与其学习华为，不如像华为一样学习！

本文来源：84号书店

市场上有很多向华为学习的企业，但出其右者并没有，或许我们应该换个思维方式，并不是如何学习华为，而是如何像华为一样学习！

华为

华为是如何成为现在的华为？华为的成功之道是什么？这个问题被很多学者和企业家研究过无数次，有人觉得是得益于营销手段，有人认为是企业狼性文化，众说纷纭，但邓斌给出了自己的解答：依靠学习。

书籍：《华为学习之法》

作者: 邓斌
出版社: 人民邮电出版社·智元微库
副标题: 赋能华为的8个关键思维
出版年: 2021-10

企业也需要学习么？

需要，并且企业学习和个人学习有很大不同。

邓斌曾在华为任职十一年，是华为企业咨询业务核心开创者之一，高级管理顾问，并且持续跟踪研究华为管理超过17年，同时他也是《华为数字化转型》《华为成长之路》《华为管理之道》等多部研究华为著作的作者。

作为专门研究华为的学者，邓斌认为企业同样需要学习，并且有一套成熟的，和个人学习完全不同的学习之道，这就是《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》的由来。作为华为学习三部曲的收官之作，他在这本书中详细解读了为什么企业也需要学习，以及华为是如何挑选老师，如何学习的。

华为创始人任正非曾经多次强调：华为，没有成功，只有成长。而持续成长，就需要持续不断地学习，进化，完成自我超越。

企业学习和个人学习有着本质上的差别，个人学习主要是为了获取新知识，拓展认知边界，但企业学习的核心在于达成共识。

并且为了更好说明这点，作者还讲了一个亲身经历的故事：

有一位企业老板想构建学习型组织，找到作者想让他推荐一百多本书，作为员工阅读书单，但他拒绝了，因为作者认为企业学习的首要目的不是获取知识，而是达成共识，而这个共识，应该是老板期望的共识，在将任何不利于达成老板期望的共识思想引入企业时，都要慎之又慎，否则企业无法聚焦，也无法达成目标。最终，作者只选了四本书，每季度一本，公司自上而下发起阅读。

所以对于想要像华为一样，通过学习实现成长的企业领导者或者管理者来说，应该首先认识到企业学学习的本质，以及企业期望的共识是什么，也就是企业的战略目标，这个目标越清晰越好。

企业如何挑选老师？

在市场竞争中，我们无法挑选竞争对手，却可以挑选老师，华为正是通过不断地拜师学艺，才能取得如今令人瞩目的成就，华为是如何挑选老师的？

以高人为师，只找全球顶尖高手

这是华为学习之道的基石，广为传的华为拜师IBM的故事就是最好的证明。

IBM创办于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，并且诞生过多位诺贝尔奖获得者，1998年华为正式接触IBM并向其学习，也是从这个时间开始，华为掀起了一场持续20多年向西方学习管理的行动，如今华为的产品研发管理水平已经超越了IBM。

除了IBM，华为的老师还有麦肯锡，埃森哲，普华永道，波士顿，毕马威，美世，等全世界范围内国际最知名的咨询公司。

向军队学习

华为的学习之道并不是毫无章法，只要对方是顶尖的就一概向其学习，而是不断进化和成长的，但华为学习了IBM管理之道时，虽然取得了很好的效果，但同时也学来了组织臃肿，效率低下的弊端，为了解决当下问题，华为开始向军队学习。比如著名的“铁三角”“让听见炮声的人呼唤炮火理论”都来源于军队。

华为市场体系的“铁三角”来源于一场惨败，2006年华为投标外国的一个移动通信网络项目，当时华为对这次投标极为重视，投入巨大，并且志在必得，但当华为技术人员向客户解释方案时，就只各自领域叙述，令客户大为恼火：“我们需要的是一张可运营的电信网。”

这次惨败，令华为意识到团队在于高效和专业，而不在于数量，后来逐渐从美军身上摸索出了“铁三角”模式，就是以客户经理，解决方案经理，交付经理为核心组成一线作战单元，并构建强大的后端平台给予支援，后来，华为在2009年拿下了该国全国G网最大项目。

华为向军队学习的核心是责任，使命，担当，这是在华为成长之路上，为了解决当下问题而摸索出的答案，并成为了华为经典模式。

后来华为还摸索出向市场学习，向客户学习，并进化到以万物为师，此时的华为学习之道，已经超越了向名师学习，向专业者学习，而是万物皆可为师，其中最典型的当属向“咖啡”学习。

万物皆可为师

知识大致分为两类，成熟型知识和探索型知识，当华为还在向名师高手，向军队学习的时候，还只是学习别人的成熟经验和教训，但随着学习之路的不断进化，华为开始向探索型知识进攻，华为把这种探索型知识碎片化学习方式形象地比喻为“一杯咖啡吸收宇宙能量”。

这个故事来源于华为创始人任正非的理论：“我们经常参加国际会议和论坛，杯子一碰，只要5分钟，就可能会擦出火花，吸收很多‘能量’。”在后来他进一步解释说：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些习惯来表达开放，沟通与交流的思想。”

就在美国商务部把华为列为实体清单后，华为就举办了三次《与任正非的咖啡对话》，发挥咖啡吸收宇宙能量的作用来消除大家对华为的认知偏差。有人曾问任正非：“到底谁才是你的老师？”他回答：“我的老师不就是‘一杯咖啡’么？”

除此之外华为还向建筑，动物，植物，甚至文学作品学习。学习之道永无止境，“与高手为伍，与智者同行，久处兰始，不芳自香。”

企业如何学习？

学习并不是一句口号，或者办公室里的阅读角，它是系统的，科学的，可执行的思维方式，而华为的学习思维主要有三个：靶向思维，求渔思维，迭代思维。

靶向思维

学习的目的是实践，是为了解决问题，这是华为学习的首要原则。并且华为在这个原则指导下，规范出了“先僵化，后优化，再固化”的精准学习模型。

所谓僵化，就是在学习前期，以“小学生”心态，全盘接收老师教的东西，强调遵从性，也就是我们说的“空杯心态”。但学习过程中难免有弯路，也可能流血，甚至“削足适履”，但这或许也是学习的代价。华为正是通过这样的学习模式，才成为“IBM少有的得意门生”，并且青出于蓝而胜于蓝。

求渔思维

授人以鱼不如授人以渔，这个典故几乎人人耳熟能详，但向别人请教知识或经验的时候，也应该有求渔思维，而不是只要眼前的鱼。

求渔思维在华为学习法中指学因不学果，并且作者一再强调，不要学习华为的具体做法，而是学习核心思想。

例如华为在1999年斥巨资向IBM学习了IPD（集成产品开发）流程，至今华为还在用它管理某个产品线的3000人研发队伍，但如果是一个只有30规模的小公司有必要花费高昂学费来学习IPD么？

其实IPD的核心是“并行设计”，也就是在产品构建早期，让各个流程的各个角色全部参与研发，懂得了这个核心，不管是3000人，还是30人都可以学IPD。

迭代思维

华为是迭代成长的最典型事例，从开始的企业通信设备，到新能源领域，到个人手机市场，到个人操作系统，甚至是汽车领域，华为不断在学习，成长，自我迭代。

而华为对迭代思维最得心应手的方面是自我学习。2013年3月，华为轮值CEO徐直军在谈到知识管理时说出了那句最著名的“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”，正是基于这个原则，华为发起了自我学习，自我迭代的知识收割。

华为自我迭代主要分为三个方面：

其一是：文档输出。在华为项目交付过程中的，交付的材料，沟通过程的文档，项目管理制度，方法工具，PPT，都会输出成文档，供交流学习。

其二是干货。比如卓有成效的会议纪要，讨论过程，研讨结论，以及达成共识的关键经验和改进建议，进行综合整理。

其三是视频。如果有一些属于隐性经验，涉及复杂场景或事件，文字无法完整表达，就会利用视频方式让当事人详细讲解沟通过程，以及成功经验。

有人说华为就是一台学习机器，它不会停止，并且永远在自我成长，自我迭代。

而华为的学习之法，被邓斌总结为赋能华为的8个关键思维，并且作者强调，如果华为只留下一项核心能力，那就是学习能力。或许这才是华为之所以是华为的基因密码！

△ 邓斌代表作： “学习华为三部曲”

（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》）

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