任正非的“分赃”逻辑

在一个坏的制度里，好人也不干好事

2017年6月在公司战略务虚会上，任正非提出：方向大致正确，组织一定要充满活力。

而保持组织机制的活力，则是一个永恒的课题。

我国是个人力资源大国，企业并不缺少优秀的创新型人才，问题是那么多优秀的人才为什么创造不出一流的业绩？为什么我们还没能打造出一个世界级企业群体？

问题显然出在机制，没有充满活力的人力资源管理机制，没有与世界领先企业接轨的运作机制，一流的业绩不会凭空产生。

我们缺乏的是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境，缺少的是良好的人力资源经营模式，缺少的是科学规范的人力资源开发工具和方法。

企业的机制是一种力量，就是一种激励力与约束力，就是能够使其内部员工的行为和行为结果向着企业期望的方向转化的力量。也就是说，这种机制之所以有活力，在于它能够源源不断保持对员工的牵引力，使员工持续地增加自己的投入，实现好人做好事，坏人也做好事，而且能够做更多的好事。

企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够吸纳到更多的外部人才，能够使人才产出高绩效，而且能够使那些不是人才的人变为企业所需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才去选择更有活力的机制。

吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不取决于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有供人才发挥作用的舞台。

什么样的机制缺乏活力？答案无疑是“大锅饭”机制。因为在这种机制中，干与不干、干好与干坏、干多与干少、创造价值与破坏价值、奉献与偷懒，得到的评价和获取的利益是无差别的，企业员工也因此缺乏开发人力资源和提升职业化能力的直接动力。

没有落差，没有倾斜，没有矛盾，没有激励，就不会有动力。这种机制对员工产生的导向是，减少个人的劳动投入和智力投入，使个人投入在低水平上保持与回报的一致。

所以大锅饭现象概括起来讲，就是干部能上不能下，员工能进不能出，工资能高不能低。在这种机制下，好人会变成坏人，好人会不干好事。

不让小人得志，不让好人吃亏

有活力的企业机制的关键在于，不能让雷锋吃亏，奉献者当得到合理回报。在为企业做出贡献的员工不吃亏的情况下，会有更多的员工增加自己的投入，因为一个生机勃勃的企业机制的基本原理是能够激励与回报那些为企业创造价值的员工。

这就是有活力的机制与缺乏活力的机制的本质区别所在。

从另一方面讲，扬善必须先惩恶，企业在保证不让奉献者吃亏的同时，也不能让投机者获利，偷懒者必须受到应有的惩罚。用句通俗的话讲，就是不让小人得志，不让好人吃亏。

分钱易，奋斗难，长期坚持艰苦奋斗更难！要保证19万多华为人持续奋斗，靠自动自发做不到，靠情怀说教做不到，靠高薪酬也做不到。

企业唯一能够依靠的是充满活力的激励与约束机制，不断地耗散内部惰性，提升组织内部的熵减，消除熵增，锻造一支高素质、高境界和高度团结的人力资源铁军。

而企业的机制不是虚化的存在，机制的力量可以体验和验证。任何机制都需要制度的支撑，并通过制度输出力量。

具体到华为，其机制的构成及作用机制表现为人力资源管理体系，而其人力资源管理体系的核心就是人力资源管理价值链，后者是由有内在逻辑关系的价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系及其内在循环构成的，这个体系源源不断地输出着充满活力的机制力量。

价值创造、价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。

1997年，华为内部已经形成了人力资源管理价值链的理论模型，并构建了基于这个理论模型的人力资源管理体系。华为20余年的实践，也验证了人力资源管理价值链给华为成长与发展带来的巨大价值。

价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及良性循环，是华为人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。

2019年的《华为人力资源管理纲要2.0》也对人力资源管理价值链做出明确的肯定，提出要优化“全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值”的价值创造管理循环，并把它作为人力资源管理的主要途径。

任正非的4点主张

关于价值创造与价值分配，任正非提出了他的4点主张：

1. 以客户为中心而创造价值；

2. 以奋斗者为本而创造价值；

3. 以长期艰苦奋斗为客户持续地创造价值；

4. 坚持“力出一孔”，获取价值，坚持“利出一孔”，回报与激励持续为客户创造价值的奋斗者。

价值创造的核心是保持机制的活力，持续地提升组织能力与组织效率，持续地为人力资源赋能，归纳起来有3句话：团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力。

将每个人的潜能发挥到大于100%，让组织的效率达到或超过行业领先水平。

华为的体系，值得学习

华为的价值评价体系由4个子评价体系构成。

第一，职位评价体系，是对职位价值的评价。

它决定了每个职位的相对价值和货币化的价值量，也就是说，这个职位值多少钱是由这套评价体系事先确定好的。

这套体系是合益咨询公司在1997年为华为建构起来的。正是基于职位评价体系，华为“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的人力资源管理体系才能运作起来。

也就是说，华为的人力资源管理体系是以职位（不是“岗位”）为基础和平台，人力资源管理活动是基于职位体系展开的。中国企业的人力资源管理体系之所以出现“机无力”“无连接”“摊大饼”“石墨化”等现象，一个重要的原因就在于缺乏职位管理体系这个基础和平台。

第二，任职资格评价，是对人的资格与能力的评价。

有什么样的资格，就能进什么样的“坑”，就能拿什么水平的钱，同时也可以决定在这一职位上是否能够晋级或加薪。这套评价体系来自英国的国家职业资格体系。

第三，绩效评价体系。这是从IBM公司引进的，旨在评价一个人在这个职位上的价值贡献度。显然，它为奖金的分配提供了依据。

第四，劳动态度评价体系。从其实质上看，这是对企业核心价值观的评价体系。这个体系是华为原创的，华为也是国内企业中率先实施企业核心价值观评价的企业。

华为这四大价值评价体系除劳动态度评价体系外，均为“拿来主义”的结果，并没有什么创新。华为引进3家世界级公司的领先实践，将它们组合在一起，为自己所用。四大价值评价体系各有侧重，又相互支撑，形成了有内在逻辑关系的价值评价体系。

目前有种说法是，绩效主义毁了索尼，问题是那么多企业都使用KPI，为什么绩效主义独毁索尼？华为早年也没有设置KPI，1995年华为引进的第一个咨询项目就是营销人员的绩效考核。在此之前，华为只有数百人，老板全都认识，干得好与坏，他都了然于心，根本就不需要KPI。

但是，企业发展到19万人了，每个人的表现，老板还看得到吗？不要KPI，企业如何衡量员工、部门与公司的业绩？所以，去KPI化既不现实，也无可能。

拉开差距，导向冲锋

价值评价还要与价值分配对接，从而形成一整套机制体系。华为价值分配体系有几个重要理念：

1. 价值分配与价值评价结果紧密关联，摒除了年龄、工龄、学历、资历、经历、职称、职务等个人要素作为价值分配的依据；

2. 由“评价分配制”，转向“获取分享制”；

3. 价值分配要保证充分拉开差距，导向冲锋；

4. 短期激励与长期激励相结合；

5. 物质激励与精神文明建设相结合；

6. 以奋斗者为本，以“利出一孔”激励“力出一孔”，以“力出一孔”支撑“利出一孔”；

7. 确定资本所得与劳动所得的合理界限，向劳动所得倾斜。

现在流行“分享经济”或“共享经济”，这个概念来自“互联网思维”，但是，在现实中很可能引起误导：

1. 分享或共享的前提必须是创造价值，前者不能成为后者的前置条件；

2. 分享或共享必须导向价值创造，必须坚定不移地向价值贡献者倾斜；

3. 分享或共享的前提必须有利益主体做出利益上的牺牲或者出让；

4. 分享或共享不是普惠式的搭便车，不是基于平均主义的大锅饭，不是基于民粹主义或福利主义的无底线承诺；

5. 分享或共享不是“打土豪，分田地，坐地分赃”；

6. 分享或共享必须基于价值评价体系，并以价值评价结果为依据；

7. 分享或共享必须兼顾资本所得与劳动所得的均衡；

8. 分享或共享应该是制度性的顶层设计，应该嵌入人力资源管理价值链的体系之中。

华为是怎么“分赃”的？

华为人力资源管理价值链的内在作用机制，简单地讲，就是4个字：论功行赏。

1. “功”

“功”就是价值创造，就是绩效，包括公司绩效、组织绩效和个人绩效。评价与分配价值的前提是价值创造，价值创造是华为人力资源管理价值链循环的逻辑起点，也是终点。

为什么苹果公司总部前高扬着一面海盗旗？为什么乔布斯提出“宁做海盗，不做海军”？海军有军费，海盗除了饥饿，一无所有。要消除饥饿，就必须创造价值和获取价值。

对于任何组织来讲，不创造价值而获取价值，就是剥夺，就是不劳而获。为他人创造价值，是所有组织存在的理由。

2. “论”

“论”就是价值评价，它是行赏不可或缺的前提，它决定着价值分配的公平和正义。

金一南将军在华为讲课的时候提出了几个问题：第一，美国人体重超标的现象很普遍，但美军中为什么没有胖子？第二，美国军校的毕业生，为什么都愿意上战场？第三，美国军人为什么好战？为什么愿意打仗？我们都知道，美国是一个富裕的国家，但是它的年轻人并不甘于享受，而是向往战场，这其中的原因是什么？

他认为，就是评价体系起到了决定性的作用。在美军的制度中，对军官的晋升有着严格的要求，在规定时间内，要做多少个俯卧撑，做多少个仰卧起坐，这些都有标准，不达标则不能晋升。因为体能训练的强度很高，所以美军中没有胖子。

那么，美军为什么那么愿意上战场？比如阿富汗战争一打起来，西点军校当年所有的应届毕业生全部要求去前线，一个人都没留下。特别有意思的是，他们不是没有别的选择，但是，没有人愿意到五角大楼工作。因为，美军的待遇、晋升等问题都与是否上过前线、是否进入过危险地带、是否负过伤等直接相关，有了这样的经历，才能够得到提拔。这时，“论”就显得尤为重要。

比较而言，华为的价值评价体系是非常值得其他企业借鉴的，很多企业的薪酬制度本身没有什么大的问题，但是评价制度有问题，因为很多企业的评价体系是扭曲的，分配体系肯定也跟着扭曲。而扭曲的评价体系必然导致价值分配的扭曲，进而导致下一周期的价值创造行为与结果的扭曲。

所以，要把每个员工的“功”“论”出来，论完了，给干得好的人以高的薪酬叫激励，给干得一般的人一般的薪酬叫回报，给干得不好的人以低的薪酬叫约束。这就形成了有活力的机制力量，这种力量牵引员工努力创造价值，同时获取合理回报，公司也由此构建出人力资源管理的正义，正义之师是不可战胜的。

3. “赏”

“赏”就是价值分配。这个世界上最快乐与最痛苦的事，就是分钱。分钱是科学，同时也是艺术，朝三暮四这个成语就说明这个问题。让分饭的人最后一个拿饭，也是一种价值分配的艺术。

索马里海盗为什么战斗力强？不是因为他们的装备好，也不是因为其成员素质高，而在于他们有一个好的“分赃”机制，这个机制的核心就是“论功行赏”，就是赏罚分明，就是按劳分配，就是多劳多得。

这实际上正是华为人力资源管理的全部秘密，就是有一个好的“分赃”机制。如果没有这个好的机制，将评价权交给老板，员工必然唯老板之命是从；如果将评价权交给上级，结果也差不多；如果“分赃”机制是360度的，那么大家都没有原则了，都努力争当“好人”。而在华为的“分赃”机制里，把“论”交给规则，交给制度，华为通过这个规则和制度来区分谁干得好，谁干得差，并根据评价结果来决定分配。

需要强调的是，行赏只是一个方面，另一方面是必须构建企业的惩罚体系，两者互为前提，相辅相成。扬善必须惩恶，惩恶方能扬善。敢于激励的公司，也一定是敢于惩罚的公司。仅仅讲激励是不够的，还必须有约束。当然激励不仅仅在于物质方面，它应该包含物质激励与精神激励，二者同等重要。

这个“分赃”机制是基于人性的，即基于人的理性、正义与积极向上，也基于人的贪婪、自私与不思进取。

这个“分赃”机制的基本框架是：基于“力出一孔”与“利出一孔”的基本假设，用制度来甄别奋斗者，这样才能让奋斗者不吃亏，让利益分配向奋斗者倾斜，从而起到有效的激励作用。

同时，因为人的欲望是无穷的，奋斗者受到了激励，他还希望下次得到更高的评价和更多的回报；而其他人受到鼓舞，也有机会在未来获得认可与回报。这就形成了正向的循环，避免出现劣币驱逐良币，好人倒霉、小人得志的局面。

这个“分赃”机制就是华为由“评价分配制”转变为“获取分享制”的核心内容。

“分赃”机制的核心是构建一种规则，以规则替代权力，以规则约束权力，让规则守望和保护企业中的利益分配，从而构建企业人力资源管理的正义。

将“分赃”机制换一种表达方式，就是我国改革开放时期提出的3条原则：各尽所能，按劳分配，多劳多得。用《华为基本法》的语言表述就是：我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。

任正非的一段话，很好地诠释了华为的论功行赏与“分赃”机制：“什么驱动力使华为成功，我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，这是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。

我可以告诉你，释放出我们十几万员工的能量的背景是什么。就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”

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