一文讲透华为战略规划

战略不行，执行怎么行？

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一、战略和执行孰重？

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没有好的战略，可能越努力偏差越大；如果有一个非常好的战略，但是没有有效的执行，或者执行出现了偏差，也永远是水中月、镜中花。在天平的两端，我们应该倾向于战略，还是倾向于执行呢？

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华为提出：“方向要大致正确，组织要充满活力”。这句话很好地阐释了我们对战略和执行的理解。不能在战略和执行之间作比较，它们是硬币的两面，各司其职、互相迭代。战略是为了保证方向的大致正确，方向对了头一步一台阶，方向不对头，一步一跟头。但战略是对未来的判断，很难完全看清楚，所以叫“大致正确”，不能做到完全正确。在方向大致正确的情况下，我们只能通过高效的执行，通过有活力的组织的高效执行，并且通过不断地纠偏和迭代，逐渐趋近于我们想要的最终结果——这是对战略和执行之间关系的理解和描述。

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二、没有洞察就没有方向

在制定战略的时候，怎样突破业务瓶颈，怎样突破惯性思维和老生常谈？深刻的洞察是战略规划的重要基础，没有洞察就没有思想，没有思想就谈不上战略。因此，要突破业务瓶颈，首先要以深刻的洞察为基础，去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。

在洞察的过程中，我们往往容易走入几个误区。第一个误区是内部视角。很多战略报告有几十页、上百页，做了很多的深入分析，但拿过来一看，满篇都是“我们”，“我们认为……”，“我们要……”，只有内部视角，没有外部视角。而洞察首先一定要从内部视角转变为外部视角，由外而内审视企业战略。

什么是外部视角？客户的需求、行业的发展趋势、竞争对手和行业标杆正在做什么、为什么做这个等等，都是外部视角。唯有把外部视角分析透彻以后，再从内部审视，我们有哪些长处和短处，才能形成真正的市场洞察。所以，如果我们的内部视角超过了外部视角，那么战略方向一定存在着很大的盲区和偏差。

另外，无数据不洞察。要形成真正高质量的洞察，就一定要以数据和事实为依据。如果没有数据、没有事实，只是根据以前的经验去判断，就很难突破思维的惯性，也很难得到市场的认同。

所以，没有洞察就没有方向，洞察是整个战略规划的基础，否则很难有一个高质量的战略规划输出。

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三、战略不仅是预测方向

很多组织都有自己的战略，但仅仅是框架性的。战略是要保证方向的大致正确，但它不仅仅是预测方向，还要指导我们今天的具体行动。彼德·德鲁克曾经指出，战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。所以一个完整的战略，除了要预测方向之外，还要形成细化的策略，用来指导今天的具体行动。不能只有一个目标和关键的路径、里程碑，很难落实为具体的行动。

一些分支机构的领导认为，做战略是集团公司的事，而分支机构要做的，只是把集团公司的战略执行好就可以了。但事实并不是这样，因为集团公司的战略有它的普适性，而每一个分支机构会有不同的客户需求，也会面临不同的竞争环境，其业务和产品所处的阶段和节奏也不一样，怎么能千篇一律呢？一定要细化到本地具体的业务策略当中，来指导你今天具体要做什么，这才是完整的战略。

比如，在资源有限的情况下，面对整个市场环境，我们到底要聚焦于哪些细分客户或者细分市场？针对具体的竞争对手，应该用什么样的竞争策略，要有哪些合作伙伴，怎样合作等等，均涉及到细化的业务策略。而这些业务策略，也是战略的一部分。这些全部明晰了，才能真正指导你今天做什么，从而引领你的未来。因此，战略不仅仅是框架性的，不仅仅是预测方向的，它还包括具体的行动策略，具体的业务指导策略。

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四、战略和执行“两张皮”

还有一个常常会遇到的问题是战略和执行的脱节。我们做战略规划，要规划出未来五年的目标。体现在经营目标上，比如订货、收入等，经常会出现一个“Nike曲线”。在未来第四、第五年给出了一个很高的预测值，画出很宏伟的蓝图，提出我们在五年后可以获得多大的市场，赢得多大的收入和利润。但具体到马上要到来的这一年，又变得非常保守，给出一个相对较低，甚至低于现在的目标。为什么？因为职场的“老手”都懂得：在战略规划阶段，他要做的是“画大饼”，这样公司才会觉得有前途，才会投钱。但是放到马上就要到的明年，一定要保守，不能给自己挖坑，因为明年的数据是要马上落入KPI考核的。——这就形成了战略规划的“Nike曲线”。一年又一年，年年刷新战略，也就会把这个曲线不断地重新刷新，每年形成新的“Nike曲线”。这反映出的问题的本质是：战略和执行是脱节的，战略规划并没有真正和执行、和例行KPI考核有效地衔接起来。所以，在战略和执行的过程中，特别需要规避二者的脱节，一定要把战略和执行有效地衔接起来。

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五、缺乏共识，就没有高效的协同和执行

大家经常认为，自己这个组织或者说团队的执行力不够。但问题的实质可能并不在于组织的执行力，关键在于战略到底有没有在团队中形成共识。现在的组织里面，分工很细，有前端主战的，有后端主建的，还有人力资源、财务等等支撑部门。如果没有达成跨部门的共识，成员内心没有内生的执行动力，则很难在执行过程中形成高效的协同，更无从保证执行的效果。因此，在战略执行过程中，很重要的一点是：一定要通过开放坦诚的，跨部门、多视角的充分研讨和碰撞来达成共识。有了共识，才会产生内生动力，去保证执行和战略落地。

在华为内部，有两句话非常经典。第一句是“言者无罪，不言者有罪”。在事前讨论的时候，你说什么，说错了，都没有关系，就怕你不说话，但是在执行的时候却不认同，有抵触心理，这是有问题的。另外一句是“共识比结论更重要，过程比结果更重要”。这并不是说结论或者结果不重要，而是在形成共识以后达成的结论，大家才会有认同感，会有内生动力去保证执行到位。有了这个过程的磨合，执行才会更加顺畅。

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六、孤立于组织能力看战略执行

在整个战略和执行当中，还存在一个误区，就是把战略和执行仅仅理解成业务层面的事。事实上，战略和执行同时也是组织领导力、个人领导力以及核心价值观的构建和提升的过程。战略是不能授权的，在战略执行的过程中，主管领导必须深入其中，进行充分的、有质量的投入，并不断提升自己的个人领导力。同时，通过团队的Workshop达成共识，最终形成团队共识，形成团队组织流程和制度的一部分，从而提升组织领导力。

还有一个是核心价值观。我们在做战略选择和决策的时候，一定要基于我们共同的核心价值观，比如说以客户为中心。在这种情况下，在做战略抉择的时候，一定要围绕企业的核心价值观来做取舍和决策。另一方面，核心价值观也不能只停留在口头上、纸面上，而是要融入到组织的血液当中去，要在战略执行的过程中，落实于流程制度、落实于执行重点、落实于人才选拔和激励的政策当中，这样才能把核心价值观真正做实。在战略和执行的同时要构建我们的组织能力，并不只是为了商业目的的达成。

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七、工欲善其事，必先利其器

工欲善其事，必先利其器。战略和执行要有相应的科学方法和工具来支撑它。在这方面，华为几十年来也走过很多曲折的道路。曾经，华为聚焦于产品路标规划，在这个过程中，研发有很高的话语权。后来，公司认识到，这种基于研发内部视角的产品路标规划是有问题的，应该通过外部商业视角来审视我们的规划。于是，2002年我们进行了市场管理流程优化，从以研发为主的路标规划转变为以客户和市场为主的商业规划。

2005-2006年间，我们成立了战略规划部，又从美世引入了VDBD方法，在战略规划领域实现了大跨度的进步。战略规划的能力提升了，但战略与执行脱节的问题又变得突出了起来。这时候，IBM向华为介绍了BLM方法。左边战略，右边执行，中间通过菱形连接把战略和执行有效地联结在一起，这可能这是一个非常好的战略执行方法。于是，在2008-2009年华为又引入了BLM方法。

从2009年至今，基于BLM方法，华为的战略和执行不断地完善和迭代，每年持续优化和改进，构建出了一整套的战略执行管理体系。

最核心的是通过统一的方法和逻辑，把各种管理工具集成起来，最终固化为公司的管理制度和流程。基于最核心的BLM方法，集成了很多管理工具，比如5WHY根因分析法、商业画布、平衡记分卡、SWOT分析等等。最终固化于我们的战略执行DSTE流程和制度。流程和制度具体包括活动环节、输入和输出、阶段性交付成果、评选标准、具体的工作流程等等，通过这种方式统一了企业的语言，讨论形成了共识，有利于科学决策，使闭环的执行体系得以形成。 

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“钻石连接”，华为的执行绝学

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华为在战略和执行过程中曾经遇到过哪些问题？与很多企业一样，很多问题带有共性。华为怎样解决它们，并用一整套的方法体系去完成我们战略和执行的闭环呢？

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一、望远镜和放大镜——视野的迭代推进

首先是用好两个工具，“望远镜”和“放大镜”。望远镜帮助我们看向远方，看清大炮射程之外的战略方向。在望远镜看清楚大致方向的基础上，用放大镜把未来一年的形势看仔细、看清楚，并形成我们的工作重点，形成各个部门的考核指标。这两个工具，每年还需要不断迭代。到了第二年，原来用望远镜看到的A业务，已经推进到了放大镜之下，B业务我们看得更清楚了。因为有了进一步的迭代，新的C业务又纳入到了望远镜的视野，然后不断地推进。所以，在整个战略执行当中，要用好这望远镜和放大镜两个工具。

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二、从战略到执行——流程架构之路

在整个战略与执行当中，最核心的工作流程就是从战略到执行的流程架构，具体就是华为的DSTE流程，它是华为最主要的工作流程之一。这个流程的框架逻辑非常清晰，其中有两个最核心的输出：一个是战略规划，另外一个是年度业务计划与预算，这两个输出也是每年迭代的。每年从四月份开始，到十月份结束，这段时间各部门都要用望远镜来审视未来三到五年的战略规划，这是第一个输出。在用望远镜把方向大致看清楚的情况下，从十月底到第二年春节前，用放大镜把未来一年仔细观察，形成未来一年的年度业务计划和预算。年度业务计划和预算包括未来一年的KPI考核指标、重点工作、对应的人财物的预算等等。年度计划输出以后，再组织各部门述职。

针对上述流程架构中最核心的两个输出，同时要做好两个闭环。第一个闭环是管理执行与监控，这是贯穿全年365天的，是对“事”的闭环，具体由质量运营部专门负责。质量运营部通过日报、周报、业报、季度审核、半年审视的情况，对“事”进行闭环管控。比如对于重点工作进展，考核指标是否符合要求，有哪些问题急需纠偏等等。第二个闭环是对“绩效”的闭环，由人力资源部负责。绩效闭环既包括对组织绩效的闭环，也包括对管理者个人绩效的闭环。通过绩效考核，最终体现于组织团队、管理者的奖金分配、薪酬评定、和个人晋升等等，形成战略到执行的闭环。所以，华为战略与执行的整个的流程架构包括战略规划和年度业务计划两个输出，形成了对事和对绩效的两个闭环，来保证整个战略执行的有效落地。

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三、从战略到执行的核心——BLM流程架构

华为流程架构的核心是BLM，即Business Leadership Model方法，这是我们在2008-2009年从IBM引进的，其最大特点是逻辑清晰而完整，考虑问题非常全面。

1、差距既是起点也是终点。不论是做战略，还是做执行，都应该从寻找差距出发。战略和执行的目的是什么？是为了消除这个差距，所以，差距既是起点，也是终点。

找到差距以后，从战略的角度，要观察市场的变化。要有对这些变化的深刻洞察，并对我们的战略意图进行完善和修订。完善之后的战略意图，应该构建出我们的新优势，并体现出一定的差异化。因此，还要进行创新。创新既可以是颠覆式的，也可以是迭代式的；既包括产品的创新，也包括商业模式或者是市场的创新，还可能包括内部管理的创新。通过一系列的创新，形成差异化的竞争优势，最终形成我们的业务设计。

2、业务设计是整个战略的核心。这一点也非常重要。。战略的作用不仅仅是给出方向，战略意图是方向，但最终你要知道具体的做法，要细化到具体的业务策略中去。这个业务策略在哪里呢？就在业务设计当中。在业务设计里，我们须详细回答，要聚焦于哪些细分领域，客户为什么会选择我，我有哪些差异化的竞争优势，要如何构建自己的核心竞争力等等。所以，业务设计是指导我们今天应该做什么的一个具体的行动指南。

3、关键任务是执行的核心。BLM的独特之处在于，从战略到执行之间，通过钻石连接，把战略中的业务设计和执行中的关键任务连接在了一起。具体是什么意思呢？就是说，在关键任务当中的每一项任务、每一个重点工作，其目的都是为了保证业务设计里面的每一条策略都变成现实。也就是说，通过业务设计和关键任务的连接，实现了从战略到执行的打通。所有企业都有关键任务，都有重点工作，为什么有些完成得好，有些却完成得不好呢？背后的原因在于，各个企业、各个组织的组织能力不同。组织能力要体现在人才的数量和质量，体现在组织架构、动态流程和考核机制上，当然也包括文化导向、激励机制等等。从战略到执行的主线之外，还有两个贯穿于战略和执行始终的两个软性堤坝，即上面的领导力，以及下面的价值观。因为有了这两个堤坝的守护，我们在战略和执行的过程中，在每年不断的迭代循环中才不会越界。同时，我们在战略和执行的过程中，也在不断提升领导力，不断固化价值观，来强化组织堤坝，形成良性循环。所以我们强调，领导力是根本，价值观是基础。而在战略和执行的过程中，必须要不断构筑我们的个人领导力和组织领导力，不断地强化我们的核心价值观，这就是BLM最核心的逻辑。

以终为始来看，希望借助BLM帮助我们提升组织能力，从而支撑我们完成所有的关键任务，进而保证业务设计当中的每一条策略都变成现实——最终，意味着企业实现了战略意图里的目标，并消除了最开始识别出的差距，所以差距既是起点也是终点。

因此，BLM是一个非常逻辑自洽的方法，而且考虑的问题非常全面，基本上从战略到执行，方方面面的问题都涵盖了进去。

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四、BLM的左右手

细化开来，我们将BLM分为两部分，即战略规划和执行。

（一）首先是战略

在战略规划当中，第一个就是战略意图。战略意图是指方向的大致正确，是高层面和框架性的，主要包括三个层面：

• 愿景和使命。有了愿景和使命，大家愿意为之奋斗，它相对来说是务虚的。

• 战略目标。即未来三到五年的具体收入、订货、利润市场份额，以及如何衡量企业的竞争力等等。这一条是务实的。

• 路径和节奏。仅有愿景、使命和战略目标是不够的，还要有相应的路径和节奏，要规划出关键的路径和里程碑。

这是完整的战略意图必备的三个方面。

那么，战略意图主要来自于哪几个方面？毋庸置疑，第一个方面肯定来自于上级部门。上级部门对你的要求是什么，这是一个最主要的输入。第二个方面，主要来自于市场洞察，是基于市场的变化和新机会的涌现，出于抓住机遇的目的，对大致方向的调整，并最终要落实到我们的战略目标里面去。第三个方面，战略意图要体现出我们自身更高的追求，是一个团队或者一个组织愿意挑战自我，勇挑重担，而为自身设立的一个挑战性的方向或者高度。

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1、对市场的洞察

没有洞察就没有方向，就谈不上战略。因此，在整个战略规划里，对市场的洞察是基础。洞察主要看什么？首先，最重要的是发现行业的价值转移趋势，是我们现在所处的行业，所处的商业环境，价值在发生哪些转移？我能不能站在后天看明天，提前布局，通过我的产品抓住这个价值转移的趋势，获得我想要的价值？这是市场洞察中最核心的内容。

在市场洞察的时候，华为内部的常用工具是“五看”，即看环境、看行业、看竞争、看客户、看自己。看环境就是PEST，政治、经济、社会、技术；看行业就是所处的这个行业有什么样的发展和变化；看客户就是看客户有什么需求；看竞争，范围更广一点，不光是看竞争对手，还要看行业内的标杆企业、合作伙伴等等，决定我们与谁合作，与谁竞争，要从他们身上学到哪些东西等等。这四个视角都是外部的，最后还要有内部视角，归因于自身，也就是看自己。结合外部视角，审视自身，针对客户需求、相较于竞争对手，我们有哪些优势、哪些劣势？最终形成的“五看”，就是我们洞察报告的基本内容。

在这“五看”当中，最重要的是哪一点呢？不同的企业在不同阶段，会有不同的侧重点。以华为为例，我们一直强调，要以客户为中心。客户是我们的衣食父母，客户满意了才会为我们的产品买单，所以对华为来说，看客户是非常重要的。而当我们处于追随阶段，竞争对手遥遥领先，这时看竞争就变得更为重要。比如华为以前在追随者的阶段，每个部门都要输出领先对手的竞争分析报告。但是当我们超越了竞争对手，成为行业的领先者，进入了无人区的时候，可能看行业，注意行业的发展与动向就变得更重要了。因此，在五看当中，着重于哪个方面，也需要有动态的调整。

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2、看客户——客户细分的洞察要点

因为市场洞察非常重要，我们以看客户为例，分享一些具体的做法。在看客户的层面，我们非常强调两点：一，要看客户最核心的本质需求；在这方面，苹果做得非常好。乔布斯认为，客户调研了解不了客户本质的、核心的需求，因为有些事情，客户自己也讲不清楚，关键是我们要有自己的分析和洞悉。比如，人最本质的需求是什么？乔布斯认为所有的人都是带着“笔”出生的，“笔”就是我们的手指头。他认为这才是客户核心的本质需求。iPad为什么成功？它连一页说明书都没有，但三岁的小孩和八十岁的老人都可以很快速地上手使用，这是苹果公司抓住了客户核心的、本质的需求。二是看客户的需求发生了哪些变化。比如，最早的家庭宽带仅仅用于浏览网页，后来发展到可以看视频，未来呢？它可能是VR、AR、智能家居的基础设施。这个时候，必须要洞悉需求的变化，进行提前准备，才能在市场上占领先机。这是我们在看客户的时候需要特别关注的。

看客户特别强调的具体方法就是对客户不断的、充分的细分，在每个细分之下更清楚特定客户的需求。在这个基础之上，我们再去归纳、提炼和总结。细分领域有很多，年龄、性别、收入、爱好、职业……，都是可选择的维度。维度越多，细分的颗粒度越细，工作量也就越大。这时，就需要在工作量和想要达成的目的之间进行平衡，然后通过不断的迭代，实现对客户需求的不断洞察。

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3、创新焦点和业务组合

创新焦点要回答三个方面的问题：第一是创新模式，即如何创新。我们是要做哪些颠覆式创新，还是做一些持续迭代的创新？我们在产品和解决方案方面怎样创新？内部怎样创新？市场怎样创新？等等。创新的目的是为了形成差异化的竞争优势。第二是资源的有效利用。我们对资源是不是充分有效地利用了？我们投入了大量的人财物，投入是不是到位，是不是正确使用了？第三是面向未来的业务组合，这也是创新焦点里非常重要的一点，即审视和设计我们面向未来的业务组合。所有的产品都有生命周期，有其起始阶段，有生命周期的顶端和末端。如果我们只有一个产品、一个业务，组织就会随着这个产品生命周期的终结而终结。但是我们希望的是，把不同的产品和业务组合起来，当有的产品处于衰落期的时候，其他产品可以处于上升期，这样整个企业才能长治久安。

面向未来的业务组合，一般分为三种：核心业务即我们的现金流业务；成长业务，即机会窗打开以后，能够快速抢占市场的业务；新兴机会，就是现在对我们来说主要是花钱的，既带不来收入，也带不来利润，但是必须要做。如果不做，五年或者十年之后，可能就没有船票了，就错失了这个领域的发展机会。所以，在创新焦点里面，要考虑企业面向未来的三个业务怎样组合，资源怎样分配的问题。

针对业务组合来说，不同业务的管理方式也是不同的。对于核心业务，主要是考核利润，要不断地减员增效。而对于成长业务来说，最重要的是尽快抢占市场。相较而言，在成长业务面前，市场份额要远比利润更加重要。而对于新兴机会来说，重要的是一定要投入，一定要不断回馈，在未来机会到来之际，要能拿到船票。同时，要做“先驱”，而不是“先烈”，所以，也不能走得太靠前，结果作了“先烈”。而这一切，都是面向未来的业务组合当中，在创新焦点的领域要回答清楚的问题。

这样，问题就出现了。比如，企业现在有大量的新增资源，重点应当投放于哪一种业务上呢？我们的答案是，要投放在成长业务领域。因为，机会窗稍纵即逝，一旦打开，必须要抓紧时机投入，并想办法占领足够大的市场份额，为企业未来的发展奠定基础。

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4、业务设计

业务设计是整个战略规划的核心内容。因为战略不仅仅是描述方向，最终还要知道，今天做什么才会有未来。而具体做什么，要通过业务设计进行描述。业务设计要回答六个方面的问题，

• 第一，客户选择。在有限的资源下，选择聚焦于哪些细分市场和细分客户？

• 第二，价值主张。客户为什么会选择我，而不选择我的竞争对手？我们有哪些差异化的竞争优势？这是一个非常重要的问题。在华为内部，如果这个问题回答不清楚，是不允许开发上市的。

• 第三，价值获取。我们是商业机构，不是慈善机构，最终是要赚钱。你选择了客户，客户也选择了你，但是到底能不能赚到钱，你的盈利模式是什么？也必须要讲清楚。

• 第四，活动范围。现在是分工合作的社会，哪些由你来做，哪些由合作伙伴做，合作的界线在哪里，怎样让大家都能够获利？

• 第五，战略控制。这一条也非常重要。价值主张是保证这次能赢，但是战略控制是保证将来也能赢。那么，要构建哪些方面的核心竞争力，让竞争对手难以超越？

• 第六，风险管理。这一点很容易理解。因战略面向未来，有很多的不确定性，需要通过风险管理进行识别和规避。

以上就是业务设计最核心的内容。这些问题回答清楚以后，具体的业务策略就清楚了，就可以真正知道，我们今天该干什么，怎么干。从这个角度看，在整个BLM模型里，业务设计起到了非常重要的承上启下的作用。

首先，“承上”，战略的核心或者战略的落脚点是业务设计。我们通过对市场洞察的输出，通过对创新焦点的输出，最终要体现在业务设计里面，然后让它去支撑战略意图的达成。第二，业务设计是“启下”的。特别需要注意的是，我们所形成的业务设计，不一定是基于我们现有能力的，而是我们必须要这样做才能打败竞争对手，才能让客户满意。然后，回头再来审视，我们具备哪些能力，不具备哪些能力？如果不具备，它就会变成我们下一阶段执行的输入。我们必须采取哪些重点工作、哪些关键任务，必须在组织、人才上做哪些调整，来构建这个能力，支撑现在的业务设计能够实现？

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（二）执行——硬币的另一面

在BLM体系当中，执行和战略规划同样重要，它们是一个硬币的两面。

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1、战略解码的逻辑思路

从业务战略到执行策略，核心是战略解码，即怎么样把战略变成可执行的策略。其核心逻辑就是罗伯特·卡普兰所说的：“如果你不能描述它，你就不能度量它；如果你不能度量它，你就不能管理它；如果你不能管理它，你就不能得到它。”所以，战略解码最核心的逻辑就是描述清楚、度量清楚、管理到位。

具体怎么做？战略解码主要的方式是从上到下的，是愿景—战略—战略衡量指标—重点工作的闭环管理。首先是对战略的描述。基于愿景与使命形成的战略，还需要通过Workshop的方式描述清楚，达成共识。第二是提炼影响战略目标达成的关键成功要素，包括必须构建哪些能力，必须做好哪些事情。然后第三步，基于这些关键的成功要素，形成战略衡量指标。以上是面向长期的，是战略层面。在战略衡量指标的基础上，还有第四步，经层层分解，到具体的执行机构、执行的单元上去。即导出各层级、部门当期的重点工作，确定考核指标，经层层分解到位，划定重点工作。简化来说，战略解码的过程，即描述—衡量—分解，并通过计划、组织、执行、监控，形成闭环的管理。这里面最核心的逻辑就是从哲学到科学，其中，愿景与使命是哲学，战略衡量指标、重点工作是科学，是非常具体的。另外，从长短期相结合的角度看，战略衡量指标之上是长期的，战略衡量指标之下是短期的、当下的，是“放大镜”之下，将要到来的一年的工作。

此外，在整个战略解码过程中，我们始终强调的是重点、关键、少数。少即是多，因为资源是有限的，只有把最关键的工作聚焦起来，我们才能把100%甚至120%的资源投进去，把它做到位。不论是关键成功要素还是战略衡量指标，或者是重点工作，所强调的都不是所有的工作，而是要把最重点的工作确定下来，达成共识，然后保证有足够的资源投入进去。

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2、从战略到人力资源策略

从战略到执行，需要组织能力的支撑，所以业务战略也要转换为人力资源策略。以人才策略为例来说明，组织策略、氛围文化策略类似。

1）首先是人才的需求与识别。当我们的业务战略确定以后，首先要追问，要实现这个业务战略，我们在人才的数量、质量和结构上有什么要求。什么是人才结构？就是管理者和专业人才的配比、人才梯队是金字塔型的，还是哑铃型的……等等？业务对人才的需求明确后，把现有的人才填进去，然后就可以看到，我们在数量、质量和结构这三个方面的差距有多大。

2）需求的满足及实施。人才的需求和差距明确了，再看后续的人才管理的解决方案，就是人才的选用育留。怎样弥补人才数量与质量上的差距，又怎样优化人才结构的差距？

3）评估与持续改进。在执行过程中，通过不断的评估，看哪些差距已消除，哪些差距没有消除，然后通过不断的迭代和优化人才解决方案，优化选育用留政策，通过人才的补充、培训和淘汰机制，形成人才的良性循环，提升组织能力，支撑业务目标的达成。

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3、绩效考核的闭环管理

什么是绩效考核的闭环？通过哪些绩效考核闭环？华为内部有一点不同，我们会把组织绩效和个人绩效分开。组织绩效考核的是组织的KPI，KPI完成的好与坏，直接决定组织、团队的奖金包、薪酬包，决定团队内部成员的考评比例的分布。比如A有10%还是15%？C有5%还是10%？直接受组织绩效影响。管理者的个人绩效会影响管理者个人的升迁、提拔和物质回报，包括薪酬与奖金等等，实现绩效的闭环。

那么，如何通过绩效实现闭环管理？首先看战略。战略最核心的两个内容，一是战略目标，战略目标最终会形成组织KPI指标的项目。这个项目的目标值什么时候确定？要根据年度的业务计划，填入年度目标当中。这样，通过组织绩效、组织的KPI，来闭环战略目标和年度目标。

此外，管理者的个人绩效取决于他对应负责的组织的KPI，是这个组织的KPI变成个人绩效承诺书里面的结果性目标。但是，仅有对结果性目标的承诺是不够的，还必须要有对战略举措和组织能力的承诺。战略举措和组织能力来自哪里？来自于战略规划和年度业务计划里的重点工作，它会承接战略规划里面的战略举措，承接年度业务规划里面的重点工作，变成个人绩效承诺书的一部分。这样，通过对管理者个人绩效的闭环，也可以完成战略举措或重点工作的闭环。

通过绩效管理的方式，可以实现对战略规划和年度业务计划的闭环。从整个绩效管理的角度看，我们首先通过战略澄清形成战略衡量指标，战略衡量指标通过组织KPI、重点工作和管理者绩效承诺的闭环来确保达成，最终保证战略目标、战略意图的达成，这是我们整个的闭环管理。

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4、战略解码的内容及输出

回顾战略解码的过程，在执行层面，怎样把战略落地？战略解码最核心的工作内容输出是什么？包括五项：首先要有部门战略澄清地图（或者鱼骨图）；第二，部门及下级各部门的平衡计分卡（指标集）。是用平衡计分卡把每个部门想要考核的指标罗列清楚；第三，部门及下级各部门的重点工作及任务分解。除了指标以外，还有一些重点工作和关键任务，需经层层分解到具体执行的团队中去；第四，部门KPI指标和主管个人绩效承诺书。把指标和重点工作组合在一起，形成部门的KPI考核指标和团队主管个人绩效承诺书；第五，各级主管述职。华为的述职和很多企业不同，一般是在年初。1/4的篇幅讲过去一年做了什么，主要讲问题；3/4的篇幅主要陈述未来准备怎么做，有哪些重点工作，并承诺一定的指标；承诺之后是所需预算。最后双方签字确认，进入监控管理流程，同时授予资源和预算。

这里面最核心的方法是跨团队的Workshop，是多重不同的视角在一起开放坦诚的研讨过程，并在每个环节充分碰撞，最后达成共识，谋定而后动。有了共识，执行的过程就不会有那么多保留和阻力，才能保证大家全力以赴的，顺畅地执行。以上这一系列的活动，就是战略解码核心的工作内容和输出。

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回顾和总结我们所讲的战略和执行，要用一个更广泛的视角，重新认识从战略到执行的重要性。战略是什么？战略是我们通过对环境、行业、客户的洞察，感受到它们的变化，形成商业行动的策略，形成企业的战略。执行就是通过调整产品、调整组织、调整资源，最终通过解决方案抓住机会，实现战略。

但是，战略和执行不仅仅是在业务层面，而是在战略执行和业务目标达成的过程中，不断的优化我们的资源和能力，是一个不断循环、迭代和上升的，不断的能力构建和适配的过程。所以，如何理解战略执行？战略就是要保证方向大致正确，执行是通过我们充满活力的组织去高效执行，通过不断的纠偏、迭代，最终实现卓越的绩效。

我分享的内容就是这些。下面就把时间交给主持人。谢谢各位朋友。

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郭海教授点评：战略在左，执行在右

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郭海：谢谢宋老师的精彩分享。企业应该如何执行战略？在教科书里，答案依旧是不清晰的。今天，宋老师的分享给了我很大启发，华为的实践也为我们诠释了战略执行的整个过程。

第一，战略执行需要有完整的方法论和框架体系。战略执行需要有方法论，过去对它的认知是碎片化的，涉及内容很多，但如何把它们整合到一起，华为是一个非常好的样板。

第二，怎样把战略设计和执行连接起来？宋老师分享的BLM模型对我的启发非常大，特别是业务设计在战略和执行中间所起的连接作用。

第三，关于战略制定，宋老师提到了“望远镜”和 “放大镜”，这一观点非常重要。实际上，无论是战略制定还是执行，都需要把握好节奏，所以战略节奏把控非常关键，体现在两个方面：

第一，长短迭代。有些业务是面向未来的，比如新兴业务、成长性业务；核心业务则应聚焦于当下。望远镜看向未来的，放大镜则关注于当下。所以，战略是一个不断动态调整的过程。

第二，高低配合。战略的制定和执行一定要匹配，即要做到“眼高手低”。一方面，我们要仰望星空，另一方面又要脚踏实地。二者要结合起来，高低配合才是一个好的战略节奏。

第四，宋老师提到了战略执行的操作化问题，一定要量化，有衡量战略的指标，要明确重点工作以及组织的KPI、个人绩效承诺等。也就是要把业务设计和关键任务操作好，最终通过一种闭环管理的形式落地，这是战略执行当中非常重要的一块内容。

我个人还有几点体会，供大家参考。

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1.执行比战略更加重要

首先，战略执行也许比战略制定还要重要，这是我的第一个想法。过去我们普遍强调战略设计，忽视了执行。

从理论角度看，随便翻一本战略教科书，大部分内容都是关于战略设计的，包括公司层战略、业务层战略、合作战略、并购战略、重组战略、一体化战略、国际化战略等等，但有关战略实施的内容却非常之少。这可能是目前战略管理理论体系的一个缺陷。战略管理理论应该包括设计和执行两部分，它们的地位应该是平等的，不应该厚此薄彼，至少不应该虎头蛇尾。

思考背后的原因，我想可能是，战略设计的理论体系相对比较清楚，但关于战略执行的理论，还很匮乏。我们想当然地认为，战略执行可能是职能层面的问题，涉及到组织设计、人力资源管理、企业文化建设等方方面面。但实际上，战略执行本身也要有自己的理论体系。但是目前的文献里缺乏这方面的理论思考。

第二个原因，执行为什么这么重要？因为它涉及到好多部门。一个目标、一个方向、一个整体性策略，难不倒战略部门。但是，一旦把它落地到各个部门，就需要去分解，一个变成两个、三个、五个，工作量非常大。所以，把一件事做好可能容易，但是这么多事情都要做好，不容易。

第三个原因，部门之间需要协作，而协作是有成本的。宋老师特别提到，如何达成共识？这实际上是沟通和协调的过程，需要有一套沟通机制，用制度安排来保证不同的部门、不同的人能够形成共识。这里面有大量的制度建设成本和沟通成本，导致执行的难度会更大一些。

总的来讲，我的感觉是，企业战略执行可能比战略设计更具挑战性，因此，其重要性可能会更大一些。

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2.什么样的战略具有可执行性？

另外，什么样的战略具有可执行性？为什么有的战略可以执行，有的则不行呢？我想，可能是因为过去对执行性的理解不够系统。我个人的感受是，战略的可执行性体现在几个维度：第一，战略设计本身体现出可执行性特点；第二，战略设计有一整套实施体系，保证了它的可执行性；第三，战略本身的可执行性和实施体系之间，能够很好地匹配、循环、迭代，最终形成一个闭环。

从这个角度讲，如果把战略可执行性概念的内涵打开来看，至少包括三个维度：

一，战略本身的可执行性。比如，宋老师提到的业务设计，如果缺少业务设计的内容，会给人留下假大空的印象，是漂在上面而无法落地的。如果对于业务的理解不够具体、明确和深刻，就会导致战略不具有可执行性，组织设计、人力资源管理等就无从谈起了。

二，战略设计体系如何通过执行体系落地？这里面最关键的点在于，在BLM模型里，关键任务实际上是对业务设计的反映。通过关键任务把战略本身的可执行性进一步体现到战略执行的体系里来，并通过一系列举措去支持关键任务的落实。华为采用的BLM模型是一个非常好的工具，它从几个不同维度体现了战略执行的特点。

三，如何通过闭环管理把战略设计和执行结合起来，形成一个可循环、可更新的体系，这一点也非常重要。战略设计和执行之间如何连接？我在讲战略课时，业务设计会具体化为企业的商业模式设计。所以，战略设计在左，执行体系在右，中间由商业模式的设计进行连接。

叫法虽然不同，作用可能差不多。比如，宋老师在业务设计里面提到了客户，提到了价值主张、价值获取、盈利模式的设计，还提到了活动范围，以及开展哪些关键活动，哪些要交给别人做等，它涉及到合作伙伴的选择和管理。还有一个是战略控制，也需要关键活动和能力的支撑。把这些要素整合在一起你会发现，这实际就是商业模式的设计。

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互动答疑

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问题一：BLM在方法在寻找差距的时候，是找什么差距？如果在其他领域已经超过所有的竞争对手，如何去查验对比对象？

宋军：我们讲的差距，主要是指对自己要达成的业务目标、战略意图的差距。是和自己的战略意图或者是战略目标对比找差距。

差距一般分为两种类型，一个是业绩差距，是在业务策略和设计都没有问题的情况下，我也努力了，但可能因为能力不够，导致了目标没有实现。这是业绩差距。另一个是机会差距，是我没有意识到机会的突然降临，所以没抓住。也许是因为重视不够，或者尽管我重视了，但是仍未能及时投入足够的资源，结果错失了机会。

那么，找到差距就可以了，为什么还要区分出哪些是业绩差距，哪些是机会差距呢？因为二者的处理方式有很大不同。对于业绩差距来讲，我的战略没有问题，重点在于执行。所以，要在执行当中找问题，看看到底是什么原因导致的差距。而机会差距是战略问题，它需要我们重新洞察市场，重新审视我们的业务组合，重新审视资源，然后优化现有的业务设计，重新调整战略和策略，最终进行落地。

BLM特别强调，它是不断迭代的过程。刚开始，我们可能识别出一个差距，但是你在洞察市场的时候，在业务设计的时候，发现了新的差距，或者差距更细化了，那就要不断地去完善和迭代。所以，找差距也要贯穿于BLM的始终。

总之，在BLM体系中，到底要找什么样的差距，主要是根据我们对经营的要求，根据我们的战略意图，去找到我们的机会差距和业绩差距。

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问题二：对战略澄清地图解释清楚以后，要怎样找到关键的成功要素，怎样去聚焦？

宋军：采用前面说到的Workshop方式来形成团队对关键成功要素的共识，常用的方法就是战略澄清地图。在战略澄清地图的指导下，实现跨部门的研讨，要达成战略，达成业务目标，在客户层面、财务层面、内部运营层面、学习与成长层面，分别怎么做，有哪些关键点。在这个过程中，市场、研发、财经、人力资源等等部门要坐在一起，按照战略澄清地图的模式，用Workshop的方法共同讨论，找到关键要素。

比如，在客户层面，我们认为，要达成业务和战略目标最关键的是必须在XX高端的市场进行突破，这就是一个关键成功要素：XX高端市场突破。在财务领域，我们认为，收入没问题，但是利润是最大的问题。那么，怎么样提升利润，就是一个关键成功要素：提升XX产品XX市场的利润率。在内部管理方面，供应链体系当前效率和质量有问题，在学习成长层面，人员能力不够……这些都可以成为关键成功要素，需要在未来的进行改进。

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问题三：战略每年都要滚动，组织是否也需要每年的变革？

宋军：在战略每年的滚动刷新中，业务战略对组织提出了哪些要求？组织是否满足了战略的要求？如果满足了，组织继续有序运行，如果不满足，就需要进行变革调整。

在组织的变革方面，具体审视什么？要根据业务目标，通过审视组织的几个方面，来衡量到底需不需要变革。

第一，静态的组织结构、汇报关系、组织设置，是不是满足了现在的战略要求？如果不满足，那就要对静态的组织结构进行调整。

第二，动态的流程、效率是不是支撑现在的业务战略？如果不能支撑，就需要在流程上做出一些简化和优化，使流程更加高效，更加适应业务的未来发展。

第三，对组织的考核要求，是不是和我们对业务的战略相匹配？比如，我们在业务策略上提出，要保证高质量的服务，那么这种考核就应该是严格而保守的，必须要保证设备运行的稳定性，坚决不能出错。如果出错，就要有相应的处罚。如果业务策略以创新为主，需要探索和试错，这时候就要对考核要素进行调整和适配。因为创新是允许做错的，如果错了它至少可以告诉我们，这条路是通还是不通。这时候，在考核的导向上，在激励方面要做出调整，鼓励大家勇于创新和试错。

从这个角度来讲，从业务战略到组织战略，主要是审视静态的结构和动态的流程，还有组织的考核方式。这几个方面，能不能满足业务战略的要求。如果能满足就坚持做下去，如果不能满足，就做出相应的优化、调整或者变革。但是，这个优化或者变革并不一定要在一年以内达成，可以是长远的变革，可落地、可执行的变革规划，可以分为几年逐步落地。

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问题四：华为最长的战略规划是多少年？

宋军：公司要求，每个组织的战略规划，至少要做五年。如果你认为可以看得更长远，也没有问题，但是底线的要求是至少是五年。在战略意图里，要有愿景、使命，还要有战略目标。目标是非常量化的数据，至少要规划到五年，比如自2020年起，则至少要做到2025年止，并且每年要有滚动刷新。但是，这样一个五年的规划，并不要求你只做五年。你能看得更远、更好，但首先要把未来三到五年的目标看清楚、确定好，在这个基础上再做更长远和更具体的规划。

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问题五：业务战略是否应当优先于人力资源策略？

宋军：这是一定的。业务战略是龙头，而人力资源主要的目的是为了支撑业务策略的落地和实现，因此一定是以业务战略来牵引人力资源策略。组织能力构建的目的是为了什么？打造组织能力的目的是什么？是商业成功。我们在BLM模型当中讲过，形成关键任务以后，要通过业务战略去审视组织、人才和氛围文化方面的不足。

华为在每年做战略的时候，都是跨部门参与的，包括业务部门、人力资源部、财经部等等，全部要坐在一起讨论。但我们会将其分成两段，第一段是关键任务以及之前的阶段，以业务为主，讨论业务策略。业务策略确定之后，根据它的需求，再形成人力资源的策略，这是第二阶段。不论是哪个阶段，各部门都是深度参与和讨论的，但在第一阶段，人力资源是“跟着跑”，从业务战略来分析对人力资源的需求。从第二个阶段开始，要以人力资源为主，是人力资源“带着跑”，带着相应的业务主管一起来讨论人才方面应该做什么，组织方面应该做什么，组织氛围应该进行哪些优化等等。

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问题六：怎样去除执行的障碍？形成共识是前提，但是怎样才能避免各环节不出现失误？

宋军：包含两个方面：首先，共识是基础。有了共识以后，大家才能发自内心地认同。唯有内心的认同，才会产生强大的内生执行动力，这是非常重要的。共识最终体现在战略规划报告和年度业务计划上。述职是基于共识，对最终结论的互相承诺。作为执行部门，承诺要完成什么样的KPI指标，具体怎么做。同时，他希望获得哪些支持、资源和预算。管理部门的承诺是什么？基于这些承诺，同意授予你哪些支持，哪些预算？双方签字确定，这是对执行的保障。

第二，管理闭环。最终还是要通过管理机制的闭环，一个是对事情的闭环，一个是对人力资源方面相关绩效的闭环。对事的闭环，要有相应的指标监控，有对工作重点进展的监控。比如，对所有的重点工作都要通过项目化的方式来管理，都要有立项评审、阶段评审等等。最后，重点工作完成，还要有验收评审，这就是对事情的闭环。同时，在执行过程中，所有的指标都要通过日报、周报、月报的方式都要实时呈现。我们特别强调的是，在这个过程中，要及时、准确、客观的，第一时间把问题反映出来，以保证及时的纠偏。要有专门的部门监控和支撑对事的闭环，避免在执行环节中出现问题。

此外，人力资源部还要负责对绩效的闭环，最终根据任务和指标的完成的情况、完成的效果来决定对组织的评价、对管理者的考核，进而影响到人的奖金、薪酬、升迁、提拔等等。通过这个闭环来保证执行到位。这个过程都是贯穿全年，持续在每一天、每一周、每一月进行的。通过这种方式，在形成共识的前提下，通过对事的闭环和对绩效的闭环，来保证执行环节中不出现失误，或者一旦有偏差可以及时纠偏。

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问题七：对中小型企业来说，市场洞察的难点有哪些，如何克服？

宋军：在市场洞察方面，我认为，中小型企业和大企业的差别并不是关键，都是用相同的工具和方法。“五看”是工具之一，另外还特别强调，每一“看”都要有不断的递进。要做好一个市场洞察，必须还要跨越三个台阶。第一是必须基于数据和事实。要有空杯心态，不能根据惯性和固有思维；第二是找到数据和事实背后的逻辑；第三是在分析逻辑之后，要形成对未来业务的判断，帮助业务决策。这是市场洞察的三个台阶，把这三个事情全部做好，才会有一个好的市场洞察。

这里面的难点在哪里？第一步和第二步相对来说比较难，特别是第一步，要有数据和事实。在很多情况下，大家觉得数据很难找，不管是对中小型，还是对大企业来说，都面临一样的难题。

那么，我们怎样获得数据？一般是采用不断迭代和积累的方式。刚开始的时候都是一穷二白，什么都没有。我们第一次按BLM模型输出市场洞察报告的时候就是如此。但是在第二次做的时候，因为有了上一次的经验和教训，平时也就有了搜集数据的意识。这就像孩子做拼图一样，你要有意识地不断积累。今天找出一块拼图拼在这里，明天再找出一块拼在那里，长期积累下去，就会拼得越来越完整。

这里特别强调，数据不一定要准确，首先要有，不能凭空拍脑袋。有了数据以后，就相当于有了一个靶子，针对这个靶子，可以从多个维度校验它。比如，我们从A处拿到一个数据，从B处或者通过另一个角度，又拿到一个数据，通过两处数据的比对，就可以进行修正。然后，我们根据这个数据基础再去分析背后的逻辑。当然，要分析出数据背后的逻辑，需要有丰富的业务经验。一般都会由经验非常丰富的老员工去开展这项工作。最后，基于这个逻辑，形成对业务规划的判断和决策。