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华为如何签大单?

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来源:笔记侠(ID:Notesman)

作者:兰涛,博士,前华为战略部部长、全球区域营销部部长

导语

华为的 B 端业务特别是运营商业务,始终是王牌核心,该业务不仅包括广为人知的 4G、5G 网络建设,亦包括核心网以及早年华为的发家之本——交换机等一系列产品服务。任正非也多次在采访中表示 ” 运营商业务才是华为的主业 “。2021年成立“五大军团”起,到近期成立“10大军团”后,华为在等通信、云服务、数字化等ToB领域均不断有签约消息传出,那么,华为是如何获得大客户的青睐的?

在近日召开的MWC2022大会上,巴西运营商TIM与华为正式签署了城市联合创新备忘录,合作订单金额将高达百亿美元。有媒体评论称任正非的坚持是正确的,包括最近华为动作频繁,成立煤矿军团、智能光伏军团、数据中心能源军团等五大军团,近日再发文任命10名预备军团团长,华为除了在赛道上的战略选择,另外很重要一点就是坚持做好大客户生意。像很多企业都开始做To B服务,大家都在关注产业互联网时代,我们到底要服务谁?哪些企业?如何做好大客户,华为做To B销售的经验值得诸多企业学习。

疫情时代下的经济形式

在有些人看来,受疫情影响,现在的经济非常萧条,明年还会更差。这导致有些业务无法开展,特别是实体、线下业务,比如民生、餐饮这些行业,人们不能去工作,没有收入来源。

但从跟我合作的5家企业来看,这些企业发展得都很好,并没有感受到经济寒冬,并不是因为这5家公司花钱做战略、做咨询,而是本身发展就很好。

其中4家公司做智能制造、机器人视觉、医疗设备领域,整个智能制造工业都在转型,本身就处在风口上。2021年,他们平均增长都在40-50%。

另外一家,做食品调味品的企业,他今年的增长没有去年好。去年疫情,大家都封闭在家出不去,琢磨做点好吃的,他家的酸菜鱼调料卖得特别好。

2021年的疫情有点特别,一会松一会紧,实体不好把握,线上也不像去年那么好卖。所以,在餐饮这个传统的赛道,疫情对它的影响比较大。

我曾问过他们的高管,为什么去年业务增长得挺好,今年反而不好了,到底是什么原因?

他说可能是真正地反映出今年大家都不挣钱了,大多数国民不挣钱,消费能力下滑。我做这5家企业的时候,感觉冬天不是他自己的,而是整个行业都不好。

任何时候宏观分析都有好有坏。中美贸易战中,华为、海康、大华、海南大这些上了清单的公司就很麻烦,海外市场急剧萎缩,但不在清单上的中国公司就发展很好。

因此,只要大家能够把握住机会,在动态里找机会,总会找到一些好的发展方法。

之前提到的那家调味品公司,开始尝试转型,提倡做健康营养的餐饮,直接控制原材料。但现在最大的问题是遇到了很多低价竞争者,他为了保证原材料的健康,不加添加剂,保证货真价实,原材料的成本就很高,老板也没有因此降低品质。即使现在遇到一些困难,我也很看好这家公司。

这5家公司都在想的问题是,在同样的环境下,即使赛道不好,我该怎么做?我给两个建议:

1.抓大客户;

2.开始要适度转型;

我还是那句话,商业的本质是产品本身,营销方式能对好产品进行助力。如果产品不好,营销方式确实会在短期内让你做得很好,但从长期来看,不会得到大家的认可。

现在很多企业都在做To B服务,比如微软云、京东云和腾讯云,他们是面向大中型企业,包括传统的用友,从原来的ERP软件转型为云服务,也是面向大中型企业。

大家都在关注产业互联网时代,我们到底要服务谁?哪些企业?

做好大客户生意

今天做SaaS的和做云的,他们都在服务企业。各个领域的企业也都在发展大中型企业,可能因为大中型企业的稳定性、采购能力比较强,所以大家都在探讨大中型企业如何去生根。

1.如何定义大客户?

一般来讲,大客户肯定要先从规模上来讲,主要是客户的采购量大、增长快、规模大、未来的潜力也很大。但我们可以把客户分两个维度:能不能让你盈利,你的能力是否匹配客户的要求。

第一,能不能让你盈利,对于一些业务发展不好的公司,需要你要陪他成长,就要一直亏下去。

我曾经遇到一个很极端的客户,很像早期的华为,什么都想做,但腾不出手做,他需要跟你合作,让你当供应商。但最后你做的东西是他要自己做的,让你一直很难盈利,不断给你压价。像这种客户要好好斟酌,看规模、看增长,他现在赚不到钱,看未来能不能赚?

第二,你的竞争力,你的产品、客户关系、专业能力是不是匹配客户的要求。

华为的市场和销售有两个大客户清单, 销售的大客户清单叫价值客户,能比较快的产单,完成业绩。市场清单上是那些暂时不太惨的客户,可以做但未来潜力不大。

华为早期到欧洲,也不是一开始就有大客户。你连他们的名片都没有,根本进不去他们的门。

我们从亚非拉开始做,就像华为在中国先从农村包围城市,先把亚非拉城市做完,之后通过亚非拉城市这些大客户小的子网进去,取得一定信任之后,有一定的关系和线索后,再大力去做。

2.怎样成为大客户?

① 不同的客户,不同的价值主张

苹果公司为了培养它的供应链,在中国认证了很多供应商,这些供应商的产品已经有一定竞争力了,却长期进不到中国企业的大客户清单。就像这个,他已经是苹果的供应商了,可他不是华为的供应商。

我去给这些供应商讲课,正好讲到大客户这一块,他说你正好是华为的,能不能帮我们进华为。我很奇怪,都是苹果的供应商,怎么进不到华为?

随后向他的大客户经理询问,他们是否接触采购专家团,包括采购专家团的人、决策模式、供应商认证标准等等,结果他们都不知道。

另一家公司更有意思,产品确实有优势,进到华为后,我跟他们讲大客户战略,问他们怎么到华为的?他们说产品好。最后问他们是否知道华为对供应商的满意度调查标准,他们也不知道。

所以,同样是大客户,不同的客户,他的价值主张是不一样的,有的客户他是价格敏感;有的客户希望得到你的先进性;还有一些客户希望你跟他一起成长。对不同的客户,要清楚他的处境,行业地位,这样的话才能对症下药,了解他的关注。

② 在比较小的时候怎么做大客户?

从华为的增长来看,可以从大客户的边缘慢慢做到核心区,这种方法比较实在,但是耗费时间。

另外,产品有一定的差异化。现在我正好在帮北京一家公司做大客户,你说他的产品是不是真的比竞争对手好很多?其实基本差不多,但他是什么方法呢?

他让他的大客户给他做投资,这种方法很多大企业都用。比亚迪现在发展很好,刚开始做汽车的时候,他让巴菲特、奔驰去投资,条件是不能超过10%,且绝对不允许具有行政干预的功能,就只能同股不同权,只有占股分红的权利,不许参与业务决策。

巴菲特就是比亚迪的形象大使,全世界帮比亚迪卖车子,英国伦敦、美国好多大巴是比亚迪的,这就是巴菲特帮他们做了很多营销工作。

我遇到另外一个公司,他的战略里清晰的写了一句:不接受客户的任何投资。

这跟他的产品相关,公司要做类似Intel Inside的产品,不做解决方案,跟客户提供他的部件,所以他一旦被客户投资后,其他客户就不会买他的部件。

③ 对客户进行分类

按客户未来可能给你产单来分类,还有其他分类方式,就像你考核一个人一样来分类分级。

一般来讲,在客户层面他会关注产品、产品多样性、价格、质量、功能、关系服务、品牌。对于价格敏感的客户,你肯定要把价格本身要放到很高的位置。

同时你的质量要过得去,最好是性价比高。价格敏感,质量就要满足他们的最低限,同时他也要有客户关系的价值。

对于这种,技术一定要把它区分一下,除了按大小分类分级,还要按他所谓的类区分。

a.领先客户。这类客户看你产品的领先性、上市时间,他希望利用你领先的产品,最快的使他在行业里保持领先的水平,所以他更看重你产品的领先性和上升,对价格就不会太敏感。

b.亲近客户。他希望跟你绑定客户关系,跟你差不多的或者是更门当户对的客户,希望达成长期合作。像华为小的时候也找了很多在业界不是最大的,可能更符合排第二三类的客户,了解客户需求,一起定制解决方案,使他慢慢在行业里往前走,也有深层次的粘性。

c.生产力客户。除了高层客户关系,还有产品间联合创新,以及基层客户关系,最后实现共赢。

像我们在海外市场P2、P3把他培养成他所在国、地区的负责人,这样我们真的就把客户关系变成生产力了,实现共赢。

如何签大单?

最近我身边一朋友在朋友圈说,他们公司有个人签了一个3000多万的单子,是他们今年签的最大的一个单。为什么洞察用户需求后,最终有的人能签到大单,有的人聊成一个小单,觉得能促成交就不错了?

对大客户能不能形成大单,前提是细致地洞察客户。你要有大单,首先要知道客户预算、投资计划。

你要做什么工作才能拿到投资计划?去相关方打听?或者去竞争对手那边去了解?大家都说要找BDM(企业决策管理者),其实还有一点要注意,我给大家讲个故事。

以前路上劫匪很多,有一次长途大巴开在云贵川的山区里,突然上来了一堆劫匪,大概有4-5个青壮小伙,但是车上的人更多。劫匪开始挨个打劫的时候,没一个人反抗。本来车人有四五十个人,理论上四五十个人能打过这些人,但大家谁都不敢冒头,贼匪看大家都老实,就说年轻姑娘都下车,其他人老老实实把钱交过来,然后就走了。

劫匪转身走的时候,突然从最后一排冒出来一个人,抓住劫匪开始反抗,大家一下就被他感染了,全部一起反抗把劫匪给制服。公安人员来问谁带头的,这个精神很好,敢反抗,以前都是被劫匪成功地截获了,这次为什么你们敢起来反抗?

那个人说,这帮家伙太欺负人,不把我当成女的,因为咱长得稍微女汉子点,贼匪让年轻女的都下车,结果没让她下车。

这个故事什么意思?就是千万不要忽略小人物。

我们经常看到一些客户经理去见客户的时候,见客户的决策者点头哈腰,但对一些他们认为不重要的人,甚至不在决策圈里的人并不注意。

你是供应商,不要按企业员工的做法来做客户关系,你会发现那些人不是决策者,在决策上也帮不了你,但办事一定绰绰有余。

1.组织型客户关系

组织型客户关系里很清楚决策者肯定重要,我们很多客户经理还会出现一个形象:我们愿意跟客户里边比较合得来的人去交流。

在客户经理的时间管理上,包括客户拓展计划里,一定要了解决策链的权力结构、了解他们间的相互关系,甚至是矛盾,还要把决策人对我们的态度搞清楚。

对中立的人、反对我们的人、向着竞争对手的人,你应该有一套详细的计划,把那些向着我们的人变成我们内部的一个宣传者。这可以是正面的引导,也可以是反面抓住把柄,总之要对决策链的人有一套拓展方式。

早期,老板去跟人家的CEO、CTO见面吃饭。后来我们进行战略高峰论坛,跟客户讲不但要跟你吃饭,还要汇报战术。然后一帮人西装革履很有仪式感,也很正式,这样我们去讲华为的发展战略跟你怎么匹配,他们也不得不把战略告诉你。

2.战略后的忠诚

忠诚是来实在的。

我前两天跟医疗器械的朋友聊,中层的KPI指标是什么。他们说院长能拿到,因为卫健委、药监局对医院有KPI指标,但那是考老板的,你要考采购科、检验科。

老板给他指标是要挣钱的,对中层一定要看到KPI的关注,除了工作上的关注,你还要了解他个人的观点,他有时要往上走,我们要尽力帮他。

比如,我们一个大客户那边,我们帮运营商客户研究院搞课题,那个课题做成功后他被提拔了,分配到一个具体区域当投委,这种客户关系就很成功,我们能帮他实现KPI指标,能让他往上走得很踏实。所以要成为中层的贵人,帮他完成业绩指标,让他发展。

对基层,传统方法挺多,但比较表面。比如培训给他提高能力,包括团建、旅游。在互联网时代,我们要有创新,搞粉丝社区。做2C的,搞个社群,让大家在里边吐槽,把大家的粘性提高很容易。但大的2B怎么搞社群?2B的就好像很难,我们也在努力做。

讲个我亲身的例子,前两天我去国家发展和战略研究院上课,课程的参与者是北京一些央企、国企的领导。

第一天是线下课,在人大大礼堂,讲的时候,国企的人相对比较理性,互相之间也比较熟。上面提问题,他们不愿意回答,都怕答错,互相在面子上过不去。第二天因为疫情,不让进校门了,变成了线上课。反而在线上课,他们都有假名后,特别活跃,意见很多。

在华为,我们对运营商也建了社群,而且在社群里设立了200万的吐槽奖,这个吐槽包括说华为产品不好的,我们赶快改。运营商还可以提需求,有什么好的需求给华为,华为如果采纳了,按你的需求来做了,我们就给你奖励。

中国电信的一个维护工程师,写了几行字不到一页纸,需求确实不错,我们按需求做了,给了他10万块钱的奖励。

通过这种方式,我们有了一种新的客户关系,现在年轻人越来越多,他们习惯了匿名地说很多。你在网上吐槽了后,你的问题提前发现了提前改,你就不会真出现大的毛病。

一些KOL的说法是能影响很多人的,虽然KOL可能不像传统的领导,但是他在网上的号召力很强,他的某些作用甚至比领导还重要。

与不同的客户建立关系

1.怎样对待不同类型的客户?

① 大客户流程

如果真的是大客户,像刚才提到的苹果供应商。他是行业领袖,后来他为什么能够进华为?我跟他出个招,我让他去跟华为的采购专家谈,说我是苹果的供应商,我不会把苹果和三星的所有东西原原本本告诉你,但我可以把业界的发展情况告诉你。

针对这种大客户,我们要有一套大客户的管理流程,包括组织性客户关系,是不是专门给他投研发、资源。

同时我们把客户做区分,这是复盘时候重要的环节。不管你是上市企业还是不上市的,大家都看你的客户质量。客户前几名不能经常变,经常变说明你没有大客户,或者是你跟大客户的关系是项目型。

我们每次对大客户进行筛选,都会惊奇的发现20-30%的价值客户贡献了80%的利润或是收入。

反过来,有大概30%的客户贡献了90%的问题。所以我们就会把客户用工具分一下,哪些是价值客户,对他们要有专门的大客户流程,有专门的资源来支持。

② 鸡肋客户

鸡肋客户要好好筛选一下,你让他的产品跟着大客户,绝对不要给他定制产品,越是这种鸡肋客户越给你提出稀奇古怪的需求。

当然,不是说鸡肋客户要马上砍掉,有的公司就那么点客户,你砍掉客户其实蛮心疼的,但对这些客户的产品就要随大流。

③ 渠道客户

客户关系能通过电话完成低成本的营销,就尽量通过电话或代理、渠道来做关系,不通过直销,这样可以降低营销费用。而标准化产品,也减少你的维护费用,降低产品出问题概率。

2.不同的客户,如何做好维护?

早期,华为也没有很多大客户和他做生意,只有一些二三类的。我们要去筛选,看看哪些有发展前景,陪伴他成为你未来的大客户。

另外一种是竞争对手的大客户,这类我们不能全面出击。你没有那个实力,只能选择突破它,或者你的竞争对手出现问题时,你去找这些大客户,这样就可以省力一点。

如果能快速地撬1-2个竞争对手的大客户,也是比较好的方式。我们需要对不同的客户有一个有效的复盘,对不同象限的客户,不管是从产品、营销模式、突破方案,都要有策略,这样可以达到事半功倍的效果。

① 战略大客户关系

战略性大客户,除了地位是战略合作伙伴,他一般会跟我们分享战略,这对你的要求很高。

我们在战略性客户里特别强调故事影响,你要真的懂人家的业务,能够给给人家的战略提出建议,而且能跟他一起做业务规划,甚至一些重要的合同都可以跟他一起来写,让大家一起达标,你的水平就是最高的。我们的战略合作伙伴,是这样的。

② 合作伙伴/主要供应商

这类合作伙伴,还达不到战略合作伙伴的层次。

他是主要的供应商,提供的不是一种产品,而是多种产品甚至是解决方案,是具有总包水平的供应商。他要求你会做集成,做大型项目管理,能管其他的供应商。

对于一些大客户来讲,他不想管理链条太多,他希望有一个总包商来管理,所以谈某个领域的整体解决方案,我们能不能帮他解决简化供应商管理这个比较难的事情。

③ 某领域的主要供应商

你的关系是在某个领域的主要供应商,还有更低的是一般供应商。

客户如果选择独家供应,供应链很不安全,所以客户一般选“2+1”。这个“1”就指的某个领域的主要供应商。你的作用是让前面这两个主要供应商“不舒服”,也是价格杠杆,让他们不敢在价格上做太多的造次,店大欺人。

客户关系你要仔细定位,从一般供应商、主要供应商、合作伙伴、战略合作伙伴,这是不同的,对你的要求不一样。当然,你变成主流供应商是最好的。

3.6P营销策略

以前,我们讲营销理论主要讲4p,即产品、定价、营销、渠道,现在我们讲6P,增加了全局观(planning)和项目(project)。

现在这个阶段,我们不能再用战术的勤奋来弥补战略的懒惰,我们还要增加一点全局观,在后面要加一个项目,把线索真的当成一个项目来管。

为什么很多在公司做marketing的人不受sales待见?因为你没有告诉大家你做这些这些事到底产生了什么样的效果,形成了多少销售线索,这些销售线索有多少经过你的孵化,变成了真正的机会,甚至真正变成了合同。

前面5p做好了,最后1p你按华为的销售项目管理系统来做,比如,怎么通过发现线索,把线索变成真正可以立项,立项后怎么从产品到后来的合同管理,真的一步步把它管起来,落单变成case。

这是按项目把线索真正孵化出来,变成销售漏斗和销售项目管理,真正变成单子,达到立项的门槛。然后按销售项目把他管理起来,实现从marketing变list,然后list变case的完整过程,才是完整的销售成功的过程。

 

领先者,必有领先之道。华为的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联,弹无虚发。上下同欲者,胜;力出一孔者,强!华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来,中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌,对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”,解码华为管理之道,解构华为成长之路,解读华为学习之法,系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践,是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书,您值得拥有。

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