企业出书策划写作
华为管理培训咨询

华为人力资源管理的五大制度

1

△质检中的华为员工,图源:华为官网-媒体图库

版权声明

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),书享界(readsharecn)

作者:黄卫伟,华夏基石商学院首席导师,华为首席管理科学家,中国人民大学教授、博导

书享界导语

 
得之坦然,失之淡然,顺其自然,争其必然。

3

1

华为的人力资源管理是培训中谈得最多的一个主题。其实人力资源管理首先是制度选择,制度选择决定了政策选择,决定了比如工资、薪酬、股权分红、利润分享等等方面。

1

本文我主要给大家分享一下华为关于自由雇佣、薪酬、员工持股、绩效管理和员工退出方面五个制度。

1

自由雇佣制度

1

华为实行自由雇佣制度,《华为基本法》明确写道:华为公司实行的是自由雇佣制,但是自由雇佣制不等于不能长期在公司里工作。

1

正是因为华为选择了自由雇佣制,一方面从企业的所有权来看,企业是企业家控股,但持股的比例很低;二是员工持股,但这种员工持股不是工商登记注册意义上的持股。

1

目前华为员工来自国内著名高校的比例已经非常大。2020年从北大招收了近二百人,复旦一百二十多,上海交大二百多,中国科技大二百七十多,浙大四百多,可以看出都来自国内顶尖的学校。

1

华为员工的传统来源有三个:成都电子科技大、西安电子科技大和华中科技大,每年的招生名额都是600多。这么多优秀的新员工进来以后,经过两三年的锻炼和工作实践。其中一些做出优秀业绩的员工,华为不能采取过去的按部就班的成长方式,一定要有一个快速破格提拔的通道,否则很容易被外面的猎头公司挖走

1

华为的员工主动离职率相对比较低,而制度性的离职比重比较高。主要原因有以下几点:

1

首先华为员工对华为企业的预期。长期看,如果不是美国制裁,增长扩张没有问题。员工能够进入这样的企业,是很难得的机会,相对珍惜。

1

其次华为是非上市公司,不受资本市场的影响,注重企业的长期利益和可持续发展。如果是上市公司,资本市场就会要求上市公司公开每个季度报告财务状况,要对下一个季度的盈利,包括每股净资产,每股收益预期,如果低于预期,哪怕每股收益低一分钱,都会对股价造成很大的冲击,这样会使经理人非常关注短期利益,从而影响在长期项目上的投入,并最终影响企业长期的竞争力,而华为不受这种限制。

1

再次虚拟股权让员工关心企业的发展,也有绩效考核,有绩效评级制度,和企业的利益高度一致。实行高工资,按贡献拉开薪酬差距,加上股票分红,使得员工人均收入相对于外部劳动力市场处于几乎最高水平。

1

2

1

薪酬制度

1

华为薪酬的变化历程:

1

1996年,我们写《华为基本法》的时候,华为还没有一个正式的工资制度。调薪凭感觉,感觉这个人干得不错,业绩好,上涨额度只要主管或者老板认同就行了。

1

1997年,华为引进配股和职位工资制。经过多年的发展,华为已形成“以岗定级和定薪,人岗匹配,一岗一薪一就是变化,一一岗就是岗位变化的薪酬跟着变,跟着新的岗位走的工资制度。

1

这个制度近年来有一个根本性的变化,就是任总提的少将连长的问题。现在华为前端的销售,客户层次已经越来越高,对一线主管层次的素质要求也越来越高。原来的客户都是运营商的一些部门主管,但现在由于华为的影响力越来越大,市场份额也越来越大,合同额度也越来越大。现在华为直接面对的客户是运营商的主管总裁或者副总裁,这个级别就很高,甚至是一个国家邮电部的副部长或者部长,一个国家的副总理或者总理。这就要求一线的主管英语要好,甚至一些非洲国家,原来是法属殖民地,还需要法语好,有的还是葡语,比如巴西就是葡萄牙语。不过语言还只是基础,关键是文化和经济,要有宽广的视野和深刻的见解。因为副总理或者总理才不跟你讨论技术。他讨论的是国家经济如何发展,通讯对国家发展有多重要。华为能为此做出怎样的贡献。

1

在这样的背景下,就把代表处主管原有的19级,甚至是18级的部分优秀分子提到20级,整个代表处的级别也一步一步提到了20级,最近两三年里还有调到21级,甚至22级的,与地区部总裁平级。

1

我有一次跟任总开玩笑,“这种破格提拔是职级膨胀,原来这个代表处代表19级就够了,这么调了一圈下来,至少是21级,提一级不叫破格,至少提两级才叫破格。”

1

职级水涨船高是客观需要,前端代表处的主管一职,对个人素质和经验的要求都越来越高,同时还要年富力强,怎么能使曾经在代表处任职的、有经验的已经升到了公司的中高层管理者重回一线,需要有政策。这就在客观上要求,把一线主管的级别提起来。

1

当然,级别提起来,工资就得提起来,配股也就得跟着提起来。当相应的配股和购股提起来后,分红数额在整个薪酬中所占的比重也就提起来,这是一系列的调整。在《以奋斗者为本》一书中,讲到华为以岗定级、定薪,人岗匹配一岗一薪,其中的部分内容,今天已经发生了变化。

1

目前的华为的薪酬水平,从运营商业务来看,与竞争的对手相比,华为人均薪酬明显高于爱立信;从企业业务来看,大概是Cisco的60%;从手机业务上,人均薪酬水平和苹果差距就更大了。所有这些差距的核心还是劳动生产力,人均销售收入等劳动生产率指标,限制了薪酬水平。只有提升劳动生产率,才可能带来高薪酬和低劳动成本的最佳状态。

1

劳动生产率提升靠什么?在华为一靠加大创新的投入,使产品更有竞争力。这样收入的增长不依托于大量投入人海战术;二靠自动化技术的应用,通过人工智能和云计算把大量的程序性工作替换掉;三靠个人技能的提高,通过培训,提高个人专业技能。

1

通过提高劳动生产率实现了低成本的利润增长,华为又是员工持股,带来分红率的提高,这个整个企业就进入到一种良性循环状态,员工的积极性、凝聚力非常之高。

1

2

1

员工持股制度

1

企业价值到底是谁创造的?是资本创造,还是劳动创造,还是劳动和资本共同创造的。西方尤其是美国在理论上并没有解决这个问题。我国的人力资源管理在根本上也没有解决这个问题。

1

那员工到底是应该持股,还是利润分享呢?

1

我主张利润分享,因为持股会带来问题。华为这种持股是虚拟受限股,如果成为真正的股权,员工要是懈怠了,要把股份再收回来,是法律所不允许的。所以企业对员工持股要非常慎重。在什么范围内持股,每个企业都要考虑清楚。华为本质上就是利润分享。

1

不过,我曾在一家企业实行利润分享遇到了阻力,这家企业认为利润分享只适合于到一定职级的管理层,不适合所有员工。我当时的观点是:要不就不实行,要实行最好覆盖所有的员工。员工利润分享,可以按级别和承担的责任大小设计出不同的分享系数,职级越高系数越大。可以有差别,但是不应该把部分员工排除出去,否则不经意间就形成了管理层和劳动阶层之间的矛盾。

1

管理层和员工之间的矛盾,管理层往往代表的是股东利益,是执法者。如果只有管理层有利润分享权,普通员工还有积极性吗?这就难以达到利润分享的真正目的。只有利润均沾的机制,才能把广大员工的积极性和凝聚力调动起来。当然利润如何分享,要仔细设计。

1

华为是在2000年初的时候请美国专做股权的咨询公司给华为提供股份制的咨询建议。调查以后,提出华为股份的定位就叫做虚拟受限股。虚拟指的是不是法律意义上的股份,流通性也受到相应限制。除非华为员工退休,可以继续持有或者公司回购。只要退休前员工主动离开,或者被公司辞退等等,股份都是要回收的。不过,尽管是虚拟受限股,员工享受权利和拥有权利和正式法定股票的权利是一样的,员工也是民主选举持股员工委员会,一百一十几个员工组成的持股员工委员会。

1

华为的员工持股计划其实就是一个利润分享计划。虽然不是法定的股权,这也是因为我们公司法本身限制了这一点。《公司法》规定我们的公司两种形态。一个是有限责任公司,一个是股份有限公司。有限责任公司的发起人不超过50人,股份有限公司的发起人是200人。这样的限制,华为现在持股员工9万多,不可能注册成正式股东。

1

华为的公司章程上有规定,员工委员会选举董事会,董事会提名是由公司的核心小组提名。核心小组是由章程规定的家族成员和忠诚的公司员工组成。这些忠诚的员工是华为成长过程中做出过优秀业绩,享有威望,有广泛的员工威信的员工。董事会根据提名委员会的结果来表决确定继承人。

1

员工持股代表会不是以股东大会直接的投票来决定。华为奉行精英民主,而不是大民主。这也和西方治理结构不同。员工所持的虚拟受限股有几个特点,一个是员工出资购买。国有企业现在实行混合所有制,在地方国企中推进的很快。这个是改造国有企业的国有独资一股独大,这个机制是一个很重要的措施。混合所有制逐渐由股东董事会来选择经营者的机制演变。如果民营企业股份进去,还是国资委或者组织部来任命CEO的话。民营企业进去之后的权力就会受限。

1

目前华为的股权结构,任正非持股的比例虽然很小,但是拥有足够的控制权。现代企业的所有权和经营权的分离,所有权和控制权同样可以分离。所有权和控制权的分离通过AB股来实现,A股是所有权,B股是既有所有权,同时又有控制权,尤其是董事会的投票权。这个家族持股的比例可以很低,但是他的投票权不受限制,在公司重大决策和选择继任者方面,家族成员可以有很大程度的决定权。

1

这种AB股是现代公司治理结构成熟的一种表现。比如福特公司整个流通发行的股票是38亿股,福特家族的持股比例只有不到2%,但是家族成员拥有B股的投票权。B股40%的投票权在董事会中,40%的代表是家族成员。这就是所有权和控制权的分离。欧洲许多家族企业,普遍采用这种AB股的双重股权结构。

1

2

1

绩效考核制度

1

以奋斗者为本,价值创造、评价和分配是企业的核心问题,是企业人力资源的根本机制和基础。

1

华为在价值评价上的做法是明确责任结果导向。首先是结果导向,凡是能够定量评价结果的地方,一定用量化的结果指标来评价,不直接产生结果或者在当期内不直接产生结果的,比如一些职能性工作,像财务和人力资源,华为强调责任。所谓责任就是承担这样的工作为企业的价值创造做出了本质的贡献。

1

一些研发项目周期很长,比如5G,2009年立项,2017年才开始开通第一个商业网络,中间间隔了8年。对这么长的时间,很难用结果来考核,所以就用责任来考核,通过责任考核,促使员工为项目贡献力量。

1

2016年,任总亲自批准为付款部门的一位负责审查付款的员工升了4级,一次破格升了4级,这在华为历史上很少见,为什么对一位非业务线的员工做出如此大的奖励?因为这个员工在这个岗位上工作了12年,经手了数亿付款,没出过一个错。这就是责任。这也符合华为的分配理念,不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理回报。

1

华为实行严格的绩效考评和绩效评级制度。对始终评价为C类的员工,制度上,他不享受涨薪,不享受晋升,不享受配股,和B类员工和 A类员工相差悬殊。

1

华为研发上根据不同的项目组成产品开发团队,团队领导确定了以后,便会由领导牵头组成团队,没有任何团队愿意一个C类的员工加入,这就导致评为C类员工,就会逐渐被边缘化。所以评成C的压力是很大的,要是连续几次评成C,即使公司不辞退,这些员工也会主动离职。华为在早年的时候,员工的主动离职率很高,但是最近这些年除了自然淘汰以外,员工的主动离职率相对较低。

1

华为也非常看重非物质激励,过去的非物质激励有一定的随意性,这几年逐渐规范,开始进行系统规划。比如华为的奖章是委托法国一家有一千多年历史的铸币厂来设计和铸造。这种非物质奖励系统建立起来之后,就满足了员工不光对经济利益的诉求,而且满足了员工对精神方面的诉求。总之,不管是物质的还是非物质的,最后都与经济利益直接或间接结合起来。

1

非物质激励系统的规划,可以看做是企业文化的一部分。而企业文化一旦形成,就像成语所说的:蓬生麻中不扶自直。所以虽然文化好像看不见摸不着,但却时时在起作用。

1

华为的成功实际上是集体奋斗的成果。如何对人的奋斗贡献作出合理的评价,就需要科学的绩效评级制度,同时分配制度和政策要向他们倾斜,分配政策要有利于集体奋斗。这和西方企业的分配政策,特别是奖金的分配有所不同。

1

西方企业的奖金分配一般都是基本工资的一个月或者两个月,业绩更突出的也就三个月,这是业绩评价的结果。年底的加薪,只要以基本工资为基数按级别和考核评级核算一下就出来了。这样薪酬的规划体系和薪酬的预算也很容易做出来,每位员工自己一年能拿到多少钱也很清楚。

1

华为实行的是基于团队绩效的分配制度,奖金先分配到部门,部门再分配到个人。也就是说分配首先以部门、团队的整体业绩作为依据,然后再授权部门的领导,组织部门集体讨论,制定分配方案,再向下分配到个人。这样既维护了集体奋斗,同时又授予部门主管和团队管理者很大的分配权。当然采用这种按团队绩效来分配奖金的政策,对个人也会有基于个人业绩的奖金分配差异。比如最初在欧洲地区部,奖金中的20%与所属团队的绩效挂钩, 20%与所属的代表处的绩效挂钩,剩余的60%与个人业绩直接挂钩。这样一个分配机制既体现了个人的贡献差异,同时又维护了集体奋斗以及集体奋斗平台对个人业绩和个人表现的支撑与支持。

1

不过最近这些年,华为更强调按贡献合理地拉开分配差距。分配权授权到团队领导,由他根据团队的贡献和个人分工的贡献分配薪酬。目前来看,这种差距依然在合理的范围之内。不过总原则保持不变,这就是不让雷锋吃亏。只要作出贡献,公司就会回报。至于回报是当期兑现,还是经过一段时间才兑现不一定,最后是一定会兑现的,或者在分配上,或者在晋升上,或者在待遇上,或者在股权分配上体现出来。

1

2

1

退休制度

1

在退休方面,华为实行提前退休,即45岁退休,这不是一个明确规定的制度,而是一种惯例。为什么选择45岁退休,其实也是来自经验数据。

1

公司曾经讨论过要延迟退休,最后决策的出发点是五十岁以后再退休和四十五岁退休,哪一种,员工会在外部劳动力市场上的竞争力更强,答案显而易见。不过华为规定,四十五岁退休,可以保留股权,继续享受分红;如果提前退休,股票要回购,回购股票的价格是每股净资产,这也是有员工利益上的考虑。

1

当然并非所有员工都是四十五岁退休。骨干员工,比如软件编译程序设计的工程师能够达到框架设计系统层面,销售主管能够在代表处以上的。上到这个层级有经验的,高素质的,有能力的主管员工,华为会留下来。不属于提前退休或者四十五岁退休的范围。只要华为认为能够给公司作出贡献,华为依然会长期留用。

1

到四十五岁有些人会留下来,有些人会制度性的退休。退休以后保留股票。原来华为还有竞业限制,不能到竞争对手的公司去。如果去竞争对手的公司就业,公司回购你的股票,不能继续享受分红了。在很大程度上限制了一些四十五岁退休的员工继续就业的选择。

1

最近几年持股在某一数量以下的员工不受竞业限制,退休以后可以到竞业公司去与华为竞争,继续持有公司的股份享受分红。对于持有超过一定数额股票的退休员工有正式的竞业限制。四十五岁退休,利益损失很大的话,当然不愿意退休。能够保留股票又没有竞业限制,至少对中基层员工来说,到了四十五岁,退休没有什么障碍和阻力。他的利益得到了充分的保障。

1

《劳动合同法》规定连续签订两次劳动合同以后,就属于无固定期限合同。所谓无固定期限,实际上就是有长期受雇的权利了。虽然法律上规定的是无固定期限,公司也可以辞退。但是凡是由这种辞退引起的争议,到法庭去裁决宣判的时候,往往都是企业败诉。所以这等于是一个不成文的一种长期雇佣制度。任总对这个非常有意见,《劳动合同法》把广东的企业都赶到越南等东南亚国家去了。

1

华为员工签订《劳动合同法》连签两次,每次4年,八年到期之后,买断工龄,重新开始计算,买断工龄给员工一个相当的补偿,还有一个两个星期的假期,重新雇佣,这样就不违反《劳动合同法》,也不受无固定期限规定的限制。

1

免责声明
凡本公号注明“来源:XXX”的作品,均为转载自其它媒体,版权归原作者所有,正文内容仅限于传递更多信息之目的,不作为商业用途,亦不代表本公号赞同其观点和对其真实性负责,转载请联系原出处。(部分图片来源网络,若有侵权请在后台与小编联系删除)

3 4

书享界保留所有权 |书享界 » 华为人力资源管理的五大制度

分享到:更多 ()

留言 抢沙发

企业出书策划写作 · 华为管理培训咨询

服务案例联系书享界