施炜3万字解读任正非管理思想

各位朋友，下午好。很高兴和华夏基石伙伴企业的高管团队做一个交流。今天要讲的内容，实际上是一本书的提纲。中国人民大学出版社的一位编辑朋友向我提议：现在市面上写华为以及任正非的书很多，能否写一本真实可靠又有研究深度的书？围绕这个特别好的提议，我读了百十本写华为的书，200多篇任正非的讲话，有了一些心得，做出了这个提纲。尽管书还没动笔，今天在此和大家首次分享思路和框架。

对于华为的经验，换言之，也是任正非的管理思想，想要有一个全面且深刻的认识，最关键的一点，就是确定主题是什么？思之再三，我凝练为一个词：赶超。这个词也蕴含了一些时代的含义。因为华为的成功之处，是在几乎白手起家的情况下，用了30多年的时间，在通信设备领域先是实现了“追赶”，然后实现了“超越”，登上了全球通信产业的巅峰。华为目前经营面临的一些挑战，主要是国际环境问题。但是不管怎样，从历史的角度来分析，华为作为改革开放之后中国民营企业的一面旗帜，取得了巨大成就，这是无可置疑的。对其经验做一个系统的总结，我觉得非常有必要。

后来宋劲松老师建议题目可以命之为“从必然王国到自由王国”。华为在做《华为基本法》时，任正非就谈到要从“必然王国到自由王国”。这两个概念，最早出自德国古典哲学，马克思主义哲学涉及到了，毛泽东的有关讲话里也用到了。我们不要理所当然地认为“必然王国”是一个好概念，在马克思看来，必然王国是指人们没有掌握规律因而受盲目力量支配的状态。到了自由王国，人们掌握了客观规律，可以支配自己和外部世界。毛泽东曾经这样表述：

“人类的历史，就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。……由必然王国到自由王国的飞跃，是在一个长期认识过程中逐步地完成的。”

毛泽东在上个世纪60年代讲自由王国比较多。当时社会主义建设遭遇了一些挫折，出现大跃进等问题。他反思认为我们搞社会主义建设没有经验，所以一直走在从必然王国到自由王国的道路上，这是一个认识深化的过程。

由此我又想到论语里的一句话：“从心所欲不逾矩”，也是描绘一种自由的状态。这是人们可以按照自己的意愿去生活工作，但是又不违背原则、规律和常识的一种自由境界。所以自由并不是无依无靠，并不是没有敬畏；也并不是随心所欲、胡乱作为。

回看改革开放之初，我们国家的许多产业是后进的。在某种程度上，华为可能掌握了一个后发企业怎么实现“赶超”的一套密码、逻辑，或者说规律。我们试图把这个规律揭示出来。野心有点大，未必能做好。

今天的内容可以用下面的图来表示：

基本认知反映的是任正非与管理企业相关的心智结构。包括价值导向和底部思维。任正非其他管理思想以及华为相关战略选择、管理政策，在不同程度上，都是由基本认知衍生而来的。我们重点讲解的是战略思维和组织理念。熟悉我的企业家朋友都知道，我经常讲，企业成长需“一心开二门”。“一心”是成长之心，即驱动企业成长的心愿和心力，“二门”是战略之门和组织之门。任正非认为，欲使企业发展，战略要大体正确——在不确定的时代，任何企业领导人都无法保证企业所有的战略都完全正确，但组织要充满活力。

研究的意义和方法

1.研究的意义

研究的意义有四点：一是希望能够深度研究华为的案例；二是概括出具有一定普适性的管理思想体系；三是助力中国企业成长和产业进步，这是我作为管理研究者的一点情怀；四是从一个侧面和微观的角度为时代做一个总结。

2.基于时代背景做三维印证

依我看，研究华为，需将之放在时代背景之下，包括全球形势以及全球市场和产业——主要是华为所进入的，比如通信、终端产业和市场等。同时还要借鉴一些国外企业的案例，研究一些相关的管理理论。在此前提下，我们做三维印证。第一，任正非说了什么，他有什么样的观点？第二，他做了什么，他有什么样的行为？第三，华为实践了什么？任正非做了什么，其实跟华为实践了什么是有交集的。但两者还是有一定的差异。任正非做的，主要是他的领导行为，而华为的实践包含了集体的智慧和努力。

3.主要研究方法

这么多年，我自己的研究心得是：首先，要找到核心问题。其次，要还原成功企业家的思维和心智模式。什么叫心智模式？心理学家认为，心智模式属于人的认知模式。和一般意义上的认知方式概念不同，心智模式包括了认知的方法（容器）、认知的内容以及认知的成果。其主要元素包括了基本假设、良知设定、价值倾向、经验积淀、历史记忆、底部逻辑等。这种还原具有巨大的理论和实践意义。第三，需建立模型。建模时，需在整体视角做结构化的解析。第四，要考虑历史和逻辑的统一。什么叫历史和逻辑的统一？华为的成长过程，是一个实践的过程，也是一个历史的过程；但其中反映了客观规律，是一些层层相扣的自洽逻辑的展开。第五，希望确定坐标，找到中国企业在全球管理丛林中的位置。其实中国企业40年来成就斐然，但是今天的商学院讲来讲去还是国外的一些案例，实际上并没有完全把中国企业的实践吸纳到所谓的主流研究体制内。我们需要真正贴近中国的企业，总结出规律性的东西来，与国际企业管理的一些理论进行比较。

4.研究的态度

我们的研究力求不溢美、不仰视。我们不能有粉丝心态，但也不能戴着先入为主的有色眼镜。而是基于客观事实，重在整合分析，抽丝剥笋，层层深入，看看能不能探幽索微、透过现象看本质。围绕“赶超”这个主题，结合时代因素去研究，为辉煌的四十年留下印记。

基本认知：两个价值导向，三个底部思维

1.价值导向

价值导向非常重要。所谓道生一，一生二，二生三。研究任正非管理思想，首先要研究任正非与管理企业有关的最核心的价值导向。他的一切管理政策、方法选择，都是基于核心的价值导向。

在我看来，任正非有两个基本导向和三个衍生导向。两个基本导向分别是市场/客户导向和强烈的结果/成就导向。由于是市场导向，又为了产生结果，所以一定是要艰苦奋斗的。如果不是市场导向，就不需要艰苦奋斗。这里的艰苦奋斗，有时代的含义。我们小时候看过一部电影《创业》，讲大庆油田的故事。那个时候的创业者几乎是没有饭吃、没有地方住的，食物比较紧张，住得很差，用泥垒的房子住了很多年。这种时代背景下的艰苦奋斗，值得我们尊敬。但任正非所处时代的艰苦奋斗，是在和市场搏斗中的艰苦奋斗。不竞争是不会有成果的，在市场上一定要敢于竞争。在风高浪急的市场中想活下来、活得久，就一定要居安思危，要如履薄冰。由此推出三个衍生导向：艰苦奋斗、敢于竞争、居安思危。

（1）市场/客户导向

任正非是市场环境下比较早的企业经营探索者。1984年他转业到南油集团，体制内干得并不如意（发生了目前广为流传的被骗故事），1987年下海创业，成为一个市场经济背景下的创业者。几乎没有任何资源，一切的成果只能向市场要。这一点对于他而言是刻骨铭心的，所以他才会说，谁也不可能给我们钱，谁都是找我们要钱的……唯有客户给我们钱，怎么能不以客户为中心呢？

在市场经济背景下，任正非认为企业的价值和成果在于外部，是由外部定义的，不是由自己来定义的。这符合德鲁克的思想。而向市场要成果，那就必须要贴近顾客，理解顾客需求，为顾客创造价值。这是华为一切成功的逻辑起点和基石。华为成长初期所有的产品创新，在当时没有雄厚技术基础的情况下，很多都是基于对顾客需求深入理解、满足个性化需求的应用功能创新。

为什么任正非会产生这些思想？我认为，上世纪80年代初期中国的市场化改革开始了，当时深圳是改革开放的前沿和创业的一方热土。人的际遇常常具有偶然性。如果工程兵不被撤销建制，他可能就不会转业到深圳。如果不到深圳，人生篇章必然重新写过。而到了深圳之后，他就可以直接、真切感受市场经济的运行状态并且开眼看世界了。否则就不能理解计划经济和市场经济之间的差异。深圳是在市场化的状态下发展起来的，同时靠近香港，创业者们能够比较早的理解外部市场。所以任正非的市场导向思想与深圳这个城市是有关系的。

（2）结果/成就导向

市场是任正非实现梦想的一个场域，而结果/成就导向则是他与生俱来的特质。也就是我经常讲的企业家的“一心”。

我经常被人问：你怎么看一个企业的价值？我说这太复杂了，但同时也可以很简单地告诉大家，首先就看这个企业的老板有没有做大做强的强烈愿望（其次看这个企业的主营业务的市场空间有多大）。很多老板表面上有，骨子里面没有。最近中国很多中小上市企业有这种现象：靠一个业务或者一个产品类别把业绩拉升起来（这是企业成长的第一曲线），可能做到10亿20亿，甚至更多，成为细分领域的领导者、小寡头。但是在很长时间内找不到新的增长点以及第二曲线。这就折射出企业的领导人缺少强烈的增长冲动。

任正非小时候生活在贵州山区里。很多小地方有少数天赋异禀的人。他在都匀中学学习，后来考上了重庆建筑工程学院（后来合并进入重庆大学）。从学校到企业，任正非始终怀揣梦想、富有理想主义气质。而企业家的理想和梦想，并不是虚无缥缈的，而是对现实胜利的渴望，是结果导向的。任正非这样的企业家，有很强的业绩冲动，我称之为增长型人格，其所领导的华为，也就有了增长型企格。随之其所采用的实用主义手段，灰度、灵活机动的策略，都与其成就导向、结果导向相关。强烈追求结果的人，往往在手段上会更多样。有的时候会低调，有的时候会隐忍，因为有远大的目标。这一点我们从一些历史领导者身上能比较明显地看到。

任正非的理想情怀，对结果的强烈追求，除了内在人格因素，还有时代变革因素。在座的可能有一些是60后、70后，经历过上世纪70年代末改革开放初期的时代氛围。那时候我们睁眼看世界，在很多领域我们很落后，落后就要挨打，甚至要被“开除球籍”，这样的想法非常强烈。那个时代，我们唱的歌曲是《年轻的朋友来相会》，展望二十年后伟大的祖国该有多么美。整个社会开始奋进，中国要奋发图强，要进步，要追赶。任正非是六十年代的大学生，本身就有理想主义情怀，与改革开放的时代背景相契合，强大的心理能量就爆发出来了。少年时期贫困和饥饿的记忆、创业前以及创业初期的窘迫境遇，都有可能转化为任正非的强大心理能量。

（3）艰苦奋斗

我们今天看到的华为的图景，从源头讲都是来自于任正非的核心理念，艰苦奋斗是其中之一。他始终强调要保持奋斗精神，强调奋斗者为本。首先，这与前文讲到的市场经济有关，与竞争有关。不奋斗不会有成果，不奋斗就不能成功，要围绕着长期目标，坚持不懈，坚韧不拔，连续作战，这些都是艰苦奋斗的表现。以前有首歌唱到：幸福不会从天降，社会主义等不来。不管任正非是否听过这首歌，但他们这一代人在骨子里面就有这样的精神成分。其次，这来自于他本身白手起家的创业精神。大部分一代创业者都是艰苦奋斗的。当然，有些创业者事业有成之后懈怠了，有的甚至变得穷奢极侈。任正非之所以一再强调艰苦奋斗，就是为了防范这种情形出现。最后，这来自于艰苦奋斗优良传统的熏陶和影响。

（4）敢于竞争

任正非敢于竞争，有英雄气概，与其军人背景有关系。他曾经借鉴林彪的话（大意）：战术战略，说千条道万条，敢打是第一条。要敢于打大仗，打硬仗。他比较喜欢的手下都是敢于打硬仗并且能打胜仗的人。

他有强者的气质，就是作用力与反作用力，相互作用，越挫越勇，遇强愈强。这是他的特点。在具体问题上可以灰度，可以有妥协，但是总体上还是基于挑战作出强烈反应的心智模式。他不怕矛盾，问题来了就解决，在矛盾中前进。遇山开路，遇水架桥。

敢于竞争，还表现在战略意志、战略意图以及相关战略选择上。敢选大航道、敢于集中资源压强突破、敢于进入上游软件领域、敢于对着必须攻下的山头饱和攻击、敢于在企业成长之初就做一些难做的事，比如建管理体系等，都需要极大的勇气。

华为很早就在对标领先企业中前进。华为面对的都是世界通信巨头，如贝尔、摩托罗拉、诺基亚、爱立信等；更广范围看，还有谷歌、英特尔等IT及互联网企业。华为在上世纪90年代初就对标全球领先企业，坚持高标准。这里含有敢于竞争的意味。对标意在学习、意在超越。只有敢于竞争，才会敢于学习，也只有敢于学习，才是真正的敢于竞争。任正非出国考察比较早，他1988年创业，1992年就去美国考察。1998年那次去美国比较重要，因为贴近看到了美国企业的管理方式，后来不久就开始了和IBM的合作。当时华为还是一条小鱼，但任正非看到一些大鱼的模样，也想把华为变成一条大鱼。

我们在研究华为的时候，看华为当时的一些做法，深感震撼。华为二、三十年前已经做的事情，中国95%以上的企业现在还没有做。比如，中国大部分企业专业技术序列运作得不好，真正的专家很少。再如干部管理，大部分企业都是相当落后的。再举个小例子，现在很多老板还担心调动某个人的工作会导致业绩下滑，这种事情二、三十年前华为已经统统解决掉了。其实这也表明，任正非创业之初就有比较高的眼光。眼光来自何处？除了本人认知能力、外部信息输入等因素，还有就是想做大事、敢做大事的人格因素。

总之，使命驱动，加上部队作风和本人的英雄气质，造就了他敢于竞争的价值导向。

（5）居安思危

任正非经常讲，“活下去”是企业的最高目标。环境发生变化时，他会说说“冬天”、吹吹“寒意”。居安思危不是每天惶惶不可终日，而是时时感受到“无依赖的压力传递”（出自《华为基本法》）。

居安思危，就会戒骄戒躁，不为一点点成就而骄傲；就会谦虚谨慎，保持开放心态；就会听得进意见，受得了质疑；就会不狂妄、不自负。这样可以保持一种生存警惕，使组织处于激活状态。

在居安思危的理念下，华为比较早的采取了批评和自我批评、民主集中制的组织规则，以便大家充分发表观点、发现问题、贡献智慧。其实任正非有一个特点，在关键大事上，能听得进意见。比如他当年的几个重要决策，都是手下提意见，由他来拍板。当民主决策机制建立之后，重大事项的决策，就不依赖于个人了。我经常想，“坚持主见不任性、不固执”实际上是企业领导者的核心领导力。有很多的民营企业老板，在他的小世界里面听不进别人意见，也没有任何人跟他提不同意见。这样会有什么前途？我曾经和从华为出来的朋友探讨过这样的问题：任老板个性极强，为什么能保持民主作风？我们共同的观点是：市场竞争压力和企业生存压力使然。可见，对企业家来说，居安思危是最大的清醒。

因为居安思危，任正非才能认识到系统演变的趋势和规律。他是学自然科学的，同时对系统理论也比较感兴趣，所以他对系统本身朝着一种钝化的、僵化的、复杂化的、分化的方向演变，有着深刻的警惕，时刻防止组织内部出现熵增和内卷现象。

2.底部思维

底部思维是基础性认识方式和方法论。

（1）实用理性

追求事功，重视当下和实践；从实际出发，实事求是。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫；不绝对追求高端、高级，先有个基础，再不断迭代；为了达到目标，使用的手段多样灵活；信奉拿来主义，该学就学，该用就用。比如引入IBM的流程体系，“先僵化，后优化，再固化”。这些话似乎是违背常理的，按道理应该是普遍原理跟国情相结合。但实用理性驱动下，不得不“矫枉过正”。因为只有这样，才有可能将原理引入。实用理性是实践智慧（把事做成）的源泉。

（2）辩证法

这是任正非这代人学得、用得最好的思想。辩证法的核心是矛盾论，事物一分为二，这叫矛盾；矛盾相互运动，相互转化，矛盾里有主要矛盾和次要矛盾。矛盾论里的对立统一原理，就是灰度管理和“拧麻花”的基本逻辑。对立的东西可以相互统一，相反可以相成。比如既要加强管控，又要加强灵活性，这样组织才能够有效运行，否则要么搞乱了，要么管死了。此外，辩证法揭示事物的运动转化，强调全面联系看问题；也强调从必然王国到自由王国，重视对客观规律的探索。

任正非从上个世纪九十年代创业之初，就在用辩证法指导自己的经营管理实践。这在《华为基本法》有关的谈话中充分显现出来了。后来每次到了关键时候，辩证法思维总会在分析和决策中起作用。任正非对企业中的若干基本矛盾如激励与约束、集中和分权、管控和激发、开放与保护、发展与控制等都有深刻的把握。关于这些方面，大家可以参考黄卫伟老师的新著《管理政策》。

（3）科学思维

任正非大学学的是建筑工程（广义专业），入伍当了工程兵，参与过许多大工程建设。我曾和清华毕业的几个朋友讨论华为成功的原因，一个很重要的因素是按照工程思维把项目做到极致。服务里也包含工程思维，通过目标、步骤、控制等，把服务做好。任正非熟悉复杂系统科学，经常讲熵、耗散结构、自组织等，但似乎大都是在与组织相关的语境下讲的。面向未来，华为进入“无人区”，面对不确定性，任正非的讲话也经常涉及生态等范畴。以上几个方面都说明任正非管理企业时依循的是科学原理和方法。

战略思想

任何企业的战略问题，我概括为“战略三问”。第一问，做什么？即做什么业务？单一业务还是多元化？第二问，如何做？如何定义和创造价值？如何超越对手？在市场上用什么样的战法？第三问，凭什么做？需要哪些资源？资源从哪里来等等。我们沿着这个思路来研究，概括出任正非战略思想的9个核心概念。

1.主航道

所谓主航道就是有巨大市场空间的业务领域。华为最著名的战略主张（后来变成一条广告语），就是“不要把战略性资源用在非战略性机会上”。企业真正艰难的决策，是第一条曲线（业务）的选择。下面我们主要谈华为通信业务的选择。后来华为陆续做终端、企业服务、云服务、新能源等业务。进入这些领域时外部已经有了参照物，趋势性的潮流已经出现，企业自身也有了一定的资源基础和能力条件。

我观察了很多企业，包括华为在内，第一项业务决策往往是“偶然性的机遇+决策者的气质”。前面讲到任正非有英雄气质，有使命情怀，创业初期他会本能地或在直觉驱动下选择大的航道。刚下海的时候任正非一直在寻找方向，偶然的机会，他认识了一个香港的通信企业，专门生产、销售用户级交换机。在当时电话很不普及的情况下，这种产品很受市场欢迎。任正非设法拿到代理权，开始积累“第一桶金”。他后来之所以下决心要做通讯设备，与在火车上偶遇一位东北城市邮电局的副处长有关（有一种说法是这位副处长任正非本来就认识）。这位副处长说，中国将来的通信行业一定有巨大的变化，国家会加大投资。任正非觉得这个市场太大了，再加上香港的公司给了他一个具体的业务机会，于是从这个地方起步了。可见，社交网络加上个人气质，往往就是创业契机。

恰好任正非就碰到这个战略机会点。他之后不止一次说：我做了一个很傻的选择，我也不知道纵身一跳，跳到通信设备这片海域里去了，不知道这里面有多难。这话现在听起来有点凡尔赛，但应该是真实的心声。在华为事业较为困难的时候（2000年后）任正非的身体健康受到了很大影响，说明压力非同寻常。所谓天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤。他没有被击倒，现在反而身体越来越好了。

通信行业体量非常大，技术变化非常快，在结构上是寡头垄断。华为整个的战略展开，都与大、快、寡头这三大特征有关。大市场给了华为成为世界级企业的机会，技术变化快促使华为走上技术创新之路；寡头垄断逼得华为成为极致服务的乙方。换个角度看，大营收、大的利润空间为华为能力提升创造了条件，也使华为有了较大的战略回旋余地。

2.价值定位

选择了主航道，并不能保证企业成长，还需找到在竞争中赢的逻辑，即顾客价值优势。

还是以通信业务为例，回过头来看，华为实际上从一开始就有比较清晰的顾客价值定位，也可以理解为竞争优势定位。

第一，便宜，也就是性价比高。中国的工业品企业切入市场，大部分都是靠性价比。进口替代之所以发生，背后主要的因素是成本优势；就华为而言，是研发成本比较低。华为的研发主体——中国的年轻工程师是我国最优秀的群体。上世纪八九十年代，中国最好的教育就是一些理工科学校的教育。有一句俗语最能展现当时的风气：学好数理化，走遍天下都不怕。任正非多年前曾经说过，中国的人力资源市场上，最有竞争力的就是工科的学生。出身贫寒，脑子巨好，但是几十年前他们的薪酬只有美国的1/50，甚至1/100。华为是我国科技型企业中最早给予大学生较高（甚至最高）报酬的企业，但当时和美国同类企业相比还是低得多。你招1个博士，我招10个博士，看谁干得过谁？任正非聚集了这样的青年才俊，把伟大的事业做成了。华为的低成本优势，不仅仅是因为人员薪酬因素——在国内已然是最高的了，而且与开发效率有关。而高效率来源于有效管理、奋斗精神以及开发策略。奋斗精神不必复述，有效管理如项目制、平行竞赛制、即时奖励制以及流程制；开发策略如平台化，开发出可复制或共用的模块、结构，使之成为平台，既可作为迭代的基础，又可作为通用的标准。

第二，顾客价值差异化。以分布式基站做个例子。几十年来，华为在通讯管道设备上的重要、重大创新，第一个是面向农村市场的08交换机，第二个就是分布式基站，第三个是能容纳多种制式的统一基础网络。分布式基站，在外国人看来是匪夷所思的创新。我们建一个户外基站，要占一小块地。但是在欧洲等地方很难找到土地来搭建基站。或许是受到农村电影放映队的启发，把1个大机器分成几个小机器挂到电线杆子上，就成分布式了。这就是基于客户需求的差异化。这方面的例子，在华为林林总总的产品品类中可以说举不胜举。显然，差异化的价值会使客户多付价格，会带来收益。动态地看，只要人力资本的边际收益大于其边际投入，企业就处于良性发展的轨道。

为什么说这是中国企业的优势？因为外资企业太僵化了，而我们的机制更灵活、反应更快捷。中国企业赶超外国企业，首先应从客户导向上开始，中国人在理解客户需求这方面的智慧是非常高的。可能在全世界都是独步天下的。以满足客户个性化需求为起点，以智能化、数字化制造为保证，以应用性技术为重点（逐步向核心技术领域进发），是中国科技型企业实现追赶的现实之路。

第三，极致服务。从机会到线索，从线索到交付，整个与客户交互的过程就是服务的过程。无论是沟通服务、设计服务、交付服务、售后服务，还是更高层次的解决方案服务以及客户获得创新服务，华为都做到设计结构化、过程可控化、细节极致化。在一些微观层面上，极致服务是中国人的特点和优势。有人戏言，如果像服务领导那样服务客户，客户怎么顶得住？华为的服务优势，来源于华为员工的道德境界、专业精神，来源于客户导向的企业文化。

性价比、差异化价值和极致服务背后，是营销和技术的双驱动。华为超越别人的地方，就是因为较早地进行技术方面的投入。其实一开始华为也是个营销型企业，走贸工技的路线，先做贸易，然后自己装配，搞点技术创新。但是华为的优点在于，它把贸工技浓缩了，比如做两年贸易，第三年就开始做工业、搞技术。就成长动因看，是营销和技术双驱动，是需求导向下的技术应用。这也没有脱离中国企业的成长规律。

华为成长初期，任正非是“营销+技术”型人才。有人说他不懂技术，不能完全这样说。因为他毕竟是学理工的，在部队里面也属于技术职务，带领战士们在辽阳安装过中国的大型化纤装备，开发的科研成果得过奖，本人还参加过全国科学大会，对于原理和技术发展的方向他还是懂的，对产品本身的理解也是没问题的。不止一个人讲过，任正非是一个非常好的推广业务员，到客户那儿去，概括产品的功能、性能、特点是一把好手，寥寥数语就能概括出来。

3.战法

在此我们可以拓展性地思考一下战略上的问题。一个企业的战略之魂是什么？现在有些老师讲战略、写战略，都把战略弄得非常枯燥、面目可憎。其实战略本身是有灵魂的，就是如何超越对手，即竞争中的取胜之道。

战略的重心在哪里？在于战法，即怎么打赢对手。战法，是战略以及取胜之道的具体化、动态化。战略往往是框架性的几句话，战法就要层层展开，像讲一个故事那样说明先怎么做，再怎么做。

华为的战法很清晰。第一，“农村包围城市”。从好做的市场先做起，先易后难。柿子要捡软的捏。因为做企业不是赌气，一切为了胜利。任正非学毛泽东的战略思想：先农村后城市，先小城市后大城市；到了国外，先非洲后欧洲……。

第二，“不对称竞争”。集中优势兵力，进行压强；必要时实施“饱和攻击”。有一次我遇到外企的一个朋友，问他跟华为的“战况”。他说我们跟华为有两点没法比。第一点我们1个项目派20个人，华为要派200个人。这个数字未必准确，可能夸张，但能说明问题。第二点华为的服务是满分，而我们只有80分。

第三，策略联盟。也就是“统一战线”，把“朋友搞得多多的”。这方面的实践在区域销售模式创新、合作技术开发、知识产权争议处理都有例证。

第四，市场运作“铁三角”。这既是一线市场开发运作方法（战法），也是一种一线市场组织的形态和机制。市场开发以及服务客户时，几种角色如客户经理、产品经理、技术经理、交付经理等组合在一起，既分工又协作，满足客户多侧面、多层次需求。同时，要让“听得见炮火的人”来指挥，打一场“班长的战争”；要多层赋能。“铁三角”在前面，办事处要赋能，办事处后面还有中国区，有各种各样的专家为办事处赋能。

4.国际化

2000年左右，华为就开始国际化了。华为的国际化跟其他企业不太一样，国际市场和国内市场基本是平行开发的。2005年华为又搞了个仪式，任正非提出的口号是：雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。当时的国际化，实际上是销售国际化。在一些国家设有办事处，大都是做销售的。现在，在德国、法国、英国、俄罗斯等国家都设有研究所。这属于研发全球化，资源随着人才走，数学家在法国，就在法国开个研究所。

多年前华为去国外发展，其实源于三个背景。第一，任正非比较早就感到国外市场更大。第二，任正非觉得，要成为世界级企业，迟早要到国际舞台上去展露身手，迟去不如早去。第三，是直接的政策因素：3G牌照迟迟不发。3G牌照因为各种原因，各种利益的博弈等，从2000年到2010年拖了十年之久。但这段时间华为有一个很重要的进展，这就是国外市场做起来了。

国外的一些办事处用的大都是中国人，也有少数外国人，基本不存在跨文化管理问题。少数国外办事处以当地员工为主（如日本），管理模式以及团队文化则因地制宜地做了一些调整。中国员工到了国外，尤其是到了拉美、非洲的一些国家，生活保障存在问题。所以华为下了一些功夫，把华为的国外基地变成一个“飞地”，实现中国式的保障，甚至酱油都空运过去。任正非多次指出，要确保一线的战士们能吃到中国饭菜。

有些华为人在非洲、拉美这些地方一待就是十多年。在全球市场上华为的确涌现了一批人才，有一些可歌可泣的事迹。近几年也出了这方面的书，以褒扬在海外吃苦奉献的华为人。为什么很多人愿意到国外去？除了精神因素外，华为有这几点做法。第一，工资双发，国内拿一份，国外拿一份。第二，提拔快，去了国外如果有业绩，职务和级别升得比较快。第三，有一些人性化的生活关怀，比如我刚才提到的食堂。另外员工去了几年，就可以有一个比较长的休假期，家人也可以去探望。待了十年八年之后回国要转换工作，就给一个较长期限的转换期，修身养性，把身体养好，心理调过来，下一站再出发。华为在以奋斗者为本的同时，还做了这些系统的安排。

华为的经验告诉我们，中国企业的追赶，开始是靠成本、靠服务、靠差异化，后面就要靠国际化，这样才能真正实现赶超。

5.核心资源

任正非创业时只凑了2万块钱，通过贸易积累了一点钱，资源基础还是很薄弱的。所幸的是，华为最早的几个产品进展都很快，把事做成的是一批没有什么经验的学生兵。当然，也从外面找了一些老师。学生兵学习能力强，在模仿中学习，在借鉴中创新。

今天看来，华为的核心资源是人力资源，华为是一家人力资源企业。《华为基本法》里，任正非提出人力资本优先增长，简直就是石破天惊。当年华为争抢人才的一些做法至今都令人感叹。

在这一点上其他企业要向华为学习。我看了中国这么多企业，还没看到有一个企业在重视人才方面超过华为的。很多老板天天喊没有人才，其实因为自己不重视人才。有几年华为困难的时候，借钱或者卖企业也要保证薪酬发放，保住骨干人才。华为之所以能吸引人才，是因为任正非发现了大学生市场上薪酬的杠杆效应：用远超市场平均水平的薪酬待遇吸引最优秀的大学生，而他们能创造出超额收益。华为比较早地推行员工持股，这对于激发员工积极性起了很大作用。我也问过好几个老华为人，当时你们怎么愿意把钱交给任正非转作股份？他们的回答是一样的：相信他，相信这个老板。这里值得注意的是，学生兵比较容易相信。越是学生兵，越单纯，越容易相信。单纯的学生兵和理想主义的老板，这两者之间容易产生巨大的火花。

总的来说，华为的人力资源模式是内生式的，是压强式的。有人讲，大赌才能大赢。投机主义式的大赌肯定是要输的，但在人才上大赌，大概率会赢。随着自主开发的推进，华为在持续推进核心人才计划，在多个领域聘请全球顶级科学家。任正非明确指出，资源跟着人才走；人才在哪里，物质资源、组织资源就到哪里。另外，华为还搞了大家熟知的天才少年计划，用超高的报酬，吸引天才型学生加入公司。其实，真正的天才少年寥寥无几，华为这一计划的真正价值在于吸引众多达不到天才水平但也非常优秀的学生。

关于资源，任正非有一个概念叫“深淘滩，低作堰”。这是李冰父子治水的一个说法。深淘滩，就是当水位比较低的时候，要把鹅卵石往下挖，把沟挖深了，让水能够流起来。低作堰，就是不要把河堤搞太高，不要把水都聚在河里面，要让水慢慢地溢出去。任正非用这个做比喻：在企业困难的时候要花钱搞技术，花钱培养核心能力；在丰水期要降低门槛，要对外合作。

就技术资源而言，按照华为的这种经验，是先做好一个技术规划，看准一些技术方向之后就聚焦目标，集中资源，动态进步。在技术开发中，提高认知和行为密度。也就是说，事情要想得更深更透，动作要做得更到位。“认知和行为密度”是我提的两个概念，不仅适用于技术开发，也适用于企业其他价值创造活动。它们是对劳动强度的测定。没有高的认知和行为密度，企业不可能成功。

6.纵向延伸

华为成长到一定程度，就开始进入上游核心零件领域——芯片（海思）。主要做芯片设计，这是一个重大的战略举措。任正非较早地认识到，华为将不可抑制地成为通信设备业的领导者，不可避免地和美国企业形成竞争，很可能遭遇美国政府的抑制。因此，华为在芯片供应链还没有出现问题时就开始未雨绸缪，做了“备胎”计划。目前，华为手机芯片断供问题还没有解决，但不是出在设计环节，而是出在加工环节。具体情况大家也有所了解，在此我就不细说了。除了芯片，华为还做了操作系统（鸿蒙）以及一些软件产品。纵向延伸符合中国企业成长的规律。从比较低端的组装开始，再向上游组件、零部件、装备以及软件领域进发。这就是产业升级之路。在这个方面，国内也有一些企业做得比较好，比如深圳的立讯精密，山东的歌尔股份等。

7.生态模式

近年来，在战略方面任正非提得比较多的是生态模式。所谓生态模式，一种是企业范围内的生态。比如小米，有电商，有手机，有电视，有芯片……这些业务本身形成一个关联，形成一个生态。另外一种是产业范围内的生态。用知识产权（IP）、软件或者核心零部件，以及其他技术，通过制定技术标准、定义顾客需求等方式，服务更多的行业参与者，共同推动产业发展。简单说就是和别人合作，扶持别人发展，打造无边界业务。

华为的生态模式一开始是价值网络管理，对上下游的供应商、下游的渠道，有一些管理输出，这是比较初级的生态。现在在三个领域做一些更有深度的生态化尝试。

第一，智能家居。把电视、空调、冰箱、洗衣机连在一起，华为提供系统，提供软件；万物互联，连接的媒介和平台是华为。这样华为跟海尔、美的等就有了竞争。海尔想搞一套自己的互联互通的智能家居体系。华为也想做，所以连接了大量的自己没有能力互联互通的中小企业。

第二，新能源汽车。这现在归消费者BG来管。我个人认为，华为现在在新能源汽车的战略上有点纠结要不要做实体汽车。做一辆车，卖几十万台就有1,000多亿的产值，买几百万辆就有万亿级的产值。但是自己做了车之后，芯片可能有危险，并且可能难以形成一个新能源汽车的生态了。所以现在华为新能源汽车业务的发展思路有三个：一是提供零部件和模组；二是将关键系统和软件嵌入（即“HW inside”）；三是智选造车，和其他汽车厂家共同造车。现在合作的有小康汽车等。华为主要参与两个关键环节，一个是智能驾驶等方面的核心技术开发，另一个是零售终端的顾客体验。小康汽车（下属的新能源汽车品牌叫赛力斯）在重庆，现在已经出产品了，AITO问界系列。我乐观地估计到问9的时候，年产可以到50万台。这个品牌是小康的，华为进行技术加持和管理输出。华为借别人的平台共同来演一场大戏，这在以往的汽车史上是没有先例的。现在人们关注的是，华为智选模式将来是选一家（或少数几家），还是选多家合作伙伴。如果是前者，近乎于聚焦做整车，就不那么生态了。如果广泛合作，不符合聚焦压强原理，未必能做出那么多的好车型出来。

第三，太阳能。这方面华为是比较成功的。最近华为成立了新能源BG，主要是以太阳能业务为主。华为有一个很重要的新能源设备——逆变器，已经成为全球第一了。以逆变器为核心，可以做集成设备、解决方案，也可以跟别人合作建发电厂。华为可以将新能源的智能软件、集成模块嵌入到别人的价值链里去，这也是一种新能源业务生态化战略。

8.无人区

近几年，任正非一再强调，华为现在进入了所谓的无人区了。有人区里可以“跟着走”，可以沿着别人探寻过的路线走，而到了“无人区”，需要在“无依赖”、坐标不清的空间，自己寻找方向，开出一条新路来。所以任正非说，我们成了领导者，要学会做领导者。这不仅是华为面临的问题，这是上一个技术长波已到尾声、下一个技术长波刚刚开启时，也就是两轮技术长波转换时所有高科技企业的共同问题。这几年，普通消费者已明显感到智能手机新功能似乎不多了（因此换手机频次减少），AR、VR等新东西只听雷声响、不见雨点下。华为内部的某些科学家也讲，现有通讯技术的功能已经逼近极限了，将来可能是技术范式的转变和革命了。那就涉及到基础研究。最近华为在招一些科学家和天才少年，要在基础研究上投入更多资源。任正非曾经说过，2012实验室就是华为的诺亚方舟。但是我个人认为一个企业去做基础研究是有点难的，在某些层面、某些点上突破是有可能的，但是相关领域整体基础研究水平的提高，还要依赖全社会方方面面尤其是大学、科研机构的共同努力和环境的改善。现在网络上有些年轻朋友对华为的期望有点过高，可能超过了华为作为一家企业所能承受的边界。

9.突围

这两三年来，上游断供，国外的5G销售受限，华为面临一个突围的问题。太阳能逆变器、智能汽车等都不算突围，最近搞的一些军团，比如煤炭军团、音乐军团、金融军团等，也不算突围。华为真正需要突围的还是芯片。解决“卡脖子”问题的核心在于打造自己的芯片产业链。这是一个极为复杂的生态。芯片突围需要国家支持，需要其他企业、科研机构等共同努力。

未来几年，华为战略版图和业务构成的变化，可能会超出我们的想象。一场巨大的战略变革已经拉开了序幕。

组织理念

任正非的最大成就，是打造了一支能打胜仗的铁军。我回顾工业革命以来的企业组织史，华为这样的组织形态、特质可以说绝无仅有。福特模式下，组织的主题是分工，只见物不见人（或者说人是物的一部分）；丰田模式下，组织的主题是价值流，还是只见物不见人。这两种模式下，组织的逻辑等于物的逻辑，组织并没有什么独特性。虽然德鲁克等人超前地提出组织中人的尊严、人的成就问题，但在现实中并没有太多例证。到了知识经济时代，苹果、谷歌模式下，组织的主题是价值创造，人作为主体终于超越了物，企业终于成为激发型的、赋能型的组织。华为所处的时代，正是中国的历史转型期。在国内创业者很难找到参照物的情况下，基于中国国情以及组织资源，引入国际企业组织发展的方法、技术，结合工业文明、信息文明的要求，华为建成了一个能参与全球竞争、又具鲜明特色的高能组织——高绩效、高能量、高能力。从全球管理角度看，任正非最大的贡献在于组织，在于提供了一个新的组织典范。由于时间距离太近，我们现在对这种组织的轮廓和机理还有些模糊。但是可以肯定的是它是复合型的。其中它既有中国优秀文化的意味，又是现代组织文明的产物。它比传统组织更有活力、更尊重人性，它比某些全球企业更有凝聚力（力出一孔，利出一孔）、更有力量（能打粮食、打胜仗）。下面我们从九个方面探讨任正非及华为的组织理念。

1.共治型治理机制

治理机制是企业的责权安排。即企业责任、权力如何分布，如何决策。它是企业制度体系中的基础性架构。

我问过好几个前华为的高层：“华为真正吸引你的是什么？排个序？”他们都没有把利益排第一位，他们都讲到一个词：共治，都把它放在首位。

共治的体现是：

第一，分权。给予各层级组织、团队以及个人较大的自主空间。自主性对科技精英和知识型员工尤为重要。华为项目型的组织形式为授权或分权创造了条件。通俗地说，研发机构、团队以及专家干活的时候，上面的干预比较少。

第二，学生兵职业生涯没有天花板。有些企业可能也用了一些大学生，但有些家族企业，到总监以上全是他们家里的人了，大学生就上不去了，这就不是共治。这些年轻学生兵不一定是应届生，主要是有学生背景，他们要能在职业的台阶上升到最高层。华为三个学生背景的领导，郭平、徐直军和胡厚崑都曾担任过轮值CEO，基本上到最高层了。现在郭平是监事会主席，徐直军和胡厚崑是轮值董事长，另外孟晚舟也是轮值董事长。孟晚舟本人也有学生兵的特征，也是从普通的秘书职位慢慢做起来的，不是因为任正非女儿的身份直接空降到高位的。

第三，重大问题决策的民主制。华为的重大决策不是老板一个人说了算，而是投票制。集团决策团队过去叫EMT（2004年成立），后来变成董事会。以前董事会决策，任正非有一票否定权，现在他已经高度自信了，不需要一票否定权了，所以大事都是集体决策。

总部董事会下面有委员会，战略委员会、人力资源委员会等，提供决策支持，对方案做审议。事业部下面还有委员会，比如人力资源委员会、采购委员会等等。这实际上是一个多层次的民主机制。

第四，与股权结构相对应的治权安排。任正非的股份现在约1%，其余差不多99%的股份是员工持股。因此需要有一个持股会作为一个整体股东。持股会里面所有华为股东选代表进入董事会。法理上是这样的。这是一个共治框架。实事求是地说，在相当长的时间内，任正非的股权和治权是不对称的：较小的股权，较大的决策权。在股权分散的情况下，这是一个必然选择，而且是一个较好的选择，因为民营企业需要有终极责任人。

第五，批评与自我批评。从华为的实践看，这不仅是企业文化范畴的团队修炼和作风建设，而且是一种组织机制。解放战争期间，解放军很有战斗力，一个重要因素是战役结束后基层团队（营、连、排、班）以民主形式评功和议错。谁有功、谁有过；谁表现好、谁表现不太好，公开谈一谈，评一评；在此过程中下级可以批评上级。这是保证组织信息透明、真实和公平公正的重要手段。华为的蓝军机制——设立专门的机构和团队，对各层级决策者的决策进行质疑，双方公开辩驳，这样做有效避免了重大决策风险。这是华为借鉴军队经验的管理创举。在心声社区上，员工吐槽、提意见，也是批评和自我批评的一种途径。

第六、轮值CEO。现在是轮值董事长。这个做法比较奇特，与华为的特殊情况有关，中小企业不一定学得了。但“轮值”作为一种领导模式创新，是值得我们重视的，它对于领导力开发、高管团队协同肯定是有意义的。

2.共享型激励机制

（1）股权激励

有人讲，华为的股权激励是一个不得不做的举措。为什么这么说？华为刚创业的时候，现金流紧张，工资全发就会使现金流出，没那么多钱发，所以就将部分薪酬转成股份打了股权白条。这种说法或许有一定的事实依据，但一定不是真相的全部。后来华为有钱了，也并没有像其他某些民营企业那样把员工股份收回来。在我看来，任正非尝试用一种接近于全员持股的方式，看看能不能实现有效激励，使员工具有主人翁精神，减少管理成本。这种情形下，采取比较高的工作标准，提出高业绩要求，就会获得较为广泛的支持，就有了合法性。这种机制，有利于员工个人利益与企业利益相统一（利出一孔）。

华为的股权是实实在在登记在个人头上的（但不属于工商登记），不仅仅是分配权。依据相关法规要求，把所有员工股份归到一个持股会（法人主体是工会）去统一管理了。持股会跟今天的有限合伙体制不同，它依据的，是当时深圳经济特区关于员工持股的法规。这个法规只有深圳有，因为深圳经济特区有立法权。

华为股份不能自发转让，持有者不能把它卖给公司内部员工和外部投资人，但离开时可以退给公司，按当时的净资产价格变现。退休后，只要符合公司相关竞业规定可以继续持有股份（目前是无期限的）。华为的这种股权制度是一种制度创新，对华为的发展产生了巨大的推动作用，未来还会有重要影响。

我个人理解，它是以个人权利为前提和基础的共同体所有制。由于任正非股权较少，因此从分配角度看，华为带有一定的公有性质；由于任正非及其核心团队，接受委托“行使管理权”，从控制权角度看，它有明确的责任主体和统一意志。众多的内部股东和决策层之间存在一定的制约和平衡关系。由于不上市，这种产权制度的流动性是有限的，因此，避免了因资本市场造成的内部分配差距过大以及少数持股者一夜暴富的弊端，也避免了外部投资者对企业的可能不利影响，如过于看重短期利益和市值等。这是长期主义的制度基础。由于不上市，任正非及核心团队成员的“身价”远远比不上其他大市值科技企业，我们可以视作这是他们对华为共同体的贡献。任正非一直强调“不自私”的品格，这是一种胸怀和境界。在一定程度上，这是华为内部凝聚力的来源。当然不上市也有一定问题，比如对一些核心人员激励不够等。

（2）价值评价

华为在共享机制下，是比较强调绩效的，这是成就/结果导向价值观的必然产物。这一点和西方一些科技企业构成了差异。谷歌的OKR，是比较弹性的指标；它的考核跟薪酬不挂钩；股权激励并不和个人业绩直接关联，而是和年限、位置高低相关。这是自尊驱动的管理。在价值评价与价值分配上，华为是鲜明、强烈的绩效主义。每个部门、每个机构、每个岗位都要承担KPI，都要完成绩效任务。研发团队需按照进度，完成项目。考核周期（一般为年）结束，则开始绩效评价（当然，还包括其他评价维度）。总的来说，评价比较公开，比较透明。部门内部要讨论，这个人得A，那个人得B，需要大家讨论。对知识型员工来说，考核的公开、公正非常重要，他们对公正、公开的要求远远超过其他群体。考核时，业绩不好的，就有可能末位淘汰。但并不是说让其离开公司，而是可以降级使用、调岗或者重新培训。总而言之，在这个岗位上做得不行，就要下来。在这些方面华为处理得比较硬。所以我概括华为的文化特点：内儒外法。本质上是关心员工利益的，比如持股，还有员工救助计划等，但在具体的管理手段上，“手起刀落”，效果就出来了。绩效管理体系是华为强大的重要原因。

（3）立体激励

华为最基础也最重要的激励是利益激励。看了田涛写的《华为访谈录》——这是一本非常好的书——里面有的谈话者提到，早年任正非很喜欢发钱，发钱的频次很密，每个礼拜都发，甚至几天发一次，看到哪个项目组干得比较好，就给加薪发奖金；刚开始干的时候每个月2000元，过两个月变成每个月4000元，再过几个月变成每个月8000元。

这里面有些创业初期“大口吃肉、大口喝酒”的豪情，但也反映出任正非注重人的基本动机、注重即时奖励的管理风格。

华为目前的利益激励大体上由三部分组成：一是基本工资，与职级高低相关；二是奖金，与项目/任务绩效有关；三是股权分红，这与股份多少相关。此外还有一些福利保障项目。任正非一直注重员工长期利益、短期利益以及员工中的老人利益、新人利益之前的平衡。由于利益激励的对象是学生兵、知识型员工，在相关制度上需符合他们的期待。因此利益激励机制除了要有公正、公开属性外，还要有事先（先把规则说清楚）、规范和诚信特点。

除了直接利益激励外，华为设计了包括机会激励、学习激励、荣誉激励在内的立体激励机制，既针对人的各种动机和多层次的需求，同时又使知识型员工的总体获得最大化。除了上面所说的几种直接激励方式外，组织积极向上、团结紧张、简单直接、透明公正的文化氛围，能表达心声、建言献策的沟通机制（如心声社区），关心员工、赋能成长的各级领导者行为方式和领导风格，都属于广义的、间接的激励因素。对华为人来说，还有一个特殊的激励机制，即他们进入华为之后就在积累的社会资本，包括其声誉、个人职业发展未来的机会等等。

很多民营企业，为什么长期停留在低绩效水平上不能够跃升？是因为陷入了低绩效循环：业绩不好，激励不够，能力不强；能力不强，业绩不好，激励不够……有的企业长期（一二十年）在这个地方死循环，怎么办？任正非想到了先加工资。好多民营企业老板跟我说，我们的人不值这么多钱。我建议大家还是要先涨工资，因为只有工资涨起来，才能吸引高素质人才，才有可能调整人才结构。人力资本市场是高敏感市场，薪酬对人才供给质量影响很大。同时，原有的人有些工作状态不是特别饱满，一看老板能换人了，就开始变了，他们也就能值这个钱了。如果老板觉得有所不值，最多坚持一年，就能看到效果了。所以，学习华为就从这个地方学：敢给钱，同时也要会给钱。“给钱”是人力资本提升的必要条件。

3.组织架构

（1）矩阵型组织

在组织架构上，华为一开始就是一个纵横交错的矩阵型组织。目前，华为的通信管道业务和企业服务业务，都采取矩阵式形态，是价值链/价值流和专业职能双维结构。专业职能主要是产品开发和市场，而生产基本上是平台化或外包的。价值链维度的组织就是BG（通信管道BG、企业BG等）。它们是“端对端”（从需求中来，到需求中去）价值活动的发动者、牵引者、协调者，要对链的总绩效负责。矩阵式的缺点是权力比较分散，责任不太清晰，沟通成本较高；好处是体现双重管理需求，使经营效率与资源（共享）效率相平衡，使业务增长和能力发展相平衡；同时也减少了组织分化、诸侯化以及个人（小团队）控制下属机构的风险。从经营角度看，矩阵式是与产品、服务品类多样而客户较为集中的业务特征相吻合的。

华为市场系统的区域办事处，也采用矩阵式，即人们熟悉的航空港模式。办事处是个平台（机场），有一些公共管理职能；平台上有各业务线（航空公司）进行市场开拓和客户管理。对于各业务线运作，办事处（总经理及各平台部门）是介入的，不仅提供服务，而且统筹资源、协调运行以及指挥战役（市场开发项目和活动）。这是一种不太对称的矩阵，区域维度稍强一些。相应地，办事处总经理承担所有业务线的全部经营责任。

矩阵式对应的管理模式是复杂式管理。它对于企业文化的一致性和管理人员的素质都有很高的要求。所以一般民营企业不敢采用。矩阵式有可能牺牲效率，但华为通信产品的可靠性要求高、内部构成复杂、项目价值大，因此矩阵式是和产品的这些特点相匹配的。目前，华为把消费者BG从矩阵体系中分出来，打通价值链，以提高其对市场的反应速度和总体经营效率。有些近年来通过孵化发展起来的新业务、新项目，从一开始起就没有放在矩阵体系里，使其相对独立地发展。

（2）流程型组织

任正非有一个特点，比较重视对组织的整体控制。但控制不是个人通过权力的控制，而是通过流程的控制。任正非说：我没有什么权力，我们公司里面只有一种权力，那就是流程权力。按照我的理解，流程是运行规范和制度，是铁打的营盘，不依赖和取决于某个个人。而所谓流程型组织，就是所有职位、所有人按流程指令操作的组织。高铁从北京开到广州，按运行图行驶就行了。每一件工作，流程规定该怎么办，就怎么办。流程型组织中的流程，反映的是价值创造活动（事情）本身的应有逻辑，它解决“做正确的事”和“正确地做事”的问题，是组织内部以分工为基础的协作和连接机制。流程作为一种权力，是对垂直纵向权力的替代。正因为如此，许多企业在向流程型组织转变时困难重重，很重要的原因是各级管理者（尤其是高管）具有直接行使权力的习惯和路径依赖。

矩阵式和流程式是相关联的，矩阵组织要靠流程来支撑运行。流程和IT是不可分的（华为的IT和流程管理在同一个部门），流程的IT化，是企业数字化建设的基础性内容。所谓数字化组织在很大程度上就是数字驱动流程运行的组织。所谓数字驱动是指：流程指令自动生成，工作标准和要求以数据方式呈现。

流程不仅仅是一种权力，同时也是一种责任。每一项流程——无论什么层次——都要有流程责任人（流程主人）。华为对流程主人是有考核的。考核的内容是端对端流程总的绩效产出。华为的一些流程如DSTE、IPD等，似乎已经成为一种标准。但很多民营企业在学习华为流程——比如IPD——的时候感到很复杂，很难推。华为IPD流程是很复杂，但它和华为的业务性质是相吻合的。华为的业务是大型通讯设备或者企业服务项目，一定要通过复杂流程才能够做到精益求精、万无一失。很多to C的消费型企业，不能完全按照华为的IPD流程。一方面能力达不到，另一方面竞争环境不同。欲对市场变化快速反应，较简单的消费品宜采取激进式开发小组模式：成立项目小组，由相关专家以设计思维进行创意性开发（非高精尖技术的开发）。但可以借鉴华为IPD的框架和逻辑，尤其要学习IPD的精髓，如需求分析、市场验证、产品技术平行开发、产品平台化等等。

（3）项目型组织和平台型组织

华为在研发领域大量采取项目制的组织方式，成立跨部门的小组完成特定的开发任务。对一些未来突围或尝试的业务，采取平台型的组织。平台具有赋能属性，对新业务、新项目提供支持。近年来，华为的组织发展理念也在强调分布式。这是对进入无人区后战略边界打开、多样化尝试的一种回应。

4.人才配置

（1）学生兵

华为的人才主体是“学生兵”——大学应届生以及毕业不久的年轻人。用“学生兵”，这是华为创业初期的权宜之计。因为当时在深圳没有专家，全国真正懂行的专家也不多。没有办法，任正非只能招一些刚毕业的“新兵蛋子”。任正非利用自己的人脉，找到了一位华中科技大学的计算机教授，这位教授将自己的研究生推荐给了任正非。之后，师兄找师弟，同学找同学，华为开始积聚当时的青年科技才俊。同时，华为在各大高校和研究机构花大力气辗转寻找、招募人才，最夸张的一次竟把东南大学一个实验班的人才“一锅端”了。一开始虽是权宜之计，后来华为慢慢形成了一套管理“学生兵”的成熟模式——校园招聘、新兵训练、师徒制、职业生涯规划以及系统训练计划。这个体系得以形成，得益于华为“以夷制夷”的思路。怎么管好这些“学生兵”？任正非想了一招——让“学生兵”里最聪明的人来想办法管“学生兵”，让学霸管学霸。顺便说一下，华为的历任HR总监，大部分是学生兵出身，而且大部分来自研发系统。此外，任正非管理学生兵，属于跨代管理模式。身经百战、经验丰富的中年人对于二十多岁的年轻人，天然具有驾驭力。

很多民营企业家抱怨，说招不到好的大学生，招来了也留不住。实际上，学生兵模式是个系统工程，包括人力资源规划及大学生招聘计划、校招策略、薪资政策、面试流程及方法、招聘组织、新兵开发体系等方方面面，要做好殊为不易，这里不详述了。

（2）明白人

任正非常讲，企业要用明白人。我起先以为这是任正非的原创，最近读书才知道，这个词源于邓小平。1984年沿海部分城市对外开放座谈会结束时，邓小平即席发言，赞扬有关主事人说：“抓对外开放要靠明白人”（《谷牧画传》）。

明白人就是专家。他们精通业务，是学生兵的师傅，是企业领导人的依傍。专家在专业领域有自主决策权，同时也是各级决策者的决策支持者。企业竞争力的主要载体是专家。华为上个世纪九十年代即设立了专家职位序列，通过任职资格体系等机制和手段培养和生成内部专家。任正非号召管理者要尊重专家，给予专家良好的待遇。比如出差时相关级别的专家可以坐商务舱，但同级的管理人员只能坐经济舱。现实中，由于管理序列人员拥有资源较大，因此一些具有专家能力的人往往也会转到管理岗上来。华为内部也曾反思过：不该让一些专家去做管理工作，对专家的重视程度还是不够。

会找明白人、找到明白人是一个企业以及老板的核心竞争力。近年来，华为引入“明白人”的范围更加广泛，力度也更大。在全球范围内招录科学家和高潜质技术精英（“天才少年”）。任正非喜欢说“一杯咖啡吸收宇宙能量”，鼓励管理人员多和专家接触（包括外部专家），开阔视野，汲取营养。

结合华为学生兵的案例，我曾经说过，一个好的企业，一个高能组织，需要“三种人”：一是年轻、热情、有活力、有创造力、骁勇善战的学生兵：二是专业精湛、能解决问题、愿意培养徒弟的明白人；三是分权分钱、知人善任、开明大度的领导人。这三种人良性互动、相互增强，使企业具有战斗力和生命力。

（3）人岗匹配

人才配置的基本方式是人岗匹配，包括人才规划、评鉴和使用等环节。这方面华为下了极大功夫。各个部门/机构需要做人力资源规划，测算人才需求。在此基础上进行人才招聘。需求测算有时也未必准确，可以进行动态调整。同时制定岗位对人的要求标准（任职资格），对拟任职人员进行评估，看看他们是否符合标准，然后再进行人岗的精准匹配。有的企业在招聘上投入了许多资源，但人招进来之后匹配并不精准、随意性很大，对企业和人才都造成了损害。很重要的原因，是缺少人才评价环节。评价不是考核，而是对人的能力（潜能）、素质（胜任力）的考察和测评。

5.能力阶梯

职位序列、任职资格等管理体系，包括职位、绩效等项目，华为导入得比较早。基于这些体系，有了职业发展的台阶，不同的台阶有不同的能力要求；根据能力要求，就可以设计课程体系。这主要由华为大学来提供。对于中基层岗位，华为把任职资格要求和课程学习及考试结合起来，升到什么样的职位，就要完成什么样的学业；到了高层就不一样了，更多的是训战结合和情境训练以及更高层次的哲学和认知方式学习了。

在不同级别人员之间，华为设置了战略预备队。比如干部序列的经理级和总监级之间，有一些经理级的干部，将来有可能要做到总监，就在战略预备队进行培养；也有些已经做了总监的，可能还要回到预备队回炉重造。这个机制，也可以理解为后备干部池机制。

不光是干部序列，专业通道也有战略预备队（通常是中高级以上级别）。任正非指出，战略预备队培养的是有战略眼光能打胜仗的将士，要学会正确做事的方法。因此训练内容和方法务必从实战出发。

华为在实践过程中，积累了很多模板和模型。模板就是具体的工作方法、表格等。年轻的学生进来之后，依靠模板就能够迅速进入工作。就像传统京剧一样，在唱戏之前，手、眼、身、法、步先分解下来，依样画葫芦。模型是沉淀下来解决问题的方案，包括管理类的、技术类的，林林总总。模型和模板是企业智慧的结晶和知识的沉淀，可以复制和共享。很多企业大学生流失很严重，原因之一是缺少这些模型和模板，年轻人进入企业如同落入茫茫大海，没有人教，没有救生衣，看不到导航灯，不知道怎么游。

6.关键少数

任正非很重视关键少数，即干部群体。他们是企业的支柱。在领导力构成上，华为看重战略能力、团队能力和价值观能力；在干部选拔政策和导向上，一定是在一线选人才，而不是在身边参谋中选人才，所谓“将帅起于卒伍”；强调“赛马机制”，“将军是打出来的”，“上甘岭上选干部”；选拔的标准是业绩和战功，“英雄不问出处”。训练固然重要，比训练更重要的是干部的使用。要敢于使用年轻干部，让他们去打仗，打败了也没关系，有的可能落荒而逃，有的可能舔舔血、治治伤，再次出发，能量就更大了。这就叫“战大于训”。很多企业在训练上花的代价挺大的，但是没有给人重要的岗位，这样的训练没什么意义。

在任用程序上，华为设计了建议权、考察权、任用权三者分立，并且特别重视考察环节。选干部要听群众意见，要看他的诚信记录。新干部要有扶持计划，他的主管要提供帮助。华为的一个机制挺有意思，一个部门负责人下面有副手，如果业绩没有完成，副手也不能提拔。很多企业如果一个部门业绩不好，往往是将一把手干掉，提拔二把手。华为是不允许这样做的，因为这种情况下提拔二把手就会产生一个效应：以后那些二把手总会给一把手使绊子。华为还有另一个机制，一个部门一把手没有找到接班人之前不能走，这样就避免了“武大郎开店”。这都是华为基于人性的考量。

干部一定要流动（不同职级任职期限不同，有一定弹性），不迁就任何人。任正非认为，干部不流动就会板结；如果固化，有可能使组织分裂。而流动不仅仅是横向流动，也包括纵向流动。从一些例子看，任正非比较关注那些犯了点错误被贬职的人，如果是高层干部，到了新岗位不说怪话、不发牢骚，能好好工作、创造业绩，就会把他们再用起来。任正非倡导干部（尤其是高级干部）“之”字型发展，在不同的岗位上历练，这样可以培养通才和具有综合领导力的高级人才。

华为干部体系的有效性表现在，涌现出一批正直、关心下属同时又能打胜仗的高级干部。组织中干部的正直品格殊为重要。主要表现为说真话、办实事；不唯上，只唯实；客观公正；真实、坦诚、简单；关心人，培养人……只要选出来的干部是正直的，机制和企业文化就是健康的。企业干部管理（也是整个企业）最大的风险是人才的逆向淘汰。华为的干部管理体系较好地防范和规避了这一风险。

7.体系平台

在组织里面，华为除了重视人之外，还非常重视体系。体系就是管理规则的集成，其中的主体内容是流程。除流程外，还有组织架构设计、体制机制设计、制度规范以及管理技术、方法等。企业整体的协作效应，是通过管理体系实现的。华为之所以能“力出一孔”，很大程度上是由于DSTE（战略制定到战略执行）将战略和组织打通了。

吴春波曾经问过任正非一个问题：什么是华为的核心竞争力？任正非说，核心竞争力既不是资金，也不是技术，甚至也不是人，核心竞争力是管理体系。这句话对我影响很大，我后来写了一本书《管理架构师》，管理体系就好像一个跑道，跑道最好又长又宽又结实，既能够起降波音737，也能起降空客320，能够适应多元化的发展。有了好的管理体系之后，做什么都能成功，就像一片肥沃的土壤能够长出很多棵大树来。华为基本上做什么都成功了，从最开始的通信、终端、企业服务，到现在的云服务、车联网、太阳能、新能源汽车，以至于将来的芯片。

对于中小民营企业来说，构建管理体系是从人治到法治的关键步骤。有的企业家朋友问，建一个管理体系需要多长时间？如果现在是一个基础比较薄弱的中小企业（10-20亿营收），大概三年建完，这是1.0版本，可以支撑企业跑到50亿至100亿的规模。

8.组织文化

关于华为的顶层设计，彭剑锋老师已经讲了很多。顶层设计的核心是核心价值观的总结和提炼。核心价值观是个平台，也可以进行迭代。华为现在有几条固定下来了，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”“批评与自我批评”，这些核心价值观在可预见的未来应该不会变。

华为拥有很特殊的文化，是军事文化与校园文化的结合。它有军事文化的一些特点，强调执行、强调统一、强调快速；又有一些校园文化的特点，民主、开放、活跃。这两种文化在三个方面形成有机结合。

一是结果导向，要打胜仗。军事文化讲结果，校园文化也讲结果，考试要的就是结果。所以985学生对于KPI管理是天然不拒绝的，因为他们从小就练惯了，这个月考试要得第几名，下个月要排多少名……是一以贯之的。

二是科学主义。打仗和学习都要讲科学。打仗不能盲目，地图的标记、敌我双方的兵力布置，对气候等自然环境因素的判断，一点点都不能出差错。学生们学习的就是科学知识，经常建模型、做实验。

三是集体精神。大学生在大学4年（研究生3年）和同学学习生活，是有一些集体精神的；部队的集体精神更不用说。当然，大学生们的集体精神强度上远远不能和军队比。大学生们比较松散。任正非注入一个集体主义灵魂，一个战魂，一个亮剑精神，学生兵就从松散的状态变成战斗队了。

华为是个利益共同体，但具有精神的力量。按照任正非“拧麻花”的辩证理念，就是把钱给足，也把精神鼓足。老讲精神，钱不到位，那叫虚伪；钱给足了，不讲精神，那叫简陋。既有利益驱动，又有理想牵引，加上招来的大学生本身就有自我驱动、自尊驱动的特质，在考核压力机制作用下，团队就有了战斗力。就像曾国藩指出“宁要秀才，不用兵痞”，招了一批秀才去打仗，把有价值理念的秀才练成了兵。这些秀才为匡扶文化而战，勇猛程度不言而喻。总的来说，利益、理想平衡的文化是尊重人性的文化。追求理想、积极奋斗也是人性的组成部分。

华为有很强的文化气场，这种气场是同一空间下华为人的精神气质的集合，可以说是一种企业精神：进取、简单、竞争、专业。在这种组织氛围下，学生兵们没有什么杂念，努力干活就行了。

华为文化的创立者当然主要是任正非，但学生兵们也参与了文化塑造。学生兵组织的文化需符合学生兵的期望，否则学生兵就不会加入以及融入组织。水的美，鱼知道。水（文化环境）如果不清洁，如果缺氧，有本事的鱼肯定游走了，没本事的鱼只能忍着，成为沉默的大多数；还有一些鱼“黑化”，故意把水搅浑。真正的学生兵组织，老板制约着学生兵，学生兵也制约着老板，如果老板不受约束，那就做不成学生兵组织。有的强势老板为什么没有变成专制老板，就因为遇到了学生兵。大家看看下面的情形。

学生兵一开始跟老板是这么说话的：老板你这个不对，你不太懂，你不要乱搞。第一天这么说话，老板忍了；第二天继续这么说话，老板又忍了；几次下来，文化就形成了。如果老板第一天就不忍，说你给我滚蛋，那学生们就真滚蛋了。以后就没有人来跟他说话了，身边只剩下吹牛拍马的人了。

9.组织演变

从组织演变来说，任正非讲的最多的是生命力、反熵增以及组织变革。华为大学出过一本书，叫《熵减——华为活力之源》。“熵”是对不做功的能量的一种测定、一种计量。什么是不做功的能量？就像瀑布一样，水在往下流的时候水就在做功；瀑布前面有个池塘，水流到池塘里不动了，那就不做功了。再比如一个大锅，热水进来变成凉水，就不做功了。这些都属于物理学知识，而任正非借用这个概念，强调组织要有活力，要生生不息。这也是他在组织管理思想上的创新。

如何做熵减活动呢？从华为的经验看，概要地说，有以下五点。第一，组织始终保持开放性，吸引外部的能量和信息；这是任正非一直强调的。第二，组织变革。即变组织结构、变责权机制、变人事安排。第三，针对一些组织中已经出现或有苗头的不良现象进行监督、检查以及整顿、改进；必要时通过一些管理运动来反懈怠、反腐败。第四，对一些过往的管理理念、政策进行修改，导入新理念、新方法、新制度、新做法。例如，华为人力资源纲要2.0大讨论。第五，妥善进行新老交替，保持管理团队活力。

结语