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华为“防腐”的三道防线

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来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),本文节选自《激活组织——华为奋进的密码》

作者:

吴晓波,浙江大学创新创业与战略管理系教授,浙江大学求是特聘教授;

徐光国,浙江大学心理学博士,华为管理培训资深顾问;张武杰,浙江大学工学博士、管理学博士后

导语

华为轮值董事长徐直军在5月17日开幕的“华为中国生态大会2021”上表示,“我们每年要处理比较多员工受贿的情况,有一些人进了派出所,或者监狱。”
其实,华为公司从初期到现在,一直面临着内部的贪腐问题。

 

几年前,华为公司有查出116名员工涉嫌腐败,涉及69家经销商。有一年因为波及范围太大,华为还搞了个“坦白从宽”活动,有4千到5千人来坦白,坦白的人还都不是“小兵”。任正非表示,这说明我们内部的治理还有很多要做,还有贪腐现象,但我们的管理能力在提升。

 

2017年,在任正非《内外合规多打粮,保驾护航赢未来》的讲话中。任正非将内部控制与企业发展联系起来,总结出:组织没有纪律就没有发展的力量。华为发展快而腐败少,得益于在管理和控制领域做出的努力。

公司发展越快,就越需要向下授权,让一线的各个业务单元成为经营的堡垒,而且发展越快,堡垒应该越多,否则每天成百上千的客户选择、产品选择、合同审结等战斗决策都让机关来做,会使机关资源短缺甚至崩溃。但是,公司发展越快,往往管理覆盖就越不足,短期的漏洞也会越多,就越不敢向下授权,因为授权多了,漏洞可能越捅越大,“跑冒滴漏”就会越严重。

因此,向下授权后要做好监管,保证业务和数据的真实性,保证决策的科学性,防止腐败,确保利出一孔。我们不是为了监管而监管,而是为了千军万马上战场,内外合规,多打粮食。

任正非2013年12月30日在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话把监管相关的责任关系做了一个大致的界定:

这几年华为发生了很大变化,跟审计、监控、稽查……做出了很大努力是相关的,这一点应该感谢你们,也谢谢你们的家人!如果公司任由腐败发生,不在制度上做更多改进和强化教育,公司就会走向灭亡。因此这些年在反腐上,你们的贡献很大,而且担负了一定压力,你们还需要上战场、拼刺刀,对个人是有风险的。我不会给你们发很多奖金,因为如果按项目来发奖金,你们可能会出现冤假错案。但我对人力资源委员会讲过,在任职资格个人级别方面,要关怀到你们!

流程责任制

坚持推行流程责任制,业务主管和流程owner(负责人)要真正承担起监管的责任。

坚定不移地推行流程化建设,同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任,业务主管和流程owner

要真正承担起监管的责任。以前讲的流程遵从,你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制,要比流程遵从提升一步,你在这个地方签了字,出了事情就要承担责任。现在我们说很多领导要签背书,背书就要承担责任。

业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。抹不开面子的主管要转入业务操作岗位。做好员工教育,包括本地主管做好本地员工教育;落实“干部三管”,做好典型高风险岗位权责适配;落实终端、交付、销售、企业业务等关键内控,有效提升内控成熟度。关键过程行为用于选拔干部,特别是高级干部,反腐是重要的考核指标。只要在反腐问题上不坚决,就只是普通的职业经理人,选拔高级干部的过程中要强调这个要求。内控改进持续不力的高风险领域流程责任人及业务主管要向审计委员会述职,对内控作假及内控不作为的管理者直接弹劾。

目前销售领域有稽查盲区,要提升合同质量,有必要建立针对销售合同的稽查组织。稽查作为第二层防线,要担负起方法论的推广,对一层防线的业务主管进行内控赋能,工程稽查要成为全公司的总稽查,逐步成为流程owner
的顾问、审计的向导。这样,公司在未来几年达到一定规模时,依然是健康的!

加强司法威慑

问责标准逐年收紧

加强司法威慑,问责标准要逐年收紧,三年达到与法律标准对齐。威慑还是要多利用司法力量,只要掌握了30%左右的证据,是确实可以司法处理的,这个人的态度愿意“竹筒倒豆子”,那我们就接受,否则就移交司法。司法调查进去以后,无论他说不说,我们都形成威慑作用了。

持续加强对高风险领域及海外重点国家的查处力度和司法威慑,特别是终端、泛采购、交付、行政业务的高风险领域及海外重点国家的舞弊调查。并且,要加大海外重点国家的司法威慑及查处威慑的及时性。对司法环境较差、司法成本高的国家,提高法律遵从性,HR

要结合当地劳工法的要求,建立员工问责政策程序,通过聆讯等方式及时开除舞弊员工,严重的移交司法处理。针对“商业贿赂罪”不适用于私企雇员或司法实践有争议的国家,以及司法环境效率低、操作难的国家,避免本地员工担任重要经济岗位,要考虑中方外派人员承担,出问题在中国进行法律追溯。

任正非在2014年市场大会上的讲话突出了业务主管的第一层防线作用:“作为第一层防线的各业务主管,在业务运作中控制风险,是最重要的防线。要杜绝腐败,最主要的监管还是在流程中。”

任正非在2016年12月1日的监管体系座谈会讲话中更加系统地描述了内部控制的三层防线,确保公司不因为腐败而不发展,也不因为发展而宽容腐败:“第一层防线是内控的第一责任人,在流程中建立内控意识和能力,不仅要做到流程的环节遵从,还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从,就是行权质量。落实流程责任制,流程owner 或业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任,95%的风险要在流程化作业中解决。第二层防线是内控及风险监管的行业部门,针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理,既要负责方法论的建设及推广,也要做好各个层级的赋能。稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务,发现问题,推动问题改进,有效闭环解决问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部,也不是在内控部,这点要明确。第三层防线是内部审计部,这是‘司法部队’,通过独立评估和事后调查建立威慑。”

其实华为历史上的三层防线也是一个不断变化的过程,目前来看比较一致的三层防线划分如下:

第一层防线:

(1)BG/区域/业务主管,对关键控制点、职责分离、行权责任、业务真实性负责;

(2)流程owner,对流程的设计与优化、执行与监控负责;

(3)账务部,对数据真实性、指令合规性负责;

(4)子公司董事,代表公司在一线进行实地监督、综合督战。

第二层防线:

(1)风险控制部,对内控方法论建设与赋能负责,对跨流程、跨领域的风险拉通管理;

(2)业务稽查部,帮助业务部门对正在发生的事情进行稽查,发现问题并改进,对业务主管负责;

(3)道德遵从委员会,对员工进行思想教育(学习公司文件及腐败案例,发现好人,提供腐败线索),对干部进行监督管理,聚焦在“场”的建设与监督。

第三层防线是审计部,对业务内控现状进行独立评估、稽查,对舞弊进行调查。

这里补充一下第二层防线中提到的道德遵从办公室(Office of Ethics and Compliance, 简称OEC)和道德遵从委员会(Commitment of Ethics and Compliance,简称CEC)在监管中的作用。任正非在2017年4月24日的讲话中指出:“道德遵从委员会是一个自下而上产生的组织,但也是一个目标明确的组织,我们的目标是‘多产粮食,增加土地肥力’。”

实际上OEC(业务单元层面)和CEC(公司层面)就是一个代表普通员工的组织,类似于军队中的士兵委员会,其成员由员工投票选举产生。但是任正非又赋予了道德遵从委员会这个体系发现好人(评选“明日之星”)和评议干部(干部任命时都要让代表普通员工的OEC 反馈意见)的权力,这两种权力由贴近业务的普通员工来行使,而不是由业务主管或者管理团队来行使,实际上就广泛地建立了一个“场”的监管力量。

任正非在2015年10月23日项目管理论坛上的讲话中阐述了“明日之星”的意义:“华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代,‘六亿神州尽舜尧’,毛泽东说六亿人都能当皇帝,咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?当然我们没有毛泽东那种气概,那么打个折,让25%的人当英雄难道不行吗?所以,公司每年有25%以上的人员能获得‘明日之星’、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见,说‘这是管理团队评出来的,我长期评不上,是他们对我的看法有偏向’。那么‘明日之星’是全体员工民主选举出来的,也没被评上,群众的看法也有偏向?你什么奖都没得,那你告诉我,你这些年做出了什么成绩?你这几年没涨工资、奖金拿得少,你要反思一下该怎么办。”

华为的“明日之星”评选是由业务单元的OEC来组织全体员工投票,这是任正非在2014年11月4日的讲话中明确提出的要求。他说:

道德遵从委员会组织民主选举“明日之星”,按公司总人数20%左右的比例评选。公司已经授权道德遵从委员会组织民主选举出20%的英雄,你们订出一个评选规则来。我们先把这20% 的人表彰了,心声社区和《华为人》报进行报道,相信两三年后我们这支队伍一定会嗷嗷叫。

第一,评选形式:可以民主推荐,民主选举。每年由道德遵从委员会启动评选,各级道德遵从办公室与行政管理团队,要很好地协商合作。各OEC 组织部门员工全员投票,一人一票,评选产生“明日之星”。评选结果由本部门OEC 在部门内公示。对结果有异议的,反馈给OEC。群众的眼睛是雪亮的,群众说选谁就选谁。让选出来的人去挤压没被选上的人,这样就能调整改进风气。群众也可能选出一些老好人,没有关系,我们的标准就是要作战,要出成绩。一两年后,大家逐渐就会评选了,把负能量变成正能量。

第二,评选比例:按地域概念,英雄不用横向与别的部门比较,按你所在单位人数的比例评选就行。我们要的不是含金量,而是千军万马上战场。在这个区域里,每100人就产生20名“明日之星”,各个区域的选比例可以有差别。比如艰苦

地区,英雄比例可以高一些。绩效持续优秀的团队,优秀比例也可以高一点。行政管理团队将来会评选5%~10% 的金牌奖,这是两种不同的评选方式。你们与人力资源委员会去磋商。

第三,评选导向及标准:你们可以在心声社区开设一个讨论专栏,让大家都来发表意见,民主讨论出一个评选标准。评选标准不能僵化,也可以“一国一制”,前三年让各地各自制订标准,评选方案及实施应当符合当地法律法规要求,尊重当地的文化习俗。慢慢地聚合成一个指导提纲,也别太细了、太死了,让一些有缺点的勇士总评不上。评“明日之星”,我们应该把未来会产生贡献作为重要因素,也应该把是否努力学习作为重要因素。而且对历史上的员工也要重新评估,有些人可能在某个历史时期没有得到认同,走到今天,才发现他是真英雄。有些不被基层领导认可的人,不一定就不是英雄,通过民主选举,让认同观多了一个面,大家感到更公平一点。民主选举不能与行政管理团队形成对立系统,“明日之星”的候选名单,群众可以推荐,行政管理团队也可以推荐。

第四,排他条件:(1)赌博、从事第二职业的人员,没有参与评选的资格。凡是发现有赌博行为的人,不用去做他的思想工作,反正把他劝退或者不续签合同;有些人在从事第二职业,就让他在法律框架下去创业吧,再诞生一个比尔· 盖茨,有啥不好呢?不奋斗的干部、专家,不是公司的宝贵财富。当然,那些因公受伤的除外。(2)年度有BCG 违规及其他诚信档案负向记录。

此外,任正非在2016 年市场工作大会上的讲话中又一次强调:

“道德遵从委员会甚至可以一票否决干部。”华为每一个干部在正式任命之前,都要组织全方位的民意调查,其中普通员工的意见反馈是由OEC 来组织的,所以拥有一票否决权。本书笔者之一徐光国做过地区部人力资源部部长,负责过地区部部分干部的任命流程,曾经不止一次体验过拟任命干部被OEC 否决的事件,但因为隐私保护的关系,就不在这里举例了。

这两种权力(组织评选“明日之星”和组织干部任命的周边调查)由贴近业务的普通员工来行使,而不是由业务主管或者管理团队来行使,实际上就广泛地建立了一个“舆论场”的监管力量。总结起来,三层防线的核心目的是确保向下授权后公司不因腐败而不发展,也不因发展而宽容腐败。

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