IBM 在中国的头号弟子。IBM 在中国有很多学生,就成就而言,很少有学生能达到华为的高度。原因多种多样,但有一个最为关键的原因:当你没想清楚去何方,再牛的老师也无法指路。

很多企业都对咨询公司抱有不切实际的期望,把咨询公司当成救世主。咨询公司构建的规范流程制度把企业拖垮的案例比比皆是,华为却不断通过请咨询公司越做越大、越做越强,根本原因是任正非在请咨询公司之前,已经想清楚要把队伍往哪儿带,只不过是在借助咨询公司这个“外来的和尚”实现自身思想体系化、目标共识化、路径清晰化。

咨询公司只是“外来的和尚”,如果自己都没想清楚念什么经,跟着瞎念不可能顿悟。

向军队学习:让打胜仗成为一种信仰

学习美军:用优秀军事思想为组织变革“松土”

华为内部管理词汇中有很多军事化语言,比如构建“铁三角”“重装旅”“战略预备队”“片联”“合成营”“煤炭军团”等新型组织,坚决不在非战略机会点上消耗战略竞争力量,聚焦目标,坚定信念,呼吁把指挥所建在听得见炮声的地方,支持“一线呼唤炮火”, 应对瞬息万变的市场环境。尤其是2009 年以来,华为内部更是掀起向美军学习的热潮。

为什么华为在2009年之后学习美军?因为此时,华为的组织明显出现僵化、总部机关指挥一线效率低下等情况。从某种意义上讲,这是华为学习IBM 产生的副作用——把IBM 的组织僵化弊端也一并学了过来。

因此,此时的华为需要借鉴美国军改的思想,系统性地对标美军的组织、流程、干部训战、授权体系等,以便打赢面向未来的商业战。

任正非认为,美军是世界上最好的“公司”。他多次在华为呼吁从组织、作战装备、人才晋升、干部考核、授权行权等方面学习美军,并在后续的内部讲话、总裁办电子邮件、大型会议活动中陆续运用美军的领先思想,为华为组织变革持续“松土”。

学习军事人物:重塑队伍的灵魂与血性

金一南将军曾三次受任正非之邀到华为讲课,任正非每一次都全程听完,并给予了高度评价。

2015 年9月29日,金一南将军第一次受邀华为,讲授《关于队伍的灵魂与血性》。金一南将军向华为人重申了《美军还能打仗吗?》的一个重要观点:军人之于国家的意义是能打胜仗,牺牲是军人的最高付出,但不是军人的最大奉献。任正非全程听完讲座并高度评价“这是我听过的水平最高的讲座之一”。

2016年1月16 日,金一南将军再次来到华为,讲授《关于将军的产生——对指挥、统帅和决胜的思考》,重点解读了英国、俄罗斯等强国军队训练将军的方法,引用了美国军事学者贝文·亚历山大的话:“对高明将帅如何决胜的理解,是从认识平庸将帅们何以不胜开始的。”

战败是军事教育的重要主线——不是学习如何从胜利走向胜利,而是如何从失败走向胜利。只有知道其他将军是怎么翻船的,才有可能成长为合格的将军。军人最重要的是经历,而不是学历。

2016 年9月22 日,金一南将军第三次来到华为,这次授课的主题是“领袖是怎样炼成的”。金一南将军在这次讲座中讲述了一个观点:若失去了内心的光明,黑暗将何等之大。反之,内心有一盏灯,世界哪里有暗夜?

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▲《华为学习之法》邓斌著,2021年9月由人民邮电出版社出版

向市场学习:唯有惶者才能生存

把市场作为决策的指挥棒:以市场竞争压力的传递持续激活组织

《华为基本法》第一条:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。

任正非说,华为就是要抛弃任何幻想、退路,明白地告诉运营商,我们永远是为他们服务的,我们不会和他们争发展机会。我们不能心存侥幸,必须让每一个华为人直接承受市场的压力,明白如果产品和解决方案不能帮助客户成功,我们就只有死路一条……

很多人都会选择宽门,或者一开始选择窄门,但走着走着遇到诱惑就走进宽门。而华为始终选择窄门,任正非通过窄化华为人的生存空间,使自己在没有任何后路的市场环境中背水一战,除了胜利无它路可走,让打胜仗的思想成为一种信仰。

星光不问赶路人,只缘身后有追兵

华为所在的信息与通信行业(ICT)就是这样的行业——全球竞争最激烈、技术更新最快、管理水平要求最高的行业之一。任正非也曾多次谈到自己是因为幼稚才进入通信行业的:

“我确实是由于幼稚才进入通信行业的。当时认为,通信市场如此之大,以为我们做一点点总会有机会的。恰恰是凭借这种无知无畏的精神,我们才敢踩上这条’不归路’。走上这条路后,我们才知道通信市场的赛道如此狭窄,技术要求如此苛刻,竞争如此激烈。虽然通信市场的需求量巨大,但是客户很少,而这些采购量巨大的客户,要求之高是小公司难以满足的。”

星光不问赶路人,只缘身后有追兵。正是行业的强竞争特性,倒逼着华为人不断拼命学习成长——没有时间缅怀过去的成功,只有持续地奔跑,才能勉强保持在行业中的领先地位。

向客户学习:眼睛盯着客户,屁股对着老板

与客户共建联合创新中心

华为人被要求培养两种思维,一种叫“由外而内”(Outside-in),另一种叫“由内而外”(Inside-out)。

由外而内是指从外到内看自己的价值,在客户的价值链中找到华为的位置,从客户需求看华为的成长机会;由内而外是指华为所有的工作成果都要在客户的价值链中落地,使内部价值市场化,将一切产出转化为客户可感知的价值。把这两种思维连接起来,就是华为人的思维共性:华为流程的起点和终点都是一个点——客户。

向客户学习,是华为学习的重要组成部分。每次被重点客户骂“不懂行”时,华为都会祭出这一招:联合创新中心。华为懂ICT技术,客户懂自己行业,二者联合起来就可以采用新技术、新模式、新方法探索增量市场。

至今,华为与全球客户、合作伙伴建立了超过36个联合创新中心,合作完成了数百个重要创新项目,这使华为在面向未来和客户中长期需求的研发方面掌握了更多的先机和突破机会。

在欧洲大陆的无效竞标中“空转”

2003-2008 年,华为在大规模进入欧洲通信市场的早期,大量参与竞标并向客户学习。

当时的欧洲是爱立信等西方通信设备公司的主阵地,华为项目团队也知道获得订单的概率很小,甚至曾有多次,华为根本都不在客户的供应商短名单中,也同样参加竞标,客户很纳闷:你们这不是白费劲吗?但是,华为人对自己很“狠”,还是按客户对标书的要求一件一件地认真完成,通过真实的市场答标锻炼团队。

客户需求是什么?客户需求在标前阶段就是标书文件,在标后阶段就是合同文件,客户的需求都已经清晰地写在标书文件和合同里了,通过把握其中的内容,就能基本知晓客户的需求。

按客户标书的要求走,走多了,华为就慢慢掌握了市场运作的方法,其内部体系的配合也就熟稔了,后续当适合华为的大项目来时,团队就能马上上手。

高端客户的高要求,就是学习的“指挥棒”

2003-2005年,英国电信对华为进行了全面的供应商认证。通信行业一致认为,英国电信是一个非常挑剔的超级客户,有一套苛刻的认证体系,包括长达12 项、有上百条细目的认证标准,这对只有10多年历史的华为来说,无疑是一个巨大的挑战。

三年严苛的供应商认证对华为正面理解欧洲主流电信营运商的要求有很大帮助,这让华为系统地理解了与世界级运营商做生意需要具备的条件,也在西方世界树立了华为的品牌。这个过程就是华为通过客户发起的供应商认证来向客户学习的好案例。

万物皆为师:读万卷书、行万里路、见万种人,干一件事

向“咖啡”学习:黑天鹅在咖啡杯中起飞

华为把学习探索型知识的碎片化学习方式形象地比喻为“一杯咖啡吸收宇宙能量”,让黑天鹅在咖啡杯中起飞。

任正非为此曾做过形象的解读:“一杯咖啡吸收宇宙能量,并不是咖啡因有什么神奇的作用,而是利用西方的一些习惯来表达开放、沟通与交流的思想。你们进行的普遍客户关系拓展、投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……我认为都是在交流,在吸收外界的能量,在优化自己。形式不重要,重要的是精神的交流。咖啡厅也只是一个交流场所,任何时间、任何地点都可以是交流的机会与场所,不要狭隘地理解形式。”

向建筑学习:千古传唱的歌,才是好歌

任正非意识到产品质量在未来将是一个大挑战,他讲了如下一席话:“什么是好产品?好产品犹如好歌,只有千古传唱的歌,才是好歌。都江堰就是一个例子。几千年过去了现在都没有人提出改变都江堰的设计、结构、思想。这才是真正的科研结果,真正的好产品。这也给管理带来很大启发。

都江堰的秘诀就是六个字’深淘滩,低作堰’。深淘滩,就是确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,同时不断挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。低作堰,就是节制对利润的贪欲,不要因为短期目标而牺牲长期目标,留存的利润少一些,多让一些利给客户,以及善待上游供应商。”

向植物学习:向下扎到根,向上捅破天

华为的风险管理理念认为:企业应该是植物,不应该是动物,只有把根扎得越深,才能长得越高。植物没有腿,因此不管环境好坏,都要想办法把根扎下去,吸收养分,与环境融为一体,逐渐强大自身。外部环境一定是不确定的,唯一能确定的就是自己必须长成一棵大树。

自1987 年成立以来,华为一直深耕信息通信领域,不炒房、不炒股、不搞多元化纯财务投资,就像植物“扎根”一片土地一样,唯有追求在这一片土地上快速增长——向下扎到根,向上捅破天。

靶向思维:先瞄准,再开枪

目标导向:一切学习都是为了解决问题

无论个人层面的学习还是组织层面的学习,都必须“以我为主”,知道自己要什么。学习别人,不是为了成为别人,而是为了超越别人、成为更好的自己。

在学习这件事上,华为人的头脑非常清醒,先瞄准,再开枪,目标导向非常强,一切以解决瓶颈问题为靶心,一切以改变现状为出发点,一切以解决自身发展为驱动力。

华为在学习引进业界做法时,对于大部分人追逐的“最先进方案”有独到的见解。关键是我们能使用好,能够解决自身的问题,这才是我们最需要的方案。

华为的学习方法是带着问题找老师,不是泛泛猎奇,是有焦点的。这种问题意识导向加上顾问的经验,使华为进步很快。

华为学习六条元规则

第一,以世界上最好的公司为标杆。即聘请西方知名咨询公司,通过学习业界最佳实践帮助华为缩短与国外最好公司的差距。

第二,先僵化后优化再固化。华为人为什么在学习上愿意对自己这么狠?因为任正非要求华为在学习别人时采取“精确复制”策略,“先僵化后优化再固化”,尽可能如实地在华为内部复制业界最佳实践和制度。

第三,领导者将心注入。顾问在给华为授课时,任正非和公司经营管理团队高管都会深度参与学习。除此之外,华为还从组织层面为学习的持续性保驾护航。

第四,功夫在诗外。任正非有一句名言:“华为干部就是做三件事——点兵、布阵、请客吃饭。”请客吃饭这件事,无论是做客户关系,还是向老师学习,都非常重要。那些压箱底的东西,往往都是在私下不经意间学到的,而且往往无法用文字表达出来。

第五,春天打扫不了秋天的落叶。组织学习,与个人学习不同,需要等待时机成熟,也就是在内部的准备足够充分的情况下才能启动。华为一直在学习的路上,没有停步,但是它学什么,不学什么,都取决于学习时机的成熟度。

第六,一旦试点必须成。试点,从来就不是试试看。一旦试点启动,就只有一条路:必须让它成。企业领导者如果没有把握让试点成功,就不要启动试点。

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▲学习华为三部曲,邓斌著,人民邮电出版社出版

求渔思维:探求学习的本质

学因不学果,学“魂”而非“形”

很多企业在学习时,希望直接抄别人的“果”,但其实“果”包含很多特殊的时代背景、行业特征、领导者特质、团队特别资源等,根本无法照抄。

华为向老师学习有一个特点,即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景,重视方法论和理论框架,关心解题思维而非题目本身,学其“渔”而非“鱼”,学其“魂”而非“形”。

正因为此,华为人每次学习都很注重理论框架,都会先把该领域的“房子图”(理论框架)和咨询顾问一起画出来,先在“应该怎么样”层面达成共识。只有这样,咨询顾问离场之后,华为才能靠自己的力量不断迭代,面对瞬息万变的环境也能灵活应对,做到青出于蓝而胜于蓝。

因此我主张,中国企业在向华为学习时,要学习华为的核心思想,而不是学习华为的具体做法。

从行业来看,如果经营环境和华为的经营环境差异很大,华为用起来有效的做法,其他企业用起来就会很别扭。从管理成熟度来看,20 世纪90年代华为的做法和如今华为的做法完全不同,但业界很多企业不理解华为做法的背景,把华为不同时期的做法混淆使用,这就容易步入邯郸学步的境地。

大智若愚,小智若察

很多企业向别人学习时,都会不经意间陷入一个陷阱:专注于挑别人的缺点,一旦找到一个缺点就全盘否定别人。拿着放大镜找到别人的缺点,对自己企业的成长有什么益处呢?

做企业的,是企业家,不是评论家,走向成功的原因不是规避别人的缺点,而是能把其中一个或几个优点发挥到极致以此获得成功。

华为从不会把焦点放在“挑刺”“审视”“批判”上,不会为了扳倒老师而学习,不会为了否定别人而学习,而是以空杯心态看待别人总结的精华,学人所“长”。

任正非多次对华为干部说:“一个人来到这个世界上,是为了发挥自己的强项,不是为了克服自己的缺点。对待自己如此,推己及人也是如此。”

迭代思维:做时间的朋友

“温吞水”:有张有弛推行企业文化

一家企业在学习上是否具有迭代思维,与企业文化有很强的相关性。企业文化不是几个口号或者贴在墙上的几张海报。

如果管理是庄稼,文化则是土壤。没有肥沃的土壤,就无法长出好的庄稼。文化的作用就是刨松土壤,施好肥,让管理的效能得到更好的发挥,将庄稼种得更好。

1998年在谈企业文化推行时,任正非用了“温吞水”的比喻,“尽管我们讲,没有华为文化要被除名,不认同《华为基本法》的不能被提拔使用,但在操作使用中,要‘温吞水’。我们就是这样认识问题的,你不认同,在实际工作中也不整你,但就是不提拔你。所以华为公司内部不是用矛盾的、激化的斗争方式贯彻华为文化,而是用‘温吞水’的方式,企业文化的推动贯彻也要有张有驰。”

工作的报酬是工作:用子弹喂出神枪手

当公司的机会和成本发生冲突时,是要机会还是要成本?任正非说,首先要机会。

华为把机会作为一种可分配的资源,并将其置于价值分配的优先位置。钱这次分少了下次可以再赚;但机会给了你,别人就没有了,机会更具稀缺性和排他性。

华为认为“将军”都是打出来的,所以经常用“训战”一词而非“培训”一词。华为在人才培养方面采用“7-2-1原则”,即70%的能力通过工作实践历练得来,20%的能力来自人际互动,通过以他人为镜反思得来,只有10%的能力来自课堂的培训。

给一个员工机会其实包含了两个层面:允许他做事,允许他犯错。尤其是后者,如果公司容错率很低,那么员工就像温室里的幼苗,娇嫩得很,难以成长。

比如,华为在基础研究方面,允许很高的容错率,容错因子可达到0.5(也就是允许50%的失败率),这需要很大的魄力。任正非为此解释:研究创新本身是一项高风险的事情,做出来是天才,做不出来就是人才。

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