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数一数华为的“奇葩”奖

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来源:正和岛(ID:zhenghedao),书享界(readsharecn)

作者:吴春波,经济学博士,中国人民大学公共管理学院教授,博士生导师。华为技术有限公司高级管理顾问。

书享界导语

 
任正非作为创始人,深谙激励与约束之道。任正非曾说:“所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。”而激活细胞的办法很简单,“跑到最前面的人,就要给他奖励”。

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每到发年终奖时,华为都是“别人家的公司”,奖励之丰厚常常让人惊叹。这是否是全部的真相?

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大多数人可能不知道的是华为发奖很奇葩:“大锅饭”奖啊,用废料做奖品啊,连任正非在内的多名高管都拿过零年终奖。

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任正非在2014 年8 月的一次讲话说:“所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。”而激活细胞的办法很简单,“跑到最前面的人,就要给他奖励”。

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华为人力资源部下的荣誉部,设立于1997年,首任荣誉部部长由公司党委书记兼任;遵照奖励的基本原则“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”,“在合适的时间,利用合适的方式,奖励该奖励的事,奖励该奖励的人”。看看任正非治下的华为到底是如何发奖的。

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华为的奖品很“奇葩”

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华为的奖品亦很“奇葩”。

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法国造币公司做的奖牌: 华为有很多奖品含金量很高,发的就是金牌:纯金的,含金量数值中几个九的。据说,明白之星的奖章委托巴黎造币厂制造。巴黎造币厂诞生于864年6月24日,是欧元的唯一指定制造商。

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有的获奖者还会获得一项殊荣:与任正非在总部天鹅湖边合影,可以带家属。

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不要由此得出结论:华为有钱,太土豪。华为也有些奖品没那么奢华,甚至上不了台面。

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“成吉思汗的马掌”:2015年10月30日任正非在听取消费者BG服务策略汇报会上发表题为《CBG服务体系要做“成吉思汗的马掌”,支撑我们服务世界的雄心》的讲话,他指出:“要称霸世界就要钉马掌,没有钉马掌,马蹄是软的,很快就磨损了,成吉思汗就无法称霸世界。所以服务就要做‘成吉思汗的马掌’,支撑我们称霸世界的雄心。”会上给与会者颁发的就是马掌铁。

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至于“成吉思汗的马掌”的材质,经多方打听,不得而知,估计就是铁,或者是钢吧。

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废料做的奖品:2000年9月,公司在深圳体育馆召开6000人的“研发体系发放呆死料、机票活动暨反思交流大会”,会议的主题是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”,任正非做了《为什么要自我批判?》的讲话:

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“今天研发系统召开几千人大会,将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干,让他们牢记教训。

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之所以搞得这么隆重,是为了使大家刻骨铭记,一代一代传下去。为造就下一代的领导人,进行一次很好的洗礼。”

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这次发的奖品是呆死料,没错,就是呆死料。具体讲,研发人员的奖品:用镜框装裱的报废的板子;用服人员的奖品:用镜框装裱的使用过的机票(当年还是纸质机票);生产制造人员的奖品:满满一竹筐的废铜烂铁边角余料。

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千万不要小视这次发奖品会议,它在华为发展历史过程中具有里程碑的意义,即通过有组织的自我批判,消灭“工程师文化”,把工程师变成“工程商人”,重新回归以客户为中心的正确轨道。事后看,这次大会是公司研发体系的“遵义会议”。

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任正非总有一种化腐朽为神奇的能力,这就是领袖的重要特质;华为总能够把领导的意图极致地贯彻落实,这就是华为可怕的执行力。

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“大锅饭”奖:每位员工收到反腐败资金

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大锅饭奖,又称“火锅奖”,顾名思义,就是排排坐,吃果果。理论表述如下:就是无差异、普惠式、利益均沾、人人有份、平均主义、共享经济的奖励,是华为基于社会主义共同富裕理念的不定期的奖励方式。

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2014年10月,公司董事会做出决定:将反腐败所得的3.74亿人民币平均发放给在职员工,以奖励那些遵纪守法的员工。这笔追缴资金以奖金形式随11月份工资一起发放。每位员工的工资账户多了2500 元。

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华为不是上市公司,如果在上市公司如此做,恐怕董事会或股东大会早已行使高管任免权了。

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由于华为长期坚持福利货币化和社会化的政策,每年都不会发月饼之类的福利,但有一次由于发奖的发放时间正值中秋节,发的又是美元,所以,被网友戏称为“隔壁老王家的月饼”,而且是美国馅的。

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华为让25%以上的员工做英雄

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任正非一直呼吁:华为要“遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧”,而不是“几个英雄下夕烟,十三亿神州几舜尧”;华为要“英雄倍出”,而不是“辈出”。

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2015年10月23日的一次讲话中,任正非讲道:

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“同时我们不要过分讲资历,优秀员工干得好,为什么不能提拔快些?华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代,‘六亿神州尽尧舜’,毛泽东说六亿人都能当圣贤,咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?

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当然我们没有毛泽东那种气概,那么打个折,让25%的人当英雄难道不行吗?所以,公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。

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▲ 明日之星之凤凰勋章

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华为2015年3月25日正式发布了《明日之星评选管理规定(暂行)》,这一规定的理论依据就来自任正非的上述思想。

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华为的明日之星奖是评奖领域一大创新。世人近来都喜欢讲“颠覆”,窃以为,华为的明日之星奖“颠覆”了传统的评奖和发奖模式。

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有人讲,华为学不会。学得会与学不会不是华为的问题,是自己的问题。

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华为的明日之星奖总学得会吧?

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华为到底有多少奖?

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华为到底有多少奖,或许没有人能给出具体的数字。
华为一年一度的市场部晚会,历时四五个小时,一多半的时间是用来发奖的。粗略统计,在这次大会上发出的各种奖项有360多个,获奖的部门及个人达到887个。
简直是发奖发到头晕,拿奖拿到手酸,鼓掌鼓到手痛。
发奖成为华为管理的重要手段,评奖获奖成为华为人工作的一部分。除上下文所列举的奖项外,华为还有有特色的公司级大奖。
“市场部集体大辞职”奖:2000年12月8日,市场部集体大辞职4周年之际,华为召开纪念大会,向当年参与集体大辞职的所有人员,颁发了金质纪念牌。
“蓝血十杰”奖:这是华为管理体系建设的最高荣誉奖。2014年6月18日公司召开了首届“蓝血十杰”表彰大会,获奖者有在职员工,也有离职员工,还有咨询公司的顾问。这次颁奖典礼还邀请国内媒体观摩,会后任正非首次接受了国内媒体的集体采访。
家属奖:2009年华为市场部大会,特意为华为人的家属发奖,任正非亲自颁奖。

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任正非拿过零奖金

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不要认为华为发的钱多,华为也有不发钱的时候。

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2013年1月14日,公司召开2013年度市场大会,公司对取得优秀经营成果的小国办事处进行了隆重表彰。

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此次表彰会上,还有一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。在过去的一年里,有一些团队奋勇拼搏,虽然取得重大突破,但结果并不尽如人意。这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标,团队负责人零奖金”的承诺。他们拿到的是“零奖金”。不过,他们也未空手而归,公司也给了他们伴手礼——每人一架飞机模型。

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不要小看这几架飞机模型,它们是任正非亲自参与设计,选定“航母起航”造型图案,并命名奖牌为“英雄万岁”,指定由巴黎造币厂设计制作的。

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由于上面五位同事没有达到底线目标,导致公司2012年销售收入差2亿多没有完成任务,按制度规定,轮值CEO郭平、胡厚崑、徐直军,CFO孟晚舟,还有片联总裁李杰,包括任正非和孙亚芳,七位拿到的奖金是名副其实的“零奖金”。

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提示一下:华为2012年年终奖125.3亿元!如果除以当年员工的人数,人均应该在8 万。

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任正非拒绝《时代》周刊颁奖

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有个问题,任正非一直在激励他的干部与员工,他是位“施能者”或谓“赋能者”。那谁在激励任正非?谁为他赋能?

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伟大的领导者都是激励大师——他首先是自我激励大师,其激励来自内心的使命感、危机感、成就感、动机及欲望。

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任正非曾讲:世界上最伟大的激励,就是自我激励,自己相信自己,自己鼓励自己。

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在华为,任正非给别人颁发过许多奖,他是个颁奖者,自己好像没获得过什么奖。

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2016年初,任正非等高层领导没有被评为“明日之星”,他们自制奖牌,自己给自己评了个“明日之星”奖,并手举奖牌合影留念。

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在华为,任正非及高层所做的就是制定好分蛋糕的规则,分好蛋糕,并保证必须让分蛋糕的人最后一个拿蛋糕。

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任正非 2004 年入选中央电视台中国经济年度人物候选人,编导说如果获奖,就一定要出席颁奖典礼,但任正非不愿意参加,于是,公司动员公关力量,从获奖候选人名单中去除了任正非。所以,把中国有名的企业家都奖遍了的中国经济年度人物榜单中,至今也没有任正非的名字。

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2005年4 月,当任正非被《时代》周刊评选为“有影响力的人物”时,公司发出总裁办邮件:

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“事先公司并不知情,公司过往从来没有就此事与《时代》周刊有任何往来,不知他们是因何评选任正非的。我们认为任正非是不堪此称号的。”

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“《时代》周刊也是一种媒体,与中国的一些媒体一样,读一读、笑一笑就过去了。对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎,还是好好地努力工作。任正非也一样,他也不会背上包袱的,也会像你们一样活泼、轻松、记性不好的,还会继续为公司的未来而努力工作的。”

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邮件是以第三人称发出的,但看文章风格,毋庸置疑,作者肯定是任正非。

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任正非拒绝过外部几乎所有的奖项。这么多年来,他对于外部的奖项的政策一以贯之,要么拒评,要么拒领。有个例外,2010年9月4日,任正非获得“深圳经济特区三十年30位杰出人物”中的“杰出创业人物”奖,并出席颁奖大会。

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小  结

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管理组织中的人,就是管理人性,也就是管理欲望。

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任正非之于华为的价值不仅仅是精神领袖,他还非常懂人性,称得上“人性大师”。任正非军人出身,深谙激励与约束之道。华为的发奖可以给我们以下启发:

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(1)奖励及荣誉是人力资源管理中重要的激励手段。

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在任何组织中, 发奖及荣誉不是个小事情, 是门大学问,此事重大, 千万不可小觑。

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(2)奖励及荣誉也需要创新,也需要与时俱进。

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如果不知道如何创新,那就使用拿来主义,静下心来,谦卑地向领先者学习,如军队,如华为。

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(3)发奖是生产力, 发奖也是战斗力;仪式感是管理要素, 仪式感也是管理举措,从而可以让个体性‘一枝先秀’的榜样引导出群体性‘百花齐放’的奋进。”

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