华为基业长青的7大价值主张

《为客户服务是华为存在的唯一理由》

夏忠毅/著

徐直军作序

客户永远是企业之魂

1.永远不要忘记客户需求是华为发展之魂

企业发展需要的资金，从根本上要靠不断满足客户需求而获得。回顾30多年来走过的曲折道路，华为至今仍深深感谢那些宽容华为的幼稚，接受华为的缺陷，帮助华为从一个“幼儿”成长到今天的客户。吃水不忘挖井人，华为永远不会忘记客户需求是华为发展之魂。

2.客户是永远存在的，企业之魂就永远同在

客户是永远存在的，企业之魂就永远同在。只要真正明白这个真理，华为就可以长久生存下去。

华为已建立起以客户为中心、以生存为底线的管理体系。在这个管理体系规范运作时，企业之魂就不再是企业家，而是客户。华为坚信，五千年后人们还要吃西瓜，需求永远存在，只要华为天天围着客户转，企业的生命力就会像长江水一样奔流不息。一切围绕着客户来运作，运作久了就会忘记企业的领袖，华为只要做到自我循环和运作，就能无为而治。因此，客户永远是企业之魂。

要谦虚地对待客户

1.永远谦虚地对待客户

华为从事的ICT行业，技术发展日新月异，没有任何可以依赖的资源，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更谦虚地对待客户，否则华为不可能拿到订单。

无论在国内还是海外，无论将来如何强大，华为永远不要忘本，以宗教般的虔诚对待客户，这正是华为奋斗文化中的重要组成部分。也要谦虚地对待供应商、竞争对手和社会各界，包括华为自己，这一点永远都不能变。

客户对华为的信任，是华为靠不断地艰苦奋斗得来的。社会在发展， 客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大，没有理由停滞不前，必须更加努力，来回报客户对华为的信任。

2.用诚信换取客户对华为的满意、信任和忠诚

华为对利润看得不重，而是以长远的眼光来经营公司，以诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚实换取客户对华为的满意、信任和忠诚。正因为华为把利润看得不重，所以华为不去包装、炒作和投机，而是把全部精力用在脚踏实地地经营公司上。

华为30多年来努力铸造的就是两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。诚信文化是华为最重要的无形资产。只要坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽、用之不竭的。

诚信是华为的生存之本、发展之源，是华为的核心竞争力之一，是华为公司对外的所有形象，是华为品牌的核心。华为 30 多年的发展证明，这个无形资产给华为带来了源源不断的财富。

3.出问题不可怕，关键是面对问题的态度

出了问题，所有埋怨客户的观念都是不正确的。华为不会从外部找原因，因为华为是无法左右客户的，唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造华为自己。

出了产品质量事件、质量问题并不可怕，关键是华为自己面对问题的态度。必须要有正确面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，努力去解决，问题才会越来越少，才能使客户满意度提高，才能挽回客户对华为的信任。

重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系

1.加强与客户的沟通

要想更好地服务客户，必须加强与客户的沟通。坚持与客户进行交流，认真倾听客户的心声，就能了解客户的好多想法，更加理解客户需求，研发出的产品才能更好地满足客户需求。华为今天之所以有进步，都是客户教华为的。

不管国内国外，市场体系都要建立每一个客户经理、产品经理每周与客户保持不少于一定次数沟通的制度。作为产品经理或客户经理，不能装一肚子学问却见不得客户，必须通过交流来巩固、加深客户对华为的认识和认可。

2.重视普遍客户关系

普遍客户关系是指为提高业务顺畅度和客户满意度，与客户相关业务部门建立的联系。这是华为公司率先提出的，是华为30多年来客户拓展经验的总结，是华为的竞争优势之一。

由于运营商客户和政企客户存在多个业务部门，决策者不是一两个，决策人的变动、客户关系好坏与客户满意度都会影响客户的决策和业务的连续性，因此必须重视普遍客户关系。普遍客户关系是搞好客户关系的基础，也是服务客户的基础，要立足长远，不能只看当前，只关注当前的领导层。

要构筑全面、牢固、均衡的新型普遍客户关系，必须建立与客户相对应的组织和管理制度，明确责任和评价机制，全面覆盖各层次的客户，对接客户业务端到端流程的各业务环节，覆盖传统领域和新领域。要通过商务活动、例行业务交流、日常客户关怀、关键信息传递、团队建设等过程来巩固和发展客户关系。要坚持不管新旧客户，见谁都好，不抛弃、不放弃任何一个客户。

3.做好客户关系的最高境界是构筑战略伙伴关系

运营商客户、企业客户是通过设备投资为其客户长期服务来实现可持续发展的，这与华为的 ICT

业务性质是一致的，因此做好客户关系的更高境界是与客户构筑战略伙伴关系，与客户共同发展，共同进步。战略伙伴关系，是一种基于高度信任，彼此需要，视对方为可靠的合作对象，同时共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系。

与客户构筑战略伙伴关系可以资源共享，优势互补，强强联合，增强市场竞争力和服务最终客户的能力，更利于产品路标与客户的战略匹配，帮助客户成功，因此华为要与价值客户构筑战略伙伴关系。对待战略合作伙伴，华为要优先为它配置资源，将公司的优质资源分配给它，把最好的服务经理配给它，把最好的销售经理配给它，什么都把最好的配给它。

在构筑与客户的战略合作伙伴关系上，除了销售、交付和服务，还应开放思路，深入思考华为能给客户带来什么价值，如何帮助客户成功。要让客户充分感受到，作为战略合作伙伴，华为与其在共同发展过程中战略上的协同性及价值创造。对于政府投资或与政府关系较密切的运营商和企业客户，除了做好客户关系，还需建立好与政府的沟通机制，从而形成政府关系与客户关系的良性互动。

只有聚焦客户的压力和挑战，真正抓住客户的痛点，帮助客户解决问题，助力客户取得成功，才能真正建立起战略伙伴关系。要通过加强对客户痛点的理解、联合创新、针对性解决方案营销、全流程高质量交付和服务等，持续推动华为与价值客户的组织性战略合作伙伴关系的建立和发展。

质量好、服务好、快速响应需求

是客户朴素的价值观

客户的要求是质量好、服务好、能快速响应需求，且购买的商品物超所值，这是客户最朴素的价值观，也决定了华为的客户观。

但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本、高价格，而客户又不能接受超过价值很多的价格，所以华为必须做到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，客户才会购买华为的产品和服务，为华为提供活下去的资金。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、有竞争力的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升客户自身的竞争力和盈利能力。

未来企业的竞争有三个要素：产品质量好、服务好、快速响应客户需求。除了抓住这三个要素没有别的生存办法。华为未来的生存就是靠这三个基本点。

为客户提供及时、准确、优质、低成本服务

是华为的客户观

客户的要求是质量好、服务好、快速响应需求，这只有通过及时、准确、优质、低成本交付才能实现。下游是上游的客户，下一道工序就是客户，只有秉持“一次把事情做对”的理念和追求，才不会把问题留到下游，从而确保最终交付的产品与服务让客户满意。准确、优质、低成本交付才能保证高质量、高效，及时准确才能快速满足客户需求，只有四个要素都做到才能做到质量好、服务好、运作成本低、有竞争力。因此华为的价值观是为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。

1.华为生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务

华为生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。要以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和优质的服务，来满足客户日益增长的需要。

光靠卖产品是做不到世界领先的，最终还是要靠质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求。

2.质量是华为的生命

质量是客户最基本的需求，是客户不会明确提出，但却永远不会拿来谈判的需求。

质量是华为的生命，是客户选择华为的理由。如果没有质量，华为就没有了生命，所以质量永远都是第一位的。

华为公司长远的战略方针，是通过不断提高产品和服务质量，提高交付能力，提高华为的市场竞争力，并解决华为和西方竞争对手的平衡问题。

3.华为在未来的市场竞争中不靠低价取胜，而是靠优质服务取胜

华为将来在市场上的竞争不靠低价取胜，而是靠优质的服务取胜，这就需要服务专业化来保证。这么多年来，华为能够在竞争中生存，也是因为有“服务好”这一条。哈佛写的华为案例中，总结华为公司之所以能够在国际竞争中取得胜利，最重要的一点是“通过非常贴近客户需求的、真诚的服务取得了客户的信任”，这就是整个华为公司的职业化精神。

要想让客户满意，并有良好的客户关系，诀窍只有一个，那就是坚持优质服务。

 量的基础上关注成本

企业的最根本利益是要不断地追求提高产品质量，不断地优化成本，在此基础上才能谈产品是否具有先进性。

企业无非是靠质量与成本取胜，谁的质量与成本最优秀，谁的响应最快速，谁就能度过冬天。支撑技术创新的基础是质量、成本、时间，如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。

公司各级部门要关注质量，不能因控制成本而压低质量，要在追求高质量的基础上关注成本，不能一味地追求低价。

质量和成本密不可分，都是客户的核心需求，必须统筹考虑。传统观点认为高质量就意味着高成本，这种观点是错误的。要做到质量满足客户要求，并一次把事情做对，使总成本降到最低。质量抓好了，综合成本才能达到最优。质量和成本有一个最佳平衡点，华为追求在高质量的基础上构筑成本竞争力。

从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务

管理的目的就是从端到端，以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确、及时地满足客户需求端去。这是华为的生命线，只要华为员工都能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是华为内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础，就有可能陷入繁琐哲学。

从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务。这个端到端非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，于是我们的成本可以返还给客户，继续降价，这就是华为的生存空间。

以客户为中心的组织建设和资源配置

华为的一切都是为了满足客户需求，公司的流程和组织就要围绕这个目的来建设。

1.把指挥所建在听得见炮声的地方

公司主要的资源要用在找目标，找机会，并将机会转化为结果上。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。应该让听得见炮声的人来呼唤炮火，来决策，指挥所应建在听得见炮声的地方。

2.把资源配置到满足客户需求、为公司创造价值的岗位上

华为的投资、人力资源管理，也要根据客户需求和社会需求的正态分布进行配置。

公司在组织设置、资源配置的优先级上，要按贡献大小来排序，不能以市场空间大小为排序原则。

要把资源调整到满足客户需求、为公司创造价值的岗位上去，优质资源向优质客户倾斜。服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报。对于优质客户，最好的回报就是配置优质资源服务好客户，使客户获得更大的成功，这样才是一个好的循环。