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解密华为“铁三角”,营销铁军是这么炼成的

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来源:本文节选自《华为营销铁军》

作者:兰涛,博士,曾任华为公司战略部部长,28年工作经验,其中华为17年。主抓产品规划与创新;主持公司级3~5年战略规划、海外区域3年战略规划和营销计划等。

推荐语

兰涛博士的书,可用三个词来描述:实用导向、结构清晰、深入浅出。《华为营销铁军》精准呈现华为突破重要市场、拿下关键客户的原味原汁方法,为读者提供了一套可复制的打法,是一本不可错过的好书。

邓斌

书享界创始人,“学习华为三部曲”作者

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编者按:

从to B市场到to C和to b市场的战略转型,从国内市场到海外市场的开拓与攻坚,华为的营销团队都发挥了重要的作用,做出了惊人的业绩。那么这支特别能战斗的华为营销铁军是如何建立的?其组织形式和打法是怎样的?其中是否有普通企业可以借鉴模仿的经验?本文将结合《华为营销铁军》一书,围绕这些问题,给出实操介绍。

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《华为营销铁军》

兰涛、张泓翊/著

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内外交困中的艰难探索

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2001年,华为把全面规模化走向海外作为重要战略,这背后其实是华为在内外交困中的一次艰难探索。当年,华为首次出现业绩负增长,同时也面临着多重挑战。

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△图1 华为国际化从失败走向成功

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第一,华为在国内的市场份额达到了峰顶,触及了“天花板”, 增长乏力。当时,在国内几大运营商中,华为市场份额已占到了40% 左右。此时运营商在选择供应商时,一般采用“2+1”策略,即“主要供应商+ 次要供应商+ 第三供应商”的搭配模式。其中,第三供应商作为“鲶鱼”,目的在于使主要供应商或者次要供应商不能“独大”,同时增加自己商务谈判的砝码。因此,当华为市场份额达到40% 时,基本上就达到了增长的天花板。

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第二,整个行业投资萎缩。华为第一次出现业绩负增长的那一年,也是互联网首次泡沫破灭之时。运营商不愿再进行新的投资, 市场总体投资呈萎缩态势。与此同时,国内3G 技术标准正在互相竞争,相关部门为了等待国内3G 标准成熟,迟迟不发3G 牌照。一方面原有市场已达增长瓶颈,另一方面新的投资尚不明朗。另外,当时某华为高管带领600骨干离开公司,也进一步加剧了危机。因此,华为要寻求新的增长,不得不出走海外。为了激励大家奔赴海外,任正非提出“雄赳赳气昂昂,跨过太平洋”。员工们也很明白这是一次不得不出走的战斗。对彼时的华为而言,诚可谓“内困外忧”。

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穷则思变的大胆尝试

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企业想实现国际化,第一步需要做的就是决定选择怎样的市场。为此,华为进行了很多摸索,这个过程异常艰难,可以说是“屡败屡战”。经历长期摸索后,华为终于确定了海外策略——“农村包围城市”。在海外,通过农村包围城市,华为一步一步站稳了脚跟。2005年,华为开始进入发达国家市场,并制定了一整套相对成熟的大客户管理战略,掌握了一些切入发达国家市场的营销办法。

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一线铁三角

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经过这一次全球化战略,华为打造出了其独特的核心竞争力——“大平台支撑的一线精兵作战模式”,该模式是其他企业或者竞争对手无法短期模仿的。华为将“一线精兵作战模式”总结为铁三角模式,包含了三类角色——客户经理、解决方案经理与交付经理。其中,客户经理负责面向客户,解决方案经理负责技术营销或解决方案营销,交付经理负责签完合同后进行交付和服务。这三类角色紧密合作构成了一线的铁三角攻坚模式,具体如图2-4 所示。

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铁三角模式最先由华为北非地区的公司提出,其原因在于以下几点。

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△图2 “以客户为中心” 的一线组织

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第一,在华为对海外市场的运作和支持模式形成定式之前,其机关员工通常不愿意到贫穷落后的海外地区工作。

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第二,支援海外的员工经常会遇到签证问题。在很多情况下, 员工为了响应一线紧急的要求,会选择用快速办理旅游签证的方式到当地去工作,而这样的操作可能会违反当地的法律。

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由于诸多主观、客观的原因,一线呼唤“炮火支援”的时候常常得不到机关“炮火”的快速响应。因此,华为北非地区的工作人员对从发现机会到最后满足客户需求这一过程所需要的角色类型进行了分析,总结出铁三角模式所代表的三类角色。在一线建立含有这三类角色的攻坚团队后,80%的问题都可以在一线闭环解决,只有20%的问题需要机关的“炮火支援”。这样的一线运作模式能够快速地响应客户的需求,抓住市场机会。华为公司通过总结一线的最佳实践,形成了一套独特的一线营销模式。

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△图3  “铁三角”建设的内在动因

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此次变革是华为在没有外部咨询公司介入情况下进行的尝试与探索。构建“一线精兵作战模式”的一个最主要的原因在于企业需要根据自身行业的特点,总结从发现机会到最后交付所需要的“一线角色类型”,总结归纳形成具有自身特色的最佳实践方法。

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铁三角模式不但是一个高效发现机会和快速解决客户问题的模式,它的建设还产生了显著的内外利好影响。

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首先,铁三角模式可以满足客户决策链上不同角色的需求。一般而言,大型客户和大型项目的决策层都不是个人,而是由诸如采购、管理、计划、商务、建设规划、技术评估、工程安装和维护部门的负责人所组成的复杂决策链。而在决策链上不同决策点的领导有着不同的需求和交流内容。

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以技术评估项目为例。当时中国电信的CTO 是个技术专家,他不太习惯于传统的关系营销的“三陪”模式,但是他很愿意交流技术问题,如技术的发展、其他先进运营商的业务规划等。需要安排解决方案专家,专门对接这样的客户。铁三角团队可以很好地匹配这样复杂的决策链,针对不同的决策链客户提供不同的服务。

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其次,铁三角模式可以降低一线人员流动带来的风险。针对企业一线员工流动率和离职率高的特点,铁三角模式很好地确保了客户关系的稳定性,对客户需求连续性和一致性的理解,降低了客户管理风险。相反,有些企业的客户关系仅仅由客户经理把握着,而客户经理的离职会造成客户的流失,这对公司来讲具有很大风险。铁三角模式的出现也很好地规避了这样的风险。

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构建支撑铁三角运作的平台

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轮岗培养

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铁三角模式不仅仅是有效的一线运作模式,还是很好的基层干部培养方法。通过一线运作的锤炼,铁三角中的三类角色可以得到融合,每一个人都会得到良好锻炼,掌握多项技能,切实实现了“一专多能”。

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早期,在市场拓展的时候,企业经常选择在本地有“深厚”关系的人作为市场负责人,以便能够实现快速签单。华为早期也是采取这样的做法。然而,很快,华为意识到通过关系网带来的生意是短暂的。客户往往是在和个人做生意而不是和企业做生意。当这个人离开了以后,他的客户也跟着离开。顺德一家企业就是一个典型的案例。该企业的营销副总牢牢把控着所有的客户关系,当这位营销副总离职之时,把将近一半的客户都带走了。

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因此,华为摒弃了这种关系网式的生意模式。在华为有一个不成文的规定,即本地人不允许担任本省代表一职。其原因便在于规避由于员工离职造成客户流失的风险。但是,省代表职位交由外地人来担任同样会造成两个问题。

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第一,外地人在省代表等职位上担任时间过长以后,也会建立自己的关系网,这也会存在腐败的问题。

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第二,个人在一个岗位工作过长时间后,他的工作热情会减退, 效率会降低。这种现象是符合人力资源管理规律的。一个人在一个岗位工作5 ~ 6 年,他的工作热情会减少,从第5 年就开始以30% 的速度衰退。因此,华为的市场代表,每过一段时间就会进行轮换。这种轮换使市场代表能够到一个新的岗位,面临新的客户、新的市场、新的挑战,学习新的知识,并能够激发员工新的工作热情,使干部能得到提升。

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在轮岗策略显示出巨大的优势后,华为将此策略从市场部向其他部门拓展。华为规定:人力资源、研发、财务等部门的员工都需要到一线去轮岗。特别是研发部门曾经规定过15% 的人必须到市场一线去。为了开拓国际市场,华为还规定:没有海外工作经验的员工不能提拔。如此大规模且系统性的轮岗模式在华为内部被称为“混凝土式的干部培养方式”。这样的轮岗,为形成“大平台支撑的一线精兵作战模式”打好了干部基础。

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撬动变革

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企业的流程和组织设计通常由总部机关负责。如果这些总部机关一把手缺乏一线工作经验、不知道市场的需求和运作方式,那么所制定出的流程和设计出的组织一定是以本部门方便管理为出发点的,而不是以一线业务发展为出发点。许多企业掌握管理资源的部门领导不懂一线业务实质,因此无法做出符合一线业务发展需要的组织流程。正是因为这些原因,很多企业即使学习了华为的大平台支撑的组织架构,也仍然难以有效提高企业的管理水平。

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华为则不同,华为机关的一把手基本上都是在一线工作过的。在一线工作过的机关干部知道一线的困难、需求和运作模式,因此才能构建一线呼唤“炮火”、“炮火”又能快速准确地到达一线的治理架构。

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面对不同级别的客户,华为建立了不同的一线铁三角运营模式。同时,为了实现一线铁三角模式的完美运行,华为对支撑铁三角模式的机关平台的专业化提出了很高的要求。具体而言,华为要求营销平台要有专业的营销能力,产品要与竞争对手的方案有区别,财务体系、人力资源体系和法务体系要能够理解一线的业务,从而快速支撑一线的业务发展。

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平台构建

华为在全球范围内不同地区的客户,往往有着不同的需求,如解决方案、供应链甚至不同语种的培训等。针对这一特点,华为在业务平台方面也做出了改革。早期,华为的业务平台只有前台和后台。随着全球化的发展,华为在全球各个片区形成了中台,即华为常说的“重装旅”,其作用在于根据不同客户需求快速提供不同的服务。由此,形成了一个大平台支撑的一线精兵作战模式。

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△图4  大平台支撑的一线精兵作战模式

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大平台支撑的一线精兵作战模式还包括两个重要的理念。

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第一,指挥系统前移,以便实现决策效率的显著提升。华为将诸如产品规划、解决方案、营销咨询设计等业务的指挥层都放到了一线,使其尽量贴近“战区”。同时,华为通过一些有效的授权方式,包括价格授权、需求授权、考核授权等,赋予一线真正的决策权限,使一线能够真正指挥得动大平台。通过这样的做法,一线的问题无须事事都要返回总部进行决策,因此实现了决策效率的提升,保证了一线的“炮火”呼唤能够快速得到响应。

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第二,在设计流程和组织架构时,华为主张从一线“回溯”梳理流程和组织。在梳理的过程中,华为会坚决砍掉不在主业务流程上的组织,通过提炼业务的本质,形成最佳的业务实践,以最佳业务实践作为流程设计的基础。建立以客户为中心、以市场为驱动的流程化组织,使华为可以高效地响应一线和市场的需求。

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一线运营模式和组织流程的建设是当今很多企业面临的共性问题。很多企业是从子公司开始发展的,即先有子公司后有集团,也因此,企业在一线营销运作模式、一线和机关之间协同、支撑一线运营模式的平台能力等方面存在着不少问题。企业在学习华为的营销铁军组织模式的过程中,一定要根据自己行业的实际情况,仔细思考如何构建一线组织,以及如何构建支撑一线运营的大平台。

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通过对一线铁三角组织模式的不断尝试和改进,华为的营销体系无论在组织流程还是在能力上都实现了质的飞跃。华为从传统的关系营销走向了价值营销;从一线孤军奋战、孤胆英雄的工作模式,探索形成了独特的管理治理架构或独特的营销模式,即“大平台支撑的一线铁三角精兵作战模式”;在营销能力方面,华为从低水平重复摸索,变成了通过最佳实践总结以及结合最先进的MTL(营销到线索)和LTC(线索到回款)流程,构建了整个营销流程体系。这样的体系使一线能够准确地呼唤“炮火”,“炮火”又能高效地到达一线,同时,一线的市场经理和市场代表也懂得“炮火”是有成本的,进而构建了华为完整、系统的营销体系。

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