华为的战略，首先是任正非的战略

各位企业家朋友们好，今天我分享的主题是华为战略，分享内容分为以下4个部分：

华为的发展分为几个阶段：

这个“战略”不是指华为引进的IBM战略管理方法论，而是指华为自己的战略，当然，同时它也是华为核心创始人任正非的战略。

好战略，要靠企业家自己干

企业家天生又是战略家。

如果一个企业的创始人，分毫没有对未来的洞见能力，也没有相应的组织能力和领导力，那么任何方法论都教不会他做战略。一个企业家，凭借自己与生俱来的创造力，就能设计出大致正确的战略框架。这时，再教会他一套方法论，他的战略能力就能从60分提高到80分。

假如一个企业家自身的战略能力是70分，我能帮他提升到90分，但是有一点各位必须清楚：

战略能力一定是企业家与生俱来的能力，也一定是企业家必须具备的核心能力。

即使学习到一些制定战略的方法论，那些不具备战略能力的企业家，也不见得就会发生根本性改变。

以华为为例，在没有推行IBM的战略管理方法论之前，华为就已经有了使命、愿景、价值观，这不是在引入方法论之后才有的。而且，华为早年就曾以独特的企业文化而著称。

IBM在中国进行变革咨询的业务，华为引进了它的战略管理方法论——BLM（业务领先模型），也成为了IBM最主要的成功案例之一。

也就是说，当我们在谈论IBM方法论的时候，也不要忘记华为管理层自身的认知和努力。顾问团到底能对一个公司产生多大作用，还是要客观地看待。

另外，企业家不能说“我请了一个顾问来做战略”，而应该说“我请了一个顾问来帮助我做战略”。做战略这件事，一定是公司的管理层、创始人自身最核心的能力。

当然，华为战略管理方法论的核心，还是BLM，属于变革管理。一个企业由小到大，需要持续地变革，并且，在不同的战略发展阶段也需要不同的能力。

华为直到1992年之前都始终处于创业阶段，谈不上有什么管理方法；在1994年-1995年之后，华为研发出自己的产品，战略重心开始转移，仍在变革。

而且，一个公司的战略方向再正确、方法论再高明，战略制定仍旧要对应整个公司的能力。

总结来说，从大方面看，做战略之前，必须先要有战略思想、有灵魂、有文化价值观，这些非常重要；另外在组织流程上，从战略到执行要全流程通透。

战略的灵魂，是企业文化

我在1997年1月加入华为，当时公司的流程和制度都不太完善。 

但那个时候，华为的企业文化特别好，我之所以愿意留下，就是因为华为有一种能够鼓舞我一直向前的文化，我非常认同这样的文化价值观。

那时候华为的愿景是“全球通信产业三分天下，华为有其一”，追求“产业报国”，而随着华为慢慢发展壮大，虽然“产业报国”几个字已不再提，但公司命运确实跟国家命运紧紧连接在了一起。同时，这也成为激励无数华为人临危不惧、勇于奋斗的一个关键原因。

华为如今的愿景是“构建万物互联的智能世界”，但相较于愿景，文化价值观的作用则更为重要。外界一直流传着不少华为文化，我个人认为，其中最能代表华为文化内核的有：成就客户，艰苦奋斗，团队合作，狼性文化，至诚守信，自我批判。 

对此我总结一点，华为不是在做战略规划时才总结出这些文化价值观的，这些文化一直都在，它们也是支撑华为从小公司发展到现在的重要因素。

从规划到执行

全透明是最好保障

1.为明天未雨绸缪

为明天未雨绸缪。在华为，无论做什么工作，都讲究“有组织保证”。因为对一个十九万人的庞大公司来说，如果没有整体的组织保障，工作就没法开展。 

战略规划委员会，就是战略规划的组织。华为战略非常有特色，从我2005年第一次做战略规划，直到2015年离职，这10年里，华为都没做过多少次公司级战略。 

战略规划的核心内容，是制定业务上的战略，业务的战略又分为产品BU（Business Unit，事业部）战略和分区域战略这两部分。

为什么2003年是华为正式进行战略规划的元年？2003年之前，华为的战略是每年定多少销售目标，而且这个目标主要由任总一个人来定。但是2001年-2002年时，IT泡沫破灭了。

华为想从200亿订单做到400亿订单的想法落空了，公司也受到了负面影响。华为2001年招进了五六千名毕业生，就是准备在2002年扩张，不曾想那一年不仅销售收入没增长，反而下降了。

这个时候人力资源过剩，任总也非常痛苦，他不想让华为背负裁员的骂名。

事实上，华为从来没有主动裁员过，但那几千人确实也没那么多工作可做。当时华为非常狼狈和困惑，公司对市场预估过大，因此配备的资源太多，一旦遇到市场下滑，过剩的资源就很难处理。

2002年时， IBM的顾问陈清如跟我说得很清楚，他说：“2001年华为的销售目标是200亿，2002年就定到了400亿，为什么是400亿？华为在哪个客户、哪些产品上的机会能支撑公司实现400亿？什么都没有。”

因此，2003年华为才必须改变了。

总结来说，首先看准市场，然后配置合适的资源去达到公司对市场的目标，这就是我对战略的粗浅理解。

至于有人说，“战略”一词有很多科学的定义，我没有那么直观的认识，上述理解就是我对华为战略的最直观认识。

多年以来，华为都聚焦于产品线和区域的战略规划，这就是华为的战略规划核心。 在相当长的一段时间内，是战略规划委员会专门负责华为战略，委员会的一把手就是轮值董事长徐直军，华为的整个战略体系，都是徐总从无到有推行出来的。 

除了战略规划委员会，华为在产品线和大区都有战略规划部，这两个部门下面还有各自的组织，一直深入到各大产品线和各大区域的一线。整个配备从上到下齐备，这就是组织保证。

华为战略规划委员会的历任一把手，通常都是研发、产品出身；而在产品线和区域做战略规划的人，通常也都是老资格的研发人员或市场人员。因为，这种人才拥有对市场和产品的多年体系化经验，他们能够拔高看未来。

在2003年-2005年，华为涌现出很多核心高管，以及在一线经验非常丰富的人才，他们都是1997年左右毕业进入华为的，在华为干了七八年，有大量实战经验，能够思考和规划未来。

可见华为在2003年推进战略规划的流程，既有其必要性，也有其可行性。但是，如果任总只是定个目标，让下面的人去执行就完了，那么华为的战略规划肯定也推动不起来。 

因此除了要领导做战略，公司还要有一支有经验、有能力的员工队伍，否则战略还是做不起来。

总结来说：企业在进行战略规划时，首先要看创始人有没有把这件事做成的愿望，人人都觉得未来是不确定的，都觉得计划赶不上变化，所以没多少人愿意做规划，这是第一种误区； 其次，就算创始人很想做，但有没有合适人才也是问题，如果一个萝卜一个坑，挪不出资源来做未来的事，那就肯定做不来。

2.华为战略规划的流程

战略规划和年度计划以及预算之间是什么关系？华为的战略规划通常会往后看5年。一般来说，3年内的战略要求看得更精准一点，而4-5年的看一个大概趋势就可以。 

战略规划不是5年不变的，华为每一年都往后看5年，每年都在变。华为的中长期规划强调的恰恰是变化，而不是不变，因为市场永远是变化的。不可能做完一个计划，5年都不调整，特别是在通信行业。 

华为一般在4月-9月制定中长期规划，10月-12月制定来年的业务计划和经营预算，这两项是一起完成的。而且，如果战略规划没完成，就不允许做业务计划和经营预算。 

中长期战略规划制定好之后，不仅业务计划要做出来，衡量的指标体系也要出来，而且考核指标都要一年一考核。假如考核指标不考虑长期，只聚焦短期的话，员工干活时也就看不到远处。 

在这里，战略评估非常重要，评估是与员工的绩效考核联系在一起的，要评估：员工有没有达到战略所期待的程度？为什么达到了？为什么没达到？ 

评估完之后，考核要跟上。对于中基层主管，考核期可以较短一些，但对于BU或地区部的高级干部而言，如果对他们的评价期太短，就很难看出他们的工作好坏。 

一般来讲，他们的认知期也不会太短，而且通常都是带着上几千人的团队，目标是上百亿美金的市场或者产品。

在战略执行层面，华为的流程是这样：4月开始做战略规划，9月规划基本告一段落，10月开始做年度计划，1月年度计划告一段落，有时在12月31日之前就能结束。之后，在未来的每个季度里，华为都会对规划进行滚动管理。

作为企业，战略规划要最先从市场洞察开始，把握市场和客户的需求。要弄清：自己所处的是一个增长的市场，还是一个相对平稳的市场？市场动态是什么？客户需求的变化是什么？

市场洞察也是战略规划最核心的内容，体现了企业对未来销售业绩的预期和对未来产品需求的预期，决定着将来的所有动作。通常，华为在4月-7月花三个月时间在流程上做市场洞察，到了7月，便会对市场有一个初步理解。 

之后，根据这个初步理解，战略规划委员会通常会初步形成一个战略指引，保证各个战略单元在制定各自的战略规划时，不会五花八门、步调不一致。

具体来说，战略规划委员会会用一两页纸，写下一些概要，比如：

财务和人力资源的预算，也必须依据业务计划。为什么华为的财务体系和人力资源体系，相对比较出色，就是因为它们全都以业务为起点。没有业务，也就什么都不用谈了。 

年度的业务计划与预测，同样每个季度都要滚动预测。预测过程中，如果我们发现完成任务有困难的话，就临时召开会议。通常，华为的业务计划和年度预算，每半年就有一次重大调整。 

我们通常都是在7月调整，当然如果出现美国这种意外事件的话，可能等不到7月就即时做出重大调整。 所以，华为的季度工作，也是业务计划、预算、人力资源考核这三者“三位一体”的。

战略规划的方法论

BLM（业务领先模型），是一个极具艺术感的从战略到执行的流程。

战略的核心是对市场的理解，而执行的核心是人。因人成事，没有合适的人，你就什么事情都成不了。

1.战略

① 市场洞察

市场洞察，要做到对市场趋势、客户需求、竞争态势、宏观环境的综合分析。

每个人对市场的理解水平有高有低，任总就做得非常好，一年365天，他差不多有200天都在客户界面上，他甚至不见政府领导，也要见客户。

因此，在市场洞察方面，如果你自己有一定的认知水平，经常接触客户，跟客户经常互动，那么你对市场的理解水平就会更高。

华为对一把手的定义，就是“布阵、点兵、请客户吃饭”。所谓请客户吃饭，就是进行市场洞察，跟客户交流。

所以，华为要求一把手，必须经常在客户端跑动。

② 战略意图

接下来，还需要定一些目标，也就是战略意图。战略目标是未来5年的目标，近期目标则指明年的目标，战略目标通常既有销售收入和利润诉求，也有对市场地位的诉求。

比如华为早些年就说，“终端销售要超过1000亿美金”，“市场地位要超越苹果成为第一”，事实上，如果不是今年美国出幺蛾子，华为终端今年很有可能总额销售超过1000亿美金，在销售收入上超越苹果。

③ 创新焦点

一个企业之所以能够存在于社会、之所以能够持续盈利，一定是有自己吃饭的家伙。

这个吃饭的家伙，可以理解为3个方面：业务组合、产品差异化和性能、资源利用。

业务组合，主要是指产品组合。而你以什么样的产品组合，去攻下什么样的客户，这就是一个创新焦点。

比如华为的mate系列手机，一般的目标对象是供商务男士使用；P系列手机，通常给女士和时尚人使用；荣耀手机，则通常给追求性价比的用户使用。这就是一个业务组合。

华为早年是靠成本领先的模式来打击竞争对手，这几年，开始主要靠产品的差异化和性能创新来竞争。

在资源利用上，有的公司拥有一些资源，比如地产商拥有地皮，这也是资源利用。但想要找到创新焦点，任何企业都必须清楚一点，自己的与众不同之处在哪里。

如果没有这个与众不同之处，想要有快速的增长、很高的利润、很大的发展，都是非常困难的。

④ 业务设计

这是战略的最后一个落脚点。业务设计的最核心内容，是客户选择，即选择服务哪些客户和不服务哪些客户。

还拿华为手机举例，mate系列手机，就是服务商业客户；P系列手机，服务时尚客户；荣耀系列手机，服务追求性价比的客户。这就是华为的客户选择。 

业务设计，还包括以下5点：

 ① 关键任务

在执行方面，首先要列出来——公司未来5年最重要的工作是什么。

例如在2014年，华为未来5年最重要的销售任务，就是要把手机卖到1000亿，成为世界第一。这就是一个关键任务。

那么对于这个关键任务，华为的分配关系就要有所改变。因为在2014年前后，华为已经有了很多老员工，如果公司利润太高，而工资奖金相对较低的话，许多老员工就可以躺在功劳簿上混日子。

② 人才结构

以前，华为的工程型人才更多一些，但现在公司已经处于领先位置，所以创造型人才多了起来。

不同的业务，对人才的需求是不一样的。一个工程型的公司需要工程型人才，那么一个创新型的公司，对人才的需求层次也就更高。所以早年间，清华北大的毕业生很少入职华为，但现在，华为是清华北大的第一大雇主。

华为在英国招人，主要目标院校是牛津和剑桥，在美国招，主要目标则是哈佛、耶鲁和普林斯顿。

所以不同的时代，对人才的需求也是不一样的。

3.市场结果

在整个BLM里，还有一件很重要的事——差距分析。

在整个战略执行过程中，都要进行差距分析。

业绩差距，是我看到了没做到，那是执行有问题；机会差距，是有很多机构我根本没有看到。一般来说，机会差距要通过重新进行业务设计，才能找到。

因此，差距分析是战略规划最核心的一个内容。

如果你看不到自己哪里不好，看不到和对手的差距，你就没办法改进。

所以在战略规划委员会里，一个部门主管讲自己过去几年的工作总结，你会感觉他像是在自我批判，把自己做得不好的地方都说出来。

华为人做自我批判、做差距分析做得比较好，也跟华为的任期制有关系。因为一个大主管在一个领导岗位上，也就待个三五年左右，就换人了，因为没有太多的历史包袱。 我见到很多企业在做战略规划时，往往对自己存在的问题讲不清楚，如果你讲不清楚，那么你进行战略规划的起点就不存在了。