书享界创始人邓斌新书《华为学习之法》出版

华为逆势成长的“硬核”成绩单，让业界掀起向华为学习的热潮；但许多人都无意识地忽略了一个关键点——学习华为如何学习别人。华为30余年的成长史，就是一个不断寻找巨人肩膀、青出于蓝而胜于蓝的“学习史”。

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2021年9月16日，“学习华为三部曲”收官之作《华为学习之法》新书发布会在北京西单大悦雅悦草堂举办。活动由人民邮电出版社和书享界联合主办，雅悦草堂读书会协办。出席现场活动的嘉宾有：人民邮电出版社营销中心总经理周葛、本书作者邓斌、字节跳动飞书管理咨询与实践专家杨清铄、氢原子CEO唐文、有书创始人兼CEO雷文涛，及嘉宾主持雅悦草堂读书会创始人王珊。活动通过线上多平台全程同步直播。

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在刚刚过去的9月15日，是华为34岁的生日。华为自1987年9月15日创立至今，依然在逆境坚持，在负重中前行。

2021年8月2日，2021年《财富》世界500强排行榜发布，华为再度向上跃迁5名，从2020年的第49名上升为2021年的第44名。

华为，一直在成长！

靓丽成绩单充分说明一个问题：华为不是单纯依靠行业的红利，而是自身真有深厚的功力和内涵。见贤思齐，华为值得中国企业认真去学习。

△新书发布会现场全程视频可进入百度百科《华为学习之法》词条查看

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以下为本书作者邓斌的观点，希望能对大家有所启发。

“学习华为三部曲”的内在逻辑：

我在华为任职11年，持续跟踪研究华为管理超过17年，为什么要创作“学习华为三部曲”，其内在逻辑是什么？读者如何快速借助它更秒懂地学习华为？我在本文系统地和读者谈一谈我的心里话。

《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》是“学习华为三部曲”的第一部，源于我的一个观察：企业家口中的高频词，其实就是他的管理思想要点。于是，我从任正非创办华为30年以来的内部场合、外部场合讲话和总裁办电子邮件1000多万字中，以大数据筛选的方式选出其中最有代表性的36个高频词汇作为全书主线。这36个高频词大致可分为两类：管理类和经营类。在管理类，我根据华为管理的两种用力方向拆解为两部分：管理的拉力和管理的推力。在经营类，我把华为经营的举措也拆解为两部分：经营当下的生意和经营未来的事业。通过把解析这36个高频词的提出背景和使用场景，使得读者更加透彻地理解任正非如何巧妙运用秒懂力来与20万华为人做战略共识工作。

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《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》

邓斌/著

(2019年8月)

《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》是“学习华为三部曲”的第二部，源于我的一个观察：我们其实并不是学习华为的现在，而是学习华为如何走到现在。很多企业没有把自己所处阶段的制胜要素夯实，而是盲目对标，错失自己的发展良机，让人扼腕叹息。于是，我以华为30余年所经历的四大阶段：产品定位期（聚焦“做成”）、市场复制期（聚焦“做大”）、管理规范期（聚焦“做强”）、生态联动期（聚焦“做久”）的22个关键事件为视角，透视企业发展四大阶段的核心致胜要素，让读者学习华为管理时更具有场景感，从华为成长之路中寻找到适合自己企业所在阶段的那双“合脚的鞋”。

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《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》

邓斌/著

(2020年9月)

《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》是“学习华为三部曲”的第三部，作为三部曲的收官之作，我对其格外重视。这本书源于我的一个观察：“学习”，本来是很“柔软”的东西，但华为人却把它整得很“硬核”。自2019年5月16日美国把华为列入“实体清单”制裁以来，业界掀起了向华为学习的热潮，大家都在谈论华为、学习华为，其实华为也在学习别人。华为从追随者到领先者的30余年成长之路，每一个时期，面临的未知领域远远大于已知领域，怎么突破？只有“学习”一途。华为向谁学？华为怎么学？这两个问题促使我执笔写作这本《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》，聚焦“华为如何学习别人”的独特视角，系统解析赋能华为的8个关键思维，透视华为持续成长的底层逻辑。本书分为上、下两篇：上篇“华为向谁学”全面解析了华为的学习对象和学习内容，讲述华为向西方学习、向军队学习、向市场学习、向客户学习、向自然万物学习五个方面的学习进化之旅，呈现了华为学习的广度和深度；下篇“华为怎么学”围绕华为30余年向别人学习的方法论，以鲜活的案例解读靶向思维、求渔思维、迭代思维三大学习原则，深度还原华为学习思维的本质，帮助读者从“网红华为”走出来，一起认识“学霸华为”；让读者在学习华为的路上少走弯路，建立属于自己的有效学习方法。

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《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》

邓斌/著

(2021年9月)

理解华为学习之法，先从理解华为学习的目的和本质开始。

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华为学习的目的：改变现状

华为学习的目的是什么？我先给大家讲一个小故事。

“创新理论之父”约瑟夫·熊彼特和“现代管理学之父”彼得·德鲁克两家是世交，但从年龄上来看，熊彼特比德鲁克年长一代。1950年元旦，德鲁克的父亲带着刚满40岁的德鲁克，到哈佛大学拜访67岁的熊彼特——当时的熊彼特早已名满天下，德鲁克还是刚刚崭露头角，没有系统建立自己的学说。两位老人交谈时，德鲁克在旁边安静地听着。在闲谈中，熊彼特说了一句影响德鲁克一辈子的话：“在我现在这个年龄来看，人们如果只是知道我写了几部著作，以及发明了一些理论，我认为是不够的。如果没能改变人们的生活，你就不能说你已改变了世界。”8天之后，熊彼特溘然长逝。德鲁克后来回忆：“我从没有忘记过熊彼特和父亲的那次对话，尤其是他说的那句话成为衡量我一生成就的指标。” 

2003年，美国两位知识管理专家在《哈佛商业评论》上推出一份200位管理大师的排行榜，并问读者上榜的管理大师们“谁是你们心目中的大师？”收回的答案统计得出，彼得·德鲁克在这张重磅级的榜单中名列第一，可见其在全球管理学术界的地位。

德鲁克一生著作等身，翻译成中文版的著作不完全统计有39本，其中写于1954年的《管理的实践》是他的代表作。也正是这本书把“管理学”开创成为一门学科，也从此奠定了德鲁克的江湖地位。

一个有意思的问题是：作为现代管理学的开山鼻祖，为什么德鲁克没有把这本划时代的著作命名为《管理学》，而命名为《管理的实践》？答案就在四年之前（1950年）熊彼特对他说的那句话——“如果没能改变人们的生活，你就不能说你已改变了世界。”管理是一种实践，其道场在企业而不在大学，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。德鲁克不仅希望那些从事管理学术研究的人读他的著作,他更希望企业家和企业高管们能够从他的著作中得到实践的感悟，从而改变自己，改变团队，改变环境。

我为什么给大家讲管理大师德鲁克这个小故事？因为，对于“学习”这件事而言，其要义也是如此。华为自身的学习实践反复验证这一观点：如果不能改变现状，学习没有任何意义。 

对于这个观点，我先举两个案例。

1999年，华为向IBM学习产品研发管理。IBM顾问从一个痛点问题——“华为公司的产品开发周期是多长”入手，把华为和IBM在产品概念阶段、方案阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段等产品研发周期作横向对比，得出一个结论：“华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。”这个结论一下子戳中了华为人的要害，于是任正非下定决心改变这种现状，缩短与业界最佳的差距，启动了长达20余年的对标学习和管理变革。如今，华为的产品研发管理水平已经超越IBM，集成产品开发流程（IPD）从1999年的V1.0版升级到2021年的V11.0版，全面覆盖从运营商业务到消费者业务的超大军团产品研发工作。据说IBM有意向把华为升级后流程版本高价购买回来再销售给中国其他大型企业，当然华为是不会同意这样的交易的。

2009年，华为再次向IBM学习。这次是学习如何做战略管理，华为引进了IBM自身实践的战略管理工具——BLM（业务领先模型）。这个模型的起点是“差距”，BLM认为战略是由不满意/不满足激发的，是对现状和期望业绩之间差距的一种感知，而战略思考的整个过程始终是以解决差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。这种意识到“差距”而谋求改变的思维，非常符合任正非的经营观——机会牵引成长，而非资源驱动成长。因此自2009年以来，华为每年都使用这个模型来牵引华为全员的战略共识达成。从成果来看，近十几年以来，华为在战略上基本没有出现明显的“硬伤”，也可见这个方法确实行之有效。

华为以上两次学习，有多个不同点：

关注领域不同——前者关注研发管理，后者关注战略管理；

时间节点不同——分别是1999年和2009年，其间时隔10年；

企业规模不同——1999年，华为员工数1.5万人，年销售收入77亿元；2009年，华为员工数9.5万人，年销售收入1466亿元。其间员工数量接近一个数量级的增长，销售收入相差近20倍；

……

但是，有一点是相同的——学习目的是相同的，都是为了缩短差距，改变现状。学习从来就不是目的，也不应该成为目的。正如麻省理工学院（MIT）所倡导的学习理念所言，“知识管理的价值不依赖于知识或者IT，而是组织成员对知识的应用!（Value of knowledge management depends not on knowledge or on IT, but on the use of knowledge by an organization’s members.）”

企业是营利性组织，开展学习不是为了“兴趣爱好”，而应围着“问题解决”。一切学习只为改变，这个观点将伴随着企业从“跟随者”走向“领先者”，既是“独善其身”，更是“兼济天下”。

当我们在行业中是“跟随者”角色时，学习是为了追上标杆，在管理、技术、人才、流程等方面缩小与领先者的差距。这是在做“独善其身”的工作。

当我们在行业中是“领先者”角色时，学习是为了自我超越，持续领先。当前方没有学习标杆，在“无人区”中做自我批判，在发明专利、基础研究方面不断投入，牵引行业脱离低水平的价格竞争，提高行业的准入门槛，促进行业整体生存空间改善，做一个担负起领航行业责任的合格领先者。这是在做“兼济天下”的工作。

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华为学习的本质：

不是获取知识，而是达成共识

企业学习与个人学习有着本质的差异。个人学习主要是为了获取新的知识，提升认知的边界，但企业学习就不是以此作为核心诉求，其本质是为了达成共识。为什么？企业是一个营利性组织，其一切行为围绕组织目标达成而展开，包括学习。学什么，不学什么，不是由个人兴趣而定的，而是由组织目标和企业资源能力之间的差距而定。关于这一点，给大家讲一个我亲身经历的故事。

有一位企业老板想构建学习型组织，首先从建立企业图书角开始，得知我阅读量比较大，希望我帮忙列个书单，给他们推荐100多本书，给公司高层、中层、基层都能够自由选择阅读。我听后笑了一笑，很认真地纠正他：“这样做是错误的！作为管理者，要有大格局、大视野、丰富的思想，需要足够的阅读量是没错，但这些是个人行为，上升到企业行为则不能这么看。做企业就像治理国家，比如中国，国家主流的经典就是马列主义，在各种场合自上而下只会宣传这个，通过它统一民众的认知。企业也是一样，企业学习的首要目的不是获取知识，而是达成共识！达成谁的共识？老板期望的共识。所有不利于达成老板所去地方的思想，引入到企业时要慎之又慎，因为会导致企业内部思潮涌动，无法聚焦共同目标的达成。读书会，是思想洗礼的工具！贵精，不贵多！你就选定4本书，一个季度只读1本，公司自上而下读透它，这才是企业读书的正道。”他听完之后，恍然大悟：学习不是个人的事，必须对准组织目标，有意识地把学习做成组织的行为习惯。

因此，我走进企业讲授“华为管理之道”课程500余场，尽管这些企业分布于各行各业，但每一次的企业内训课，我都对企业提出一个共性请求：在我授课的前一天晚上，我需要见一见该企业的老板。我深知老板的时间都很宝贵，因此，我只问企业老板三个问题：

第一个问题：既然您想学习华为的管理，那之前一定对华为有所了解，您作为老板怎么评价华为？

第二个问题：华为管理涉及的面很广，我们学习它不可能面面俱到，接下来的两天内训课中，除了前期人力资源总监和我交流确定的课程大纲外，您特别希望我与您的管理者们解读华为的哪些方面？

第三个问题：任何企业都有自己的“禁区”，您觉得在接下来的两天内训课中，哪些话题比较敏感，希望我尽可能淡化？

我为什么问这三个问题？就是因为企业学习的本质就不是获取知识，而是达成共识。达成谁的共识？达成企业老板的共识！我讲授华为管理之道，有一个底线：不能给企业添乱，不能阻碍战略落地。谁是企业战略方向的代表？就是企业老板。因此，当一个新思想非常领先，但与企业老板要带领队伍去的地方相悖，引入它就会导致企业思想混乱，导致战略执行效率低下，那企业引入这样的思想是得不偿失，即便它是华为的领先管理思想，又如何呢？我们做企业是为了实现自己的组织战略目标。我之所以问这三个问题，就是为了准确把握企业老板的真实战略意图，让华为的领先管理思想和优秀经营管理实践为企业所用，而不是本末倒置，因为学习华为而产生自卑。对于“如何成为下一个华为”这一问题，是没有答案的。华为是时代的产物，不可复制，但可学习，尤其是学习“华为如何向别人学习”。

任正非先生对华为员工说：“人生攒满了回忆，就是幸福。”在华为工作11年，是我一生的最宝贵财富。每每回忆起过去的点点滴滴，我都很庆幸当年选择加入华为。有一次，我太太整理我的书房时，搜出我在华为获得金牌奖、总裁奖的奖章和证书，但我自己都想不起什么时候获得这些荣誉。关于华为的十多年工作记忆，最刻骨铭心的不是获奖的情境，而是那些在投标之前和华为同事们群策群力在上岛咖啡准备标书到凌晨两点的情境，以至于上岛咖啡服务员抱怨说：“你们华为人一来喝咖啡，就喝到凌晨，我们都跟着都得加班了”。她们没有理解：华为人喝的就不是咖啡，这群人是借着一杯咖啡，在客户需求的引领下训战、学习。

学习华为，先从学习“华为如何学习别人”开始。也期待你们对公司的记忆也像华为员工一样，学习成长能成为一生最深刻的人生回忆。

△新书发布会后，邓斌为现场嘉宾与读者新书签名

作者简介

邓 斌

管理顾问，财经作家，书享界创始人

九三学社社员，中国金融作家协会会员；在华为公司任职11年，华为原中国区规划咨询总监、华友会华为管理研究院执行院长；主讲“华为管理之道”系列课程500余场，深受企业家好评。

代表作有“学习华为三部曲”（《华为管理之道》《华为成长之路》《华为学习之法》），合著《华为数字化转型》《数字化路径》《秒懂力》《打胜仗》等。多部图书版权输出到日本及我国港澳台地区。