陈春花：数字时代对企业管理不是“颠覆”

企业领先之道

丁威旭：请您依据以往的研究与实践经验，谈谈中国企业良好成长的要素是什么？

陈春花：中国企业能够良好地成长，跟以下四点有关。

第一，中国改革开放40多年来，无论是国家政策、宏观环境、市场空间都为中国企业成长提供了良好的外部条件。这些外部条件使得中国企业有了很好的发展速度。

第二，中国诞生了一批新起的企业家群体。企业的成长与企业家本身的成长以及贡献是极其相关的，也正是因为企业家群体的出现才有了真正意义上的市场经济和经济发展的内在驱动力。企业家群体所展现的企业家精神使得他们不断创新、承担责任、展开合作，并不断把想法转化为商业模式，提供产品和服务。

第三，学习能力。在改革开放前20年，中国企业不断学习，包括向西方学习、向行业领先的企业学习。同时，中国企业学习管理理论、学习新的管理知识，从而让企业有了快速成长起来的基本条件。

学习本身也是一个不断实践的过程，通过学习实践使得中国企业开始有了自己的发展基础。在学习中，中国企业掌握了基本的管理逻辑与体系，拥有了管理知识和管理系统。当这些知识和系统被奠定下来的时候，中国企业就有了有利于成长的要素。

第四，中国企业开始真正地关注人的创造力、关注人才、吸引人才，并且为人才的发展和发挥创造平台。中国早期的一部分企业因为社会机会、市场机会得以快速成长，优秀的企业会关注到团队，打造团队和人才培养可以帮助中国企业较快成长。

在中国市场早期有很多企业家或者创业者，后来更多专业管理人才的涌入，其中包括职业经理人团队的出现。所以，优秀人才的成长也是推动企业快速成长的一个因素。

丁威旭：中国企业如何才能保持领先，在您之前的研究又有哪些发现呢？

陈春花：在之前一项较长的研究中，我聚焦于中国领先企业的成长模式。选择了5家标杆企业（华为、海尔、TCL、宝钢和联想）进行长期跟踪，设定周期是30年。每十年会进行一次总结。在第一个十年主要回答这5家企业为什么能领先，主要因素有四点。

第一，领导者或称之为 “英雄领袖”，他们不仅能专注于自身个人的成长和企业成长，更能推动社会和行业的进步。所以，他们既是企业领袖又是行业的英雄。华为的任正非、联想的柳传志、TCL的李东生、海尔的张瑞敏和宝钢的谢企华，五个人身上都展现出领导者的特质。

第二，5家中国企业各自形成了独特的管理模式，我称之为“中国理念，西方标准”。中国改革开放的第一个十年时，由于没有非常好的市场化基础，非常多的企业认为管理做不到位、组织效率做不到位的很大原因是中国国情。但是这5家企业并没有因此受限，他们用中国理念来理解员工的基本状态和文化习惯，引进西方的规则、流程、规范来进行管理，所以可以称为“西方标准”。

一个典型的案例是当时任正非引进IBM管理系统，他提出的要求是先僵化再固化，最后再优化。

第三，市场突进能力。前十年中国企业还没有能力在顾客心目中形成一个品牌，并且让这个品牌具有很强的吸引力和竞争力。但是他们接受这个现实的时候并没有局限于这个弱项，他们以非常强的力量在推动销售和渠道，打开规模。

第四，从战略维度讲是构建利益共同体，5家企业非常清晰地知道不能仅仅只有利于企业自身的发展，必须要有利于整个行业、社会，以及政府和公众。利益共同体战略的安排和选择使得这5家企业能够成长为领先的企业。

数字时代管理模式的变革

丁威旭：关于中国企业管理实践，您谈到了许多优秀案例，例如海尔、TCL、华为、联想、宝钢。那么对中国企业未来发展您又有哪些建议呢？

陈春花：在新的竞争格局和大的环境下，尤其是数字技术的背景之下，中国企业和全球企业站在同一个起跑线上。

这是一个全新世界，我们称之为数字世界，所以，工业时代下的企业成长模式可能都不太能适合数字时代的环境和背景。过去在工业时代，中国企业跟世界企业有一定的差距。

在数字世界背景下，中国企业和国外企业在同一个起跑线上。所以，面对这样一个大的时代机遇，中国企业要做的是抓住这个时代机遇。这就要求中国企业或者我们期待中国企业应该有四个方面的考虑。

第一，真正融合新技术，把数字技术和新技术变成企业成长的驱动力量。这种驱动力量需要企业有能力与数字技术和新技术组合在一起，让其在成长当中具有非常好的价值创造能力。这意味着创新会成为未来中国企业发展的重要标志。

第二，企业发展内在精神动力是什么？数字时代，万物互联、万物一体的背景下，企业的哲学基础观能帮助中国企业创造出一些内在的、不同的动力和价值。

在工业时代，笛卡尔哲学作为基本哲学，其核心是部分是整体之和。在这样的概念下，我们基本是用还原论可以把整个业务体系不断细分，把它分成不同的部分，最后通过部分协同，让它发挥效益。在工业时代能够看到企业是用分工、分权分立、流水线来推动大的组织体系的建设。

而在数字时代，我们没办法用笛卡尔哲学作为基础，原因在于整体不是部分之和，应该是大多部分之和。很早的时候，系统论的出现就已经提到这个问题了，只不过今天在数字时代下会更加凸显。

在中国哲学中，我们一直是从整体看这个世界的，人与世界之间是互融的，不分主客体，用的是一个整体概念。

这种整体的概念也就是我最近反复强调的共生和协同，实际上是我们在价值观和认知世界的能力上会有一些自己的独到之处。这种认知世界和价值观的整体思维方式可能更符合互联网时代，这恰恰可以帮助中国企业在新的技术背景下和新的发展格局中走出一条自己的新路。

第三，中国企业持续发展有一个很重要的要求，就是怎么能让我们真正具有持续的学习能力。过去我们得益于学习，今天同样要运用学习能力。学习能力可以帮助企业创造新的知识，拥有新的可能性，过去我们要向别人学习领先的体系、领先的经验、领先的知识，现在我们通过学习创造新的知识、新的方法、新的可能性。

第四，中国企业能不能真正学会持续变革和转型。无论是工业时代向数字时代的转化，还是企业发展不同阶段，对企业自身能力的要求都是自我变革和自我成长。

比如，华为展现的抗压能力以及华为在本领域全球领先的位置上，体现华为最重要的特点是其危机意识和不断自我变革、自我成长。未来企业发展还有一个非常重要的要求就是“科技向善”。

前几年，我陪同腾讯在做文化升级时发现，过去评价一家企业可能关心的是其股东回报、产品和业务、顾客关系，以及合作伙伴和员工。但是今天评价一家企业，需要关心其对社会的贡献。企业能不能承担社会责任，与环境的关系，以及能否真正承担更广泛的社会角色，让世界变得更加美好，这些是今天或者未来企业需要探讨的推动其持续成长的根本影响因素。

面向未来，企业要讨论的问题，可能要寻求企业跟外部、跟所有利益相关者、跟这个社会甚至跟环境之间的共生关系，才能真正寻求到其中的价值。

丁威旭：随着数字时代的来临，新技术的发展迭代（互联网、人工智能等）是否对上述企业传统管理模式有一些颠覆？

陈春花：我认为不能用“颠覆”这个词。因为管理模式、管理方法本身其实是一个持续完善、迭代、更新的过程，每个阶段采用的管理模式都跟每个阶段的发展、经营、战略相关，这种发展战略经营相关的管理模式其实是匹配于当时的战略选择、经营条件，以及所要实现的经营模式。

数字时代，面对新的要素资源、新的市场环境、新的消费行为以及新的场景，企业需要采用新的管理模式。我喜欢用的词是变革和转型，而不是“颠覆”。我在两个维度讨论数字技术对企业的影响。

第一个维度是从组织的视角，第二个维度是从战略的视角。

在战略视角中，以海尔为例，其从原来产品制造公司转向了场景公司，它的战略也从之前的竞争战略，到今天提出的黑海战略（生态的战略）。企业在战略上做了非常大的调整，而这个调整的原因就是数字时代带来的。

从组织进化的维度讲，数字技术带来的变化是更大的。数字技术会让个体变得强大，称之为个体价值崛起。之前互联网公司巨头们都讲996，但是今天必须得谈大小周，或者必须给员工提供幸福的感受，这是新的员工个体价值崛起之后，员工跟组织的关系不一样。

当个体和组织关系改变，组织管理的很多模式都要改变。企业绩效的影响因素也从内部移到外部。以前影响绩效的因素大多数源自内部，包括成本、技术、品质、战略、能力，以及资源。

今天，企业绩效在更大程度上是由外部决定的，包括供应关系、顾客关系、社会公共政策的影响等。外部的影响因素使得企业绩效彻底被调整。当影响组织绩效的因素从内部移到了外部，组织如果要取得绩效就需要广泛地跟外部做连接，这个概念称之为协同。

无论是从绩效的视角还是个人和组织关系的视角，可以发现在组织管理中最重要的根本性命题是调整。企业要从分工转向协同，要从组织独立发展转向共生发展。这也是最近几年我反复强调的协同共生论，所阐述的是一个新的组织管理模式。

数字技术来了之后，对人类产生了非常巨大的影响，一方面因为数字化改变了人们的生活方式，另一方面数字化改变了消费者行为。

数字化时代，无论是商业模式、战略选择、组织管理，以及跟企业成长相关的一系列因素都会被调整。所以组织的管理方式或者企业的管理方式也会相应要调整。

过去管理模式是支撑于战略经营的选择和企业发展状态，以及外部环境的状态，今天要用一个新的组织发展模式、管理模式去支撑组织所处的企业环境、外部状态、顾客状态，所以用变革、转型更为恰当。

共生、共创、增值、分享

是“人单合一”模式核心

丁威旭：提到中国管理模式，首先联想到海尔的“人单合一”模式，海尔采取的方式类似企业内部创业。您觉得海尔生态伙伴关系的秘诀是什么？ 

陈春花：制造企业的成长过程中，核心脉络是研究大型制造企业如何高效地满足顾客的需求。例如，以什么样的组织形式和制造形式或者生产形式，能使得满足客户需求变得更加高效率。有非常多企业在努力尝试，也有经典的模式涌现出来。

最早我们在回答这个问题中做得最好的，也被广泛运用和使用的就是福特制，福特是把泰勒的科学管理原理很好地运用到生产制造的现场，来提高生产效率，降低生产成本、生产出更好的产品，提高员工收入。福特制的出现引发了制造业高速的发展，是工业革命快速发展的起点。

随着不断深入和发展，丰田制这种新的大型制造模式提高了组织效率和满足顾客需求。丰田制是在福特制的基础上，将供应端也纳入了生产管理。所以，会比福特制效率更高，成本更低，并可以更好满足消费。

今天基本上制造业都会和供应链在一起去管控。不过，在丰田没有做之前，没有人实现这个组织模式。在丰田之后，日本制造业企业纷纷效法。这也是日本制造业快速崛起，并且在汽车行业，丰田成为全球第一的根本原因。

海尔的“人单合一”其实是在丰田的基础上，也就是在制造和供应效率组合在一起的基础上，又延展到消费端。海尔将消费端纳进来，形成一个供应、制造和消费之间的协同。这个模式确立后，产出效率会更高，并能更好地满足顾客的需求。

大规模制造、柔性化定制，一直都存在重大挑战。海尔需要在丰田制的基础上，再增加消费端，来解决大规模制造柔性化定制的问题，使得效率跟成本变得更加具有竞争性。

在理解“人单合一”的时候，先去理解其本质上在做什么，贡献的价值是什么？阿米巴和海尔的“人单合一”，如果有贡献的地方，仅仅都是划小单元，但是阿米巴划小的单元是从成本的逻辑讨论的，会让每个人都跟经营相关，每个经营当中要知道真实的成本和收益。虽然海尔的“人单合一”也是划小单元，但是其核心与阿米巴不一样。

“人单合一”管理模式在海尔跨国并购和合作中得以应用并取得成效。无论是收购通用电气白电部分还是日本三洋部分家电业务，被海尔并购之后，反而更好的成长和取得更高的效益。假设按这个体系的逻辑去看，海尔制本身的部分或者说“人单合一”移植的部分已经在不同文化下被验证。

丁威旭：海尔的“人单合一”模式相对来说比较复杂，每个小的人单合一的小板块，每个股权配比都是不一样的，怎么才能把这些小的创业公司都拧成一股绳？ 

陈春花：“人单合一”模式的实现的确需要一些基础条件，因为它将企业拆分变成单独的经营体，每个经营体都像一个创业公司。当有一套核算模式的时候，能比较好地计算出大家的价值贡献，一旦这个价值贡献确定下来，就会发现价值本身就会被创造出来。

比如海尔的第四张报表叫共赢增值表，比传统的财务三张报表多了一张报表。海尔“人单合一”模式能持续运作的原因就是共生、共创、增值、分享。海尔能不断共生共创，产生增值之后进行分享，这样就可以持续做运行。

这也是为什么海尔有这么多人、这么多供应链的伙伴、这么多用户，甚至这么多生态伙伴愿意在海尔的平台和体系下组合在一起，跟它共生、共创、增值、分享。

海尔的管理模式如果要更广泛地被应用的话，要想办法把它简化，让它容易看得懂。但是，我后来也想了一下，可能这样的要求也有点过分，原因在于本来就在处理一个复杂的事情、一个复杂的系统，很难要求它简化。如果想去简化，最终要解决的是工具化、技术化这一类的方案，不是仅仅用一个模式来描述，海尔也正在探索和实践中。

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