华为是一家不断折腾的组织，每2年左右就对组织和流程作一些调整，如果你留意任正非历年的讲话，就会发现他一直在讲华为组织臃肿、人浮于事、流程复杂，需要变革，把变革常态化。

任何组织在创立之初，都是意气风发，每一个都身兼数职，处于“3个人，拿4个人工资，干5个人的活”这种压力和收获并存的扩张状态。但随着业务走向成熟，组织开始固化，岗位越来越多。为什么越来越多呢？因为在新岗位增加的同时，老岗位一直保留，大家出于和谐考虑，也给“老人”面子，慢慢地出现了“不拉马的士兵”，出现了很多吃空饷的岗位。当行业形势向好时还可以支撑，当行业形势一旦增长放缓甚至下滑，就会出现跷二郎腿坐车的人多于拉车的人，把有心拉车的人也吓跑了，组织因为没有业绩而走向衰败。

各种办公室斗争，很多时候就是因为“闲”一个字，一旦一个组织出现这样没有有效做功的人，就会有各种主意，各种折腾，各种浪费，各种斗争，内战内行，外战外行，没有“力出一孔”面朝客户提供服务和聚焦解决客户的挑战。华为非常警惕这样的“破窗现象”出现。

根据2021年3月31日华为官方发布《华为2020年年报》，2020年，华为雇员19.7万人，雇员费用合计1661亿元，人均费用84万元。也就是华为平均在每个华为人身上花费84万元。业界因此传闻华为是高薪，其实这是大误会。这个数中含有较大的浮动部分，只能说是华为人是高收入但不是高薪，这是一家严格控制员工固定收入，却愿意提升浮动收入的公司。华为人力资源政策是华为人的工资只需要在业界七十五分位（也就是在业界25%即可），更多的收入要靠员工去奋斗，去挣奖金，也就是“获取分享制”。一个有高额固定收入的人，哪来奋斗的斗志？

很多人关心华为为什么不上市？原因有多样，任正非其中的一个逻辑是：猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。

还有一个案例，华为早期是推行虚拟饱和受限股，虚拟饱和受限股没有期限，只要员工在职就一直享用分红收益，没有退出机制，这样老员工就能一劳永逸，把工资当零花钱，因为分红很高，对公司考核不在乎，对新员工的激活有较大的负面影响。因此，2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》推出TUP激励机制，这是一种5年期的激励方案，有退出机制，推动员工导向奋斗，追求高绩效：“提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富中长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）， 消除‘一劳永逸、少劳多获’的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。”

任正非认为公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。持续地把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。

你会发现，华为这些举措，一方面从人性角度减少“不拉马的士兵”出现，另一方面从流程、组织、制度的不断调整中，把流程的变革从过去的“推”的机制，逐步转换到“拉”的机制上去，及时把“不拉马的士兵”找出来，“让听得见炮声的人呼唤炮火”机制能有效落地。