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任正非:企业警惕“不拉马的士兵”

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来源:本文节选自“学习华为三部曲”之《华为管理之道》。
作者:邓斌,书享界创始人,在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;近年著作:代表作有“学习华为三部曲”(《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》),合著《华为数字化转型》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。多部著作被翻译为日语、繁体中文等语言出版发行。
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提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平,增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富中长期激励手段(逐步在全公司范围内实施时间单元计划),消除‘一劳永逸、少劳多获’ 的弊端,使长期激励覆盖所有华为员工,将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。——任正非,2013年华为总裁办电子邮件240号 
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《华为人》报前主编李宁谈到一个“不拉马的士兵”的故事:在管理界,这个故事流传已久。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现一个相同的情况:各个单位在操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,究其原因,得到的答案是:操练条例就是这样要求的。军官回去反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在那个时代,大炮是由马车运载到前线的,站在跑管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳,以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需要的时间,现在大炮的自动化和机械化水平很高,已经不再需要这样一个角色了,但操练条例却没有及时地调整,因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得国防部的嘉奖。在华为创立早期的讲话中,任正非谈到华为不需要“不拉马的士兵”。不拉马的士兵,也就是组织中多余的人,没有做有效功的人。 

华为是一家不断折腾的组织,每2年左右就对组织和流程作一些调整,如果你留意任正非历年的讲话,就会发现他一直在讲华为组织臃肿、人浮于事、流程复杂,需要变革,把变革常态化。

 

任何组织在创立之初,都是意气风发,每一个都身兼数职,处于“3个人,拿4个人工资,干5个人的活”这种压力和收获并存的扩张状态。但随着业务走向成熟,组织开始固化,岗位越来越多。为什么越来越多呢?因为在新岗位增加的同时,老岗位一直保留,大家出于和谐考虑,也给“老人”面子,慢慢地出现了“不拉马的士兵”,出现了很多吃空饷的岗位。当行业形势向好时还可以支撑,当行业形势一旦增长放缓甚至下滑,就会出现跷二郎腿坐车的人多于拉车的人,把有心拉车的人也吓跑了,组织因为没有业绩而走向衰败。

 

各种办公室斗争,很多时候就是因为“闲”一个字,一旦一个组织出现这样没有有效做功的人,就会有各种主意,各种折腾,各种浪费,各种斗争,内战内行,外战外行,没有“力出一孔”面朝客户提供服务和聚焦解决客户的挑战。华为非常警惕这样的“破窗现象”出现。

 

根据2021年3月31日华为官方发布《华为2020年年报》,2020年,华为雇员19.7万人,雇员费用合计1661亿元,人均费用84万元。也就是华为平均在每个华为人身上花费84万元。业界因此传闻华为是高薪,其实这是大误会。这个数中含有较大的浮动部分,只能说是华为人是高收入但不是高薪,这是一家严格控制员工固定收入,却愿意提升浮动收入的公司。华为人力资源政策是华为人的工资只需要在业界七十五分位(也就是在业界25%即可),更多的收入要靠员工去奋斗,去挣奖金,也就是“获取分享制”。一个有高额固定收入的人,哪来奋斗的斗志?

很多人关心华为为什么不上市?原因有多样,任正非其中的一个逻辑是:猪养得太肥了,连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的,公司过早上市,就会有一批人变成百万富翁,千万富翁,他们的工作激情就会衰退,这对华为不是好事,对员工本人也不见得是好事,华为会因此而增长缓慢,乃至于队伍涣散。

还有一个案例,华为早期是推行虚拟饱和受限股,虚拟饱和受限股没有期限,只要员工在职就一直享用分红收益,没有退出机制,这样老员工就能一劳永逸,把工资当零花钱,因为分红很高,对公司考核不在乎,对新员工的激活有较大的负面影响。因此,2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》推出TUP激励机制,这是一种5年期的激励方案,有退出机制,推动员工导向奋斗,追求高绩效:“提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平,增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富中长期激励手段(逐步在全公司范围内实施TUP), 消除‘一劳永逸、少劳多获’的弊端,使长期激励覆盖到所有华为员工,将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。”

任正非认为公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。持续地把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用,以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述,华为过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。

你会发现,华为这些举措,一方面从人性角度减少“不拉马的士兵”出现,另一方面从流程、组织、制度的不断调整中,把流程的变革从过去的“推”的机制,逐步转换到“拉”的机制上去,及时把“不拉马的士兵”找出来,“让听得见炮声的人呼唤炮火”机制能有效落地。

领先者,必有领先之道。华为的每一项变革、每一条举措、每一个行动都与组织战略意图强关联,弹无虚发。上下同欲者,胜;力出一孔者,强!华为高层认为企业最大的浪费是经验教训的浪费。在不确定性成为常态的当下和未来,中国企业借鉴华为30年风雨路所沉淀的经验与教训很有现实意义。华为原中国区规划咨询总监邓斌,对华为近距离跟踪研究18年所输出的“学习华为三部曲”,解码华为管理之道,解构华为成长之路,解读华为学习之法,系统还原了一个世界级卓越企业的真实管理实践,是华为资深员工看了普遍产生强烈共鸣的一套书,您值得拥有。
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