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任正非为何主张“全营一杆枪”

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来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》(中信出版集团)

作者:吴晓波,浙江大学创新创业与战略管理系教授,浙江大学求是特聘教授;徐光国,浙江大学心理学博士,华为管理培训资深顾问;张武杰,浙江大学工学博士、管理学博士后

导语

华为市场部流传一种团队文化,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。这种文化精神团结和激励了无数华为人的奋斗。“全营一杆枪”则是对共同奋斗精神的另一种诠释,这个概念是于军队,它有两层意思,一个是体现在体系流程上,强调团队的协调作战。还有一个体现在精神上,强调上下一心,力出一孔。

一切为了胜利,“全营一杆枪”,是任正非对团队活力的形象、直观描述,这句话来自电视连续剧《绝密543》。任正非2017年初推荐给华为管理者和员工,并要求全公司三级以上管理团队写“全营一杆枪”的心得,尤其是研发部门,一把手的心得不过关不能上岗。

为了让读者明白任正非的比喻,我们简要介绍一下《绝密543》的剧情。20世纪50年代,台湾方面和美国经常派高空侦察机侵扰大陆。高空侦察机在一万多米甚至两万米的高空飞行,虽然很高,但机上有高倍照相系统,可以将地面的人、物都照得非常清晰,将新中国的防空视为无物,想来就来,想走就走,是一个重大的威胁。但是,那时候我们没有导弹,靠高射炮以及当时装备较差的战机去打,根本就打不下来。

于是中央决定从苏联进口萨姆-2型地空导弹,组建空军地空导弹部队,代号为“543”,下辖一营、二营等四个导弹营,想采用地空导弹来威慑敌方的高空侦察机。那时候,我们的士兵和部队技术水平还不高,搞不懂参数无法使用精密复杂的地空导弹,所以就请苏联的教官来教我们。但苏联教官与我们签的合同是只负责教会导弹一营,其他营是否掌握与苏联教官没有关系。

《绝密543》这个片子的主角肖占武是导弹二营营长,他付出很多努力才加入导弹部队并成为二营营长。导弹一营集中了全空军最优秀的人,具有最好的条件,能接受苏联教官教导。导弹二营就像是“后娘养的”,起初苏联教官不允许他们旁听,后来好不容易争取到二营连长以上级别的干部可以旁听,但不允许一营以外的学生提问,也不允许他们将笔记本带出教室。二营想了很多办法来学习,最终,他们全营所有官兵都将导弹技术学会了,而且学得比一营还好。

在实战中,导弹二营第一个用地空导弹打下了高空侦察机RB-57D,在世界防空史上首创用地空导弹击落高空侦察机的纪录。RB-57D飞行高度18000~20000米,装有4部航空相机,在高度18500米实施航空照相,可摄取长约4000公里、宽70公里地幅的地面目标。它的续航时间有8~9.5小时,最大航程达6800公里。

第一架高空侦察机RB-57D被打下来之后,台湾方面就将高空侦察机升级为U2侦察机。U2侦察机能不分昼夜在21336米高空执行全天候侦察任务,装有高分辨率摄影组合系统,能于4小时内在15000米高空拍下长4300公里、宽200公里范围内地面景物的清晰图像。实战中,导弹二营又将U2侦察机打了下来。

打下第一架U2侦察机之后,敌方给U2高空侦察机装上了预警系统。当导弹车打开制导雷达去捕捉目标时,U2侦察机上的预警系统就可以反捕捉到我方导弹阵地的制导雷达信号,它就以“8”字形路线掉头逃跑。U2从捕捉信号到成功脱离导弹命中范围,整个过程只需要8秒钟。但按照苏联教官的教令,我们的地空导弹从打开雷达,捕捉信号,瞄准目标,到发射导弹击中目标,全过程需要8分钟。

8分钟敌机已经跑得无影无踪,所以又有很长一段时间打不下U2侦察机了。

导弹二营在肖占武的带领下,全营五十多辆车、五六十个岗位、上百号人,就对准一杆枪,想尽一切办法,把8分钟降到8秒,《绝密543》这部电视剧讲述的就是这样一个故事。在后来的实战中,第一次发射居然做到了6秒,从导弹打开雷达到发射击中,6秒就成功了。导弹二营前后打下了4架U2侦察机。

电视剧中肖占武的原型叫岳振华。他在当导弹二营营长期间一共打下1架RB-57D高空侦察机、4架U2高空侦察机。1964年7月23日,二营整个营,包括哨兵、炊事班,一个都不少地一起到北京人民大会堂接受毛主席的接见,那是多么大的光荣!这是毛泽东主席1949年后唯一接见过的一支整建制部队。岳振华后来任师指挥员期间,又指挥导弹一营等下属部队击落敌高空侦察机4架(含2架U2)。

任正非在2018年3月21日与研发团队、预研团队(即2012实验室)座谈时提到,要打造一支胸怀梦想、充满活力、团结奋进的研发队伍,团结一切可以团结的力量,全营一杆枪。他是这样说的:“‘全营一杆枪’的目的就是要打下飞机。对公司来说,只有商业成功,才能说明市场销售与服务好,才能说明产品有竞争力,也才能说明技术领先。只有从2012实验室到研发体系、从研发体系到市场体系,都做到全营一杆枪,公司才能实现商业成功。我们不能各自孤芳自赏,不能觉得问题全在他人身上。‘全营一杆枪’意味着面向客户需求,我们要构筑从机会到变现的端到端全流程解决方案。一个营的官兵必须凝聚为一个整体,聚焦一个目标,才能取得胜利。”

本文主要从两个方面对“全营一杆枪”的华为实践进行阐述:考核机制上,促使团队一切为了胜利,聚焦于做大蛋糕,而非个人所分的蛋糕量;氛围建设上,引导管理者眼睛向下,通过多种团队建设方法激发团队凝聚力。

考核机制上聚焦于做大蛋糕

现实中我们经常看到,一个组织发展到一定程度,内部往往斗得你死我活。在现代企业或者任何大型组织,甚至一个大一点的家庭,要做到“全营一杆枪”是非常难的。

最著名的一个例子就是微软。微软历史上有三位CEO,第一位是比尔· 盖茨,第二位是在微软“孵化”时期就加入的史蒂夫· 鲍尔默,第三位是职业经理人萨提亚·纳德拉。纳德拉2014年2月4日出任微软CEO,他曾说:“某种程度上,我对缺乏担当和相互指责深感恼火。”举微软的真实例子要耗费大量的笔墨,而且也不容易抓住要领,我们用一个简单形象的例子来阐述微软或者其他公司类似的内斗局面。守门员、前锋、中锋、后卫等组成了一个完整的足球队,如果前锋在50米开外射进了一个世界波,后卫和守门员会不会开心?也许很多人的回答是开心,但那是理想状况,而不是企业的客观现实。

在现实中,后卫与守门员是非常不开心的。因为前锋射进了世界波,就可能得到考评最好的等级(杰出或A),而后卫和守门员得考评最差等级(C或D)的概率就大了。反之,后卫与守门员守住了一个必进之球,前锋也会不开心。在现代企业强制比例的绩效管理制度下,很多公司内部团队之间就是这样互相敌视,这也是绩效考核强制比例的一个弊端。

这就是聚焦于分蛋糕的考核制度,而不是如何做大蛋糕。

再举一个本书笔者之一徐光国亲身经历的华为的例子。2016年,华为某重大变革项目组从各区域各部门招一些很优秀的人加入,其中有一位女专家从其他部门调到该项目组。华为的考勤制度是每天上下班要刷卡,这是一种管理手段。根据我国的劳动法,缺勤是可以扣发工资的,华为也有类似的制度。但华为有一个人性化的制度,如果你是坐公司的班车迟到的,可以不算迟到。因为华为员工很多,在很多地点有班车,如果是因为坐班车迟到,填一个电子流程说明今天班车晚点,再经司机和行政确认那一趟班车确实晚点,就可以不算迟到。这位女专家后来被查出一年200多天的工作时间有165天的班车晚点。

这个数据一摆到台面上来,任何人都知道这是不可能的。有可能每天都有一班班车晚点,但不可能都发生在她一个人身上,所以这个数据肯定有造假的成分。被发现之后,华为要开除她,该变革项目组的其他成员就很开心,为什么?一般情况下,给下属考评很差可能导致员工离开公司,主管也很难下手,这时,被开除的人、主动离职的人,往往就成了“背锅”的那个人。华为当时的考评是A、B+、B、C、D五个等级,那她就要背C和D的名额了,项目组其他成员当然很开心。但是后来又发现她的考评不在该项目组,项目组成员白开心了。

可以看到,这样一个决定公司未来变革方向的组织都存在这么强大的人与人之间微妙关系的团队心理,所以任何一个组织或企业都容易存在这样的问题,毕竟人都是利益动物。后来微软想了一个办法,考核变成了考“三个泡泡”。具体而言,原来只考一个紫色泡泡:“你对团队、商业和客户结果的关键个人贡献”,即员工直接的贡献;现在改了,还要考浅蓝泡泡:“你对他人成功的贡献”,即员工对他人的助攻有多少;还考第三个深蓝泡泡:“你借助了别人多少帮助让你的结果更好”,即员工从他人处得到的帮助有多少。“三个泡泡”一考,微软内部风气大变,员工都愿意去帮助他人来提升绩效,跨部门协同赢单量上升了70%,这是一个非常显著的效果。

微软没有抓住互联网的时代,也没有抓住移动互联网时代,但萨提亚· 纳德拉上台之后,微软抓住了云时代。现在世界上号称有“五朵云”,即五台超级计算机,前面三朵云是毫无争议的,包括亚马逊、微软和阿里,另外两朵云存在争议。微软成功地抓住了云的时代,重新成为市值最高的公司之一,与其云的战略有关,当然与萨提亚· 纳德拉提倡考“三个泡泡”建设信任文化也有一定的关系,他是从机制上促进团队聚焦做大蛋糕,而不是分蛋糕。

华为从2017年开始也逐步学习微软的“三个泡泡”,包括怎样从机制上促进团队合作,全营一杆枪,聚焦于做大蛋糕而不是怎样分蛋糕,包括如何将绩效管理重心向“辅导和发展”倾斜,激发员工活力,而不仅仅是“区分评价”,营造竞争氛围等。

任正非2017年8月7日在《人力资源管理纲要2.0》沟通会上的讲话指出:“考核要形成一种共同的奋斗精神,像我们过去的‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’。像电视剧《绝密543》那样全营一杆枪(光它一个营就击落了4架U2 飞机,也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范)。现在由于KPI考核的不合理,使得共同的奋斗精神弱化了,形成了自私,这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以,我们要管住边界,简化考核,结果导向,重塑这种精神。华为过去‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’的精神就很好,大家一听说你做的产品有问题,都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好,但勤能补拙,大家互相帮助,互相信任。我们要回到这种状态,这是有价值的。”

任正非2018年10月26日在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话强调绩效管理需要变革。他是这样说的:“绩效管理有几个优化点:一是,坚持以责任结果为导向,‘产粮食’的结果是可以计算出来的,占比多少,例如70%;二是,强调战略贡献,‘增加土地肥力’是评议出来的,按微软萨提亚的那三条,相关部门也要投票的,占比多少可以探索,例如30%,这一部分我们目前还做得不好;三是差异化管理,不做一刀切。……微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学,值得我们学习。‘你如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率?你自己做了什么?你帮助别人或团队做了什么?’我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中,不要过多强调个人贡献,就讲你对团队的贡献,最重要是整个团队在进步。就像‘全营一杆枪’一样,团队内可采用绝对考核方式,让他们的项目经理去分配。第二,战略贡献还包括协同,这30 分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。”

2018年11月9日,华为公司常务董事会对个人绩效导向形成决议如下:“(一)绩效管理的目的:个人绩效管理不仅要对员工过去取得的责任结果进行评价,更要激发员工,促进个体及团队整体绩效和能力持续提升;(二)个人绩效的导向:在坚持责任结果的基础上,从单一强调‘个人有效产出’到坚持‘个人有效产出’加‘为客户创造价值’‘对他人产出的贡献’‘利用他人产出的贡献’的牵引,更好地支撑‘多打粮食,增加土地肥力’;(三)在坚持绩效结果区分和抓好两端管理的基础上,授权一层组织管理团队根据业务特点,因地制宜地制定本组织差异化的个人绩效管理方案。”

这个决议将华为的个人绩效管理的目的导向激发员工做大蛋糕,从原来的考“一个泡泡”变为考“四个泡泡”(华为增加了“为客户创造价值”),明确了责任结果的内容就是要“多打粮食,增加土地肥力”。

管理者眼睛向下,激发凝聚力

除了硬性机制上激活团队做大蛋糕,华为还在团队氛围建设上让所有个体都聚焦到团队,用很多方法加强团队内部的对话和沟通。

下面介绍一些广泛使用且比较典型的方法,如OPENDAY(开门政策)、Work-Out(工作外露)、MFP(经理人反馈计划)。所有这些方法的核心是让员工的心理朝向组织目标,与组织共同奋斗,在实现组织目标的同时也实现个人价值。

1.打开天窗说亮话

OPENDAY类似于西方公司在组织气氛建设中被证明比较有效的方法——OPENDOOR 政策。顾名思义,OPENDOOR 就是管理者把门打开,让员工和跨级下属自由进来汇报个人想法、困惑和建议。华为研发部最初从印度所开始搞OPENDAY,后经印度所向研发各大二级部门推广,在研发,几乎100% 的二级部门都在认真进行这项工作。

经过多年对OPENDAY 的反复实践,华为基本形成了一套可以推广的五步操作方法:

(一)策划阶段:确定沟通主持人、沟通时间、执行秘书等;

(二)宣传准备阶段:宣传OPENDAY 的意义、目的、操作方法、频率、注意事项,接受愿意参加OPENDAY 的员工的预约;

(三)执行阶段:沟通主持人与员工进行沟通,记录相关问题并答复;

(四)问题解决阶段:执行秘书就员工提及的问题向相关人员确认解决方案、解决责任人、解决日期,其中本层部门不能解决的问题则向上请求帮助;

(五)初步报告阶段:执行秘书征询沟通主持人对本次沟通的意见,选择可公布的沟通情况在部门内部进行宣传。

OPENDAY之后,还要调查参与沟通的员工的意见(天数不定,可以马上进行,也可在一个月以后调查)。

OPENDAY其实就是“开门”政策,给予机会让员工向跨级主管畅谈个人的感受、建议、价值观念。如果一个员工长期处于对工作的不满意状态,那么他对公司的忠诚与活力就会减少。通过尊重员工的个人价值,使员工感到个人的目标与组织的目标的关联。因此要重视倾听员工,重视问题解决。OPENDAY 实施时沟通主持人一定要注意聆听,切忌做过多的说教、劝解,预约的人都是有初步想法的人,在时间有限的情况下要听他的建议和理念;在决策或答复之前多问一下员工的看法和依据,然后再做最终决定。此外,要重视问题解决,不解决问题的倾听都是形式主义。

OPENDAY这个方法,从2002年华为的研发部门探索使用,到今天公司仍然在使用。通过外网访问华为的心声社区网站,搜索“OPENDAY”会找出很多相关的帖子,这是一个很好的了解员工心声的方法。

2.距离工作最近的人最了解工作

2000年,被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇从通用电气退休。他从1981年起,在20年内让通用电气的市值增加了30多倍,达到4500亿美元。他2001年出版的自传《Jack:Straight from the Gut》被翻译成多种语言,成为全球畅销书,中文版叫《杰克· 韦尔奇自传》,被企业界疯狂地学习。华为不但学习,而且对相关方法进行了深入的实践,比如Work-Out计划。

Work-Out,在《杰克·韦尔奇自传》中被翻译成“工作外露”,顾名思义,就是将工作中有待解决的问题暴露出来。戴维·尤里奇等人2002年写了一本《GEWork-Out》,2003年的中文版译为《通用电气“群策群力”》,专门介绍了这个方法。

杰克·韦尔奇为何要亲自推动Work-Out计划?因为杰克· 韦尔奇非常重视团队的成长、管理者的培养,每年他都会在通用电气管理发展中心克罗顿维尔亲自给管理者上课,在通用电气CEO任上的20年里,他与18000名GE经理进行了直接的沟通。在韦尔奇亲自讲解战略和远景目标后,学员们往往能更好地理解;韦尔奇接下来会不断提问,引导学员进行反思,学员们往往能够在课堂上尽情倾诉他们在公司改革中遇到的种种挫折,畅所欲言、开放积极地提出很多好建议。但是这些管理者(学员)回到工作岗位之后,再也没有培训时那种敢于指出问题和提出建议的畅所欲言的激活面貌,一切恢复了死气沉沉的状态。甚至他们在培训前就被提醒“你们要做好思想准备,将要在克罗顿维尔听到的都是胡说八道”,在培训中还不忘提醒自己“这与我们回去后听到的不一样”。

1988年9月的一天下午,韦尔奇心情沉重地离开了克罗顿维尔,非常沮丧。他不断地对克罗顿维尔管理发展中心负责人吉姆·鲍曼发泄自己的情绪:“我们为什么不能让克罗顿维尔的坦诚氛围出现在公司的每一个地方?”“我们必须将克罗顿维尔的课堂在整个公司再现!”由此诞生了通用电气一项新的改革方案——“Work-Out(工作外露)计划”。

通用电气在实施“工作外露”计划时,请了外部的24名受过训练的专业人员(大部分是大学教授)来帮助引导,这些顾问对员工的谈话不会另有所图,员工与这些人交谈会感到放心。通用电气一次典型的工作外露持续2~3天的时间,包含三步:

(一)会议开场:经理到场讲话,提出一个重要议题并安排总的进程;

(二)工作外露:经理不在场,由外部专业人员启发和引导员工进行讨论,40~100名参加的员工需要把自己的问题列成清单,认真讨论;

(三)承诺解决:经理返回并对每一项意见当场回应,对至少75%的问题给予是或不是的明确回答,如果有当场不能作答的问题必须要在约定时间内完成。

员工能看到自己的想法迅速得到反馈,这对消除官僚作风起了巨大的推动作用。到1999年,已有大约20万名通用电气员工参加过“工作外露”会议。它的意义可以用通用电气一名中年员工的话来总结:“25年来,你们为我的双手支付工资,而实际上,你们本来还可以拥有我的大脑,而且不用支付任何工钱。”

Work-Out这种方法也在华为经过反复实践,并在研发体系全面推广。华为的Work-Out 实施过程如下:HR以部门经理名义召集10~30名员工参加会议,一般3个小时左右,全程分为两段。前半段由HR专业人员担任引导者,部门经理不在场,主要讨论对部门及主管实施的政策的看法;后半段经理返回,与员工面对面探讨解决方案。由于HR的引导技巧可能存在不足,所以在引导过程中要求员工从方法好坏、落实是否到位两个维度,分四个象限来列问题或措施清单(即工作中哪些方法很好而且落实到位,需要坚持;哪些方法很好但落实不到位,需要落实;哪些方法不好但落实很到位,需抛弃;哪些方法不好也不到位,需变革)。

这算是华为在通用电气方法的基础上对问题进行了结构化的创新,也减少了引导的难度。同时要求经理与员工面对面探讨解决方案,最少要对80%的问题当场明确答复,剩下的问题也要约定答复时限。专业人员对每一项明确的结论予以记录,在下一次Work-Out会议上提出来,由员工集体确认效果。由此循环往复,不断改进。

华为的Work-Out会议一方面为团队成员提供了一个在轻松环境下交流工作看法的平台,大家能畅所欲言,讨论平时不能也不好讨论的问题,指出哪些是需要抛弃和变革的工作方法,对激活员工起到正向作用。另一方面,这也为主管和部门领导提供了与员工交流沟通的机会,把主管平时想推动的工作由员工之口提出来,既起到答疑解惑的作用,又有助于工作推动,指出哪些是需要坚持和落实的工作方法,对激活主管也起到正向作用。

Work-Out不是对管理者采取的政策进行投票,而是运用集体知识解决问题和需求的过程。正如韦尔奇所说,Work-Out计划再次表明,“距离工作最近的人最了解工作”。后来华为公司又不断改进,将类似的方法叫作“民主生活会”,每年每个部门一到两次,坐在一起,讨论各类与部门发展、业务开展有关的问题,员工们对公司和部门政策以及日常管理提出的建议和问题,都可以通过这个渠道得到很好的沟通和解决。

3.以下属反馈为镜

经理人反馈计划MFP(Manager Feedback Plan), 是IBM从2007 年12 月开始给华为做ILD 项目时推荐引进的。IBM 给华为做这个项目,一共推荐了5个工具包:PBC(PersonalBusiness Commitment,全体员工绩效承诺)、MFP(经理人反馈计划)、IDP(Individual Development Plan,用于高管的个人发展计划)、AAD(Annual Appointment Decision,年度干部任命决策)、TSP(Talent Succession Plan,干部继任者计划)。MFP 的目标是提高管理者的自我认知,解决如何进行人员管理的问题。

华为的MFP分为三个阶段:第一阶段是在线问卷(匿名进行),下属在线提出对主管在人员管理上的具体行为有哪些意见和建议;第二阶段是反馈会议,主管向下属出示问卷调查的总结报告,并邀请每个与会下属面对面探讨人员管理的有效性、需要改进的方面及建议;第三阶段是改进计划与行动,主管把改进计划与行动向自己的下属进行公示,请员工监督执行。

华为从2008年开始在中东地区部试点MFP方法,2009年开始全面推广,在华为销售服务体系、研发体系等各大体系都得到有效开展,一直持续到今天。MFP就像一面特殊的镜子,让主管从别人的角度来认识自己,提高主管的自我认知水平,通过下属的反馈,让管理者看到自己在人员管理方面的表现,促使主管在人员管理方面做出自我改进。MFP问卷的问题则传递了公司对主管在人员管理上的基本要求和核心期望:主管要诚信、以身作则、尊重他人,避免出现粗暴管理、不认真沟通、一言堂等不良管理行为,同时做好团队成员的绩效管理、双向沟通及辅导。

我们讲了三个方法(OPENDAY、Work-Out、MFP),看起来很多,但只要认真采取某一种方法(也不一定是这三种之一),就能取得较好的团队凝聚力。管理者只要眼睛向下,就能看到员工的困惑、困难与期望,只要能帮助他,同时改进自己,其实员工是非常容易融入团队的。但管理者往往不是这样的,眼睛非常容易朝上,才不管下面的人有没有做到全营一杆枪,只要在现有体制下保住我的管理者位置和相应的福利待遇就行了。

第三只眼:让“力”出一孔

华为在价值分配方面通过拉开差距、按劳分配来激发团队的饥饿感,但如果仅靠各自的饥饿感来牵引团队成长,往往会因为大家都只顾自身利益而产生新的问题,团队间、团队成员间更多的是竞争(斗争)而非合作(团结)。显然,光有利益共同体是不够的,那么组织应该如何打造“力”出一孔的命运共同体呢?我们从考核机制和团队凝聚力建设两个维度,阐释如何使团队间、团队成员间在奋斗方向上保持高度一致。

一方面,华为强调通过考核团队成员之间的相互贡献和为客户创造的价值来引导他们共同做大蛋糕而不是只是分蛋糕。这不是唯一的方法,各组织也需要因地制宜地开发有利于提高团队凝聚力的激活方法。但其中的思想是相通的,那就是挤掉个人贡献的“水分”,或者称为严格维护个人的真实贡献。此种机制下,能够使各团队、各团队成员的实际贡献透明化,团队和团队成员为了自己的绩效提高,愿意帮助别人,也愿意寻求别人的帮助。当然,最重要的前提仍是“有利于自身的最终绩效”,如果蛋糕做大了,但自身绩效还是没变化,那么员工是不愿意拥护这种机制的。因此,这种考核机制上的变化不仅仅强调做大蛋糕,更强调在此基础上能够分到更大的蛋糕。

另一方面,团队内部、团队成员间也会存在一些情感上的共鸣或冲突,而不仅仅靠利益捆绑在一起。华为也利用了较多的团队氛围建设方法,让普通员工充分表达,团队问题充分暴露,团队主管及时解决问题。这类方法较好理解,但也较难做出成效,比较考验团队管理者的胸怀和水平。没有哪个组织不想做到团队之间、部门之间、领导与下属之间没有隔阂,但又有哪个企业敢保证完全能做到全营一杆枪呢?有多少领导愿意向下认真倾听并有所回应?有多少员工可以无私地成全别人?完全的“一杆枪”是很难做到的,取得相对的“一杆枪”便是胜利!

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