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华为管理培训

华为如何向对手学习

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来源:本文节选自“学习华为三部曲”之《华为学习之法》。

作者:邓斌,书享界创始人,在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;近年著作:代表作有“学习华为三部曲”(《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》),合著《华为数字化转型》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。

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 加强学习,加强自我激励,不要过于在意一时成败,只要坚持不懈地努力,“乌龟”也能追上“龙飞船”。

——任正非

任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话

中国很多企业喜欢低头做自己的事,没有养成习惯去研究行业第一怎么做。作为同行,人家能做到行业第一,应

该已全面掌握了这个行业的基本规律和窍门,而且已经把市场教育好了,它就是我们最好的老师。经验的浪费是最大的浪费,不管是自己的经验,还是竞争对手的经验,都不要浪费。因此进入一个新行业,最重要是研究对手已经总结好的东西,包括客户群定位、产品形态、技术认证体系、定价策略、渠道政策、商务报价逻辑、运营模式……先套用,学会了再优化、再创新,就是最直接、最有效的学习方式。

标杆超越法

《论语》曰:“见贤思齐焉,见不贤而内自省也”。华为在向竞争对手学习时,采用的主要方法是标杆超越法(Benchmark)。标杆超越法的定义是:将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析,并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

华为人在潜意识中就始终把行业最优秀的竞争对手当做标杆来超越。一个有增长型思维的企业,必须有这种感觉(华为人经常称为sense)。这种感觉的养成,与IBM不断地训练华为人的思维分不开。

1998年IBM开始担任华为管理变革总设计师,对华为经营管理的各个细分领域打分。比如,在供应链能力上,华为多少分,戴尔多少分,沃尔玛多少分,虽然在产品形态上华为与戴尔、沃尔玛差异很大,但在供应链能力方面是可以学习的。又比如在产品能力上,华为新产品上线成功率百分比多少,IBM、CISCO新产品上线成功率百分比是多少。通过对标(Benchmark),得出华为与标杆之间的差距(Gap),之后分解出未来3年的改进目标和每年的具体改进项。华为后来把这种对标学习例行化,每年年末做战略规划,输出战略规划(SP)和业务计划(BP)的过程中,有一个“五看三定”常规动作:“五看”是战略机会窗洞察、机会点洞察、环境与价值分析的统称,包括看行业/趋势,看市场/客户,看竞争对手,看自己,看机会。“三定”是战略制定、目标和策略的统称,包括定战略控制点、定目标、定策略。华为人始终抬头看路,让学习成为一种习惯。

分而化之,持续学习

当公司整体领先超越竞争对手之后,是不是停止学习了?不会的!华为会采用“分而化之,持续学习”策略:当公司成为行业第一后,就不断细分业务,一直给团队找学习对象,使之所在的细分领域始终在学世界第一,行业第一。比如2011年之后,华为通信运营商业务排名全球第二,走在世界第一的路上,这是任正非把公司业务拆为三驾马车,分别找对标学习:通信运营商业务对标爱立信,企业业务对标思科,消费者业务的高中低端产品分别找对标:定位于高端的华为手机对标三星、苹果,定位于中低端的荣耀手机对标oppo、vivo、小米。为了避免竞争的敌对心理影响虔诚学习他人的心态,华为公司内部很少提“竞争对手”这个词,而是把竞争对手称为“友商”(恶性竞争对手除外)。

细节之处见功力。为了学到竞争对手的精髓而非皮毛,华为对竞争对手的分析非常透彻,透彻到什么程度?比如在产品方面,竞争对手的产品外观、尺寸大小,产品操作界面,几个板卡,几个数据接口,几种切换模式,功能指标,性能指标,产品系列命名方式等都了如指掌。每次看到这样的透彻程度,我就想起那份著名的调查报告——《寻乌调查》,这是毛泽东同志1930年在江西省赣州市寻乌县的农村经济调查报告。

产品体系如此,市场体系也是如此。2011年,华为业务从单核裂变为三核,运营商业务、企业业务、消费者业务并驾齐驱。大家知道,华为在运营商市场上采用的是直销方式,而企业市场上普遍采用的是渠道分销方式,这两种方式是截然不同的交易模式,但华为过去没搞过渠道体系。不会游泳,就得找一位教练。恰好西方主要竞争对手的一位中国区高管从原企业离职,加盟了华为。在他加盟的头两年,主要的工作是给企业业务的管理者们讲课,讲什么是渠道体系、怎么划分客户群、如何看企业市场……一场一场讲下来,一开始大家都不知道NA是什么,后来理解到运营商市场只是三百六十行的其中一行而已,企业市场的客户数量远远大于运营商市场的客户数量,必须建立NA体系(NA是Named Account的缩写,翻译成中文是“价值客户”),否则华为有再多资源也应对不过来。之后华为把企业市场的行业和客户分为几类:战略NA、核心NA、一般NA客户、Non-NA(即一般客户),分类的依据包括该行业在信息与通信技术(ICT)的投资预期、竞争态势、华为自身的能力匹配度等。华为通过在市场侧不断收窄刀口,从过去关注水平方向的产品技术,转向关注垂直方向的行业解决方案,深入去研究战略NA和核心NA的需求满足,慢慢地摸到这个市场的门道。

华为学习案例

华为向竞争对手学习,最为著名的一个案例是向OPPO和VIVO学习。

2016年9月,金融专栏作家周掌柜写了一篇文章《OPPO和VIVO的“人民战争”》,文章内容主要分析中国手机厂商OPPO和VIVO在2016年崛起的原因。文章是这样开篇的:“OPPO和VIVO 2016年这一年时间内从默默无闻到迅速崛起,OV阵营(OPPO和VIVO有一个共同的幕后老板段永平,业界因此合称为OV阵营)分别以5.6%和4.7%的市场占有率分列第四、第六位,总体全球销量两者累积超过华为的9.2%,仅次于三星(24.5%)与苹果(15.1%);中国国内排行榜则分别以12.7%和10.6%的市场占有率位列第二、第三位,累计超过华为20.8%的国内第一市场占有率。格局再次被改写。”

这篇文章被华为员工转到内部论坛“心声社区”上,迅速引发热烈讨论,很多华为人在留言区回帖,探讨华为手机是否应该借鉴OPPO和VIVO在市场分层的战略区隔,是否应该采用更加社会化的营销方式,是否应该跳出原有的通信基因思维而彻底拥抱消费电子,作者是不是在明抬OV暗贬华为等等。

华为消费者业务的当家人余承东发表了自己的观点,他觉得周掌柜的文章分析得很中肯,OV阵营在社会化营销和市场下沉方面确实优于当时的华为,于是号召华为终端公司全体成员向OPPO和VIVO学习,要求全体管理者认真学习这篇文章,输出个人学习心得和改进计划,并落实到业务的改进上。

这件事不久之后引起任正非的注意,任正非为此专门批示:“终端太伟大了。向一切优秀的人学习,真正敢批评自己,已经是伟大的人了。不管你真谦虚,假谦虚,我真心地说你们伟大,你们是我们的希望,希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

任正非为何对余承东的这个举动评价如此之高?有几个数据值得大家了解:2016年,华为年营收5216亿元(其中余承东所负责的消费者业务1798亿元),员工17.6万人;OPPO当年的年营收约500亿元,员工约4000人(一线门店约6000人,属于OPPO的经销商员工);VIVO当年的体量比OPPO略小,年营收约400亿元,员工约3000人(一线门店约5000人,属于VIVO的经销商员工)。华为向一个无论是销售收入还是员工规模都比自己小得多的竞争对手诚心诚意学习,而且业务最高领导者和公司老板都用行动来表态和支持这样的学习,这就是竞争对手敬畏华为的原因——业务有领先落后之别,在学习上没有先来后到,你做得好的点,就是华为的学习榜样,而且是敲锣打鼓地向你学习,从一开始就是奔着超越你而来。

经常看余承东微博的读者,应该会记得,2017年元旦,余承东亲自去门店站柜台,向OPPO/VIVO学习如何提升消费者体验。领导人以身作则,近距离地接触客户,体验竞争对手的服务,学习别人强项,才能持续进步。还是任正非那句话总结得到位:“华为,没有成功,只有成长”。

领先者,必有领先之道。华为的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联,弹无虚发。上下同欲者,胜;力出一孔者,强!华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来,中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌,对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”,解码华为管理之道,解构华为成长之路,解读华为学习之法,系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践,是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书,您值得拥有。

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