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邓斌解读华为管理之道

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△邓斌 

版权声明

来源:知遇人才管理(Meet-Talent),书享界(readsharecn)

作者:邓斌,九三学社社员,书享界创始人兼CEO。在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;领衔主讲“华为管理之道”系列课程300余场,深受企业好评。典型客户:美的、OPPO、中交天航、中国铁建、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、中建四局、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。著有《华为管理之道》、《华为成长之路》、《数字化路径》、《秒懂力》等作品。

书享界导语

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△《华为管理之道》获评“十佳财经作品”

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2021年元旦,书享界收到了中国书刊发行业协会和韬奋基金会主办的“全国书店之选”的荣誉证书,书享界与华友会策划的“华为工作法系列”之《华为管理之道》获评“十佳财经作品”,这不仅是对《华为管理之道》内容的肯定,也让我们继续做好这个系列更具信心。
2020年12月18日,书享界创始人邓斌受邀出席2021数智化时代管理升级云峰会并发表演讲,将《华为管理之道》精炼为“四个坚持、三个支柱、两个洞悉、一个原点”,并通过华为在不同发展阶段下施行的不同管理措施,阐释了华为价值观的形成与发展,现将现将实录分享给大家。

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大家好,欢迎大家来到2021数智化时代管理升级云峰会。

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今天我想和大家分享的主题是华为管理之道,我是华为管理之道和《华为成长之路这两本书的作者。我在华为公司任职11年时间,对华为这家公司研究的时间比较长,到今年已经16年,也走进了很多企业,讲授关于华为管理这个课题。我也一直很勤奋地写作,近几年来每年写一本书,2018年写《秒懂力》,讲的是任正非怎么讲话;2019年《华为管理之道》是关于任正非管理的风格,其中采用的视角是任正非的36个管理高频词汇。2020年国庆节,《华为成长之路》出版,讲的是华为的33年以来经历的22个关键事件。2021年1月出版《数字化路径》。根据我们这次峰会的主调,今天分享主要内容,主要来自《华为管理之道》这本书。

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讲师介绍

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首先我想和大家谈华为管理之道的四个坚持,这是华为文化里面的核心价值观。大家知道,价值观就是一个企业管理的土壤,如果你的价值观或者文化没有一个好的基础的话,基本上在上面种什么种子,都不会发芽。

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华为的4个坚持

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以客户为中心  vs. 以技术为中心

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华为的4个坚持里面的第一个坚持,我想和大家探讨一点就是“以客户为中心”,华为坚持了30多年。以客户为中心,实际上与它相对应的点,是以技术为中心。大家知道华为是一个技术情怀比较重的一家公司,很注重技术,我后面也会谈到华为对技术的投入是多么大。但在一家公司如果自身的技术很领先,做着就会变成以自我为中心,大家可以理解成我们很多公司以技术为中心的本质是什么?本质就是以自我为中心,因为以技术为中心、以自我为中心,可控度会比较高,也就远远高于以客户为中心,为什么?因为客户的需求是飘忽不定而且不断变化的,你要跟随着它去变化,可控度实际上是比较低的。从严格把控角度来看,他更多希望追求确定性的东西。所以以客户为中心,在一定程度上是一个不太符合人性的内心可控度这个角度的一个追求。但是,这个时代技术迭代更新非常快,而且你把技术做好不见得有未来。

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以华为为例,1997年圣诞节的时候,任总去了一趟美国考察了4家公司:IBM、惠普、贝尔实验室和休斯电子。在贝尔实验室的时候,他看完感觉很震撼,大家知道在通讯产业里面,贝尔实验室是神一样的存在,几乎每天都能够诞生几个专利,后来贝尔的控股公司朗讯就成为全球技术最牛的一家企业。如今大家知道贝尔是已经衰落的远远不像是当初的样子,一个技术这么领先的一家企业走到了现在,得到这样的结局,让很多人很感慨。这说明一点,就是说如果你把技术做得很领先,但忽略了市场、离开了市场,实际上你这个技术对于大家来说也没啥用,对你的商业来说也是很大的挑战。这就是我要说的第一个点,就是任总说我们是一个做生意的,就像德鲁克讲的那样子,企业是一个功利组织,它的使命就是创造客户,并且留住客户。除此以外,都不应该是企业的追求,这是第一个坚持——以客户为中心。

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97年~99年期间,华为的内部思潮涌动,我最近在读一本当年的历史文献,叫“成就未来”,是华为内部一个小册子,内部在争辩究竟是应该以技术为中心,还是以客户为中心,我看当时历史的文献时感觉很激烈的,不是我们现在所想象的样子,好像自然而然的以客户为中心,当时很多人认为我们技术这么领先,就应该以技术为中心。不知道各位今天在听的时候,你们企业的会不会面临这种挑战,这种争辩我认为是一个必然的过程,只有经过了争辩,或是内部的一个探讨,最后才会成为组织的一个共识。

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以奋斗者为本  vs. 以领导者为本

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第二个坚持,我们就谈到了以奋斗者为本。我们一家公司经常喜欢以领导者为本,我给大家举个例子,一家公司里面,平时开会的时候,坐在第一排的是谁?大多数坐在第一排c位的是董事长,排在他两边的分别是总经理、副总裁,平时拿单的拿项目的,做项目的销售人员,哪怕是金牌销售,他坐在哪里?他都坐在后面。我们再看一下我们公司里面办公室最大的是谁?办公室最大是我们的老板、领导者。我想问一下你公司的金牌销售有自己的办公室吗?基本上都没有。然后你说的理由:反正他一年到头都在外面跑,有一个办公室好像有点浪费。各位啊!你就是对人性理解的就不到位了,怎么浪费呢?你都没给他,什么叫浪费?

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我们有些时候说我们对奋斗者很好,但是你有没有给到那些真正给我们公司创造价值的,直接从战场里面真金实银的把订单拿回来那群人,你给他足够的待遇、给他足够的面子,包括说排场方面、办公室大小方面等有没有给到他?没有。你是给到了办公室最大的领导者,也就是老板。第二大是有几个副总裁,其次是到了职能部门,比如说我们的财务部部长、人力资源部部长;给完之后最后几个共享工位就给到了我们的销售人员,然后年底一盘算全是销售贡献的最大。你想一下,这样的话那些在一线创造了巨大功勋的金牌销售,他一定会想方设法运作回到后端的,回到后端所谓的做管理,他也不想在前面冲锋陷阵。

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在这个时候你喊的再多,说我以奋斗者为本,都是假的,因为你在行动出卖了你,你根本就没给。所以这个时候我们就会有矛盾点,就是我们谈到当以客户为中心是一个价值获取的话,我们第二个问题就是我们整个人力资源的导向是什么?我们在分配名和利的时候,我们导向是什么?

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华为的导向是以奋斗者为本,它既不是以领导者为本,也不是以人为本,所以这里面的话它就有很大的差异,以奋斗者为本,根本性你要体现你的行为上,你不能说只是说我以奋斗者为本,结果你在分办公室的时候,或者说晚宴年会晚宴的时候,坐在C桌第一排第一桌,你们圆桌里面全部是领导,全部是机关的职能部门的领导,而那些真正做贡献的一线的冲锋陷阵的金牌销售大区经理他坐在后面,我说你做的就违背了这点。

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这是第二个点,各位可以留意一下看华为的合影,基本上任总极少站在C位,我2018年看到华为的董事会合影,任总是坐在后面的,坐在C位的是正在引领着公司整个领导最高管理层的这三位轮值董事长郭平、胡厚崑、徐直军,你就会从中看得到他的逻辑是什么?

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就是当前真正在领导着公司的人,作为在冲锋陷阵的人,应该坐在C位,而不是应该那些不是在做事的人坐在C位,这就不对,这是第二个点。

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长期艰苦奋斗  vs. 沉湎成功小富即安

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第三个点,我们一个人在奋斗过程中一定会做着做着就会累,叫意志力下降,意志力不下降那就是外星人了。但是我们往往要注意一个点,我们很多时候做着就想缅怀过去的成功,对过去的成功特别怀念。

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当你再回顾过去的路,不小心的话你会发现你会对过去是满满的自豪感,因为你把过去那些做的不好的东西你都自动忽略掉,这样做着你会觉得你自己觉得牛都不得了,既然牛的不得了,你还奋斗啥?不用往前走了,你这么牛了不用干了。

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任总有一句话,我在写《华为成长之路》时候,引用了他这句话,叫华为没有成功,只有成长。哪怕你取得很大的成就,你也要长期在思想上要艰苦奋斗,因为你现在的成功实际上是前几年不断地努力得出来的,你要未来几年要成功,你现在就得努力。如果你现在不努力,不持续去奋斗的话,未来几年就一定走下坡路。

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《华为成长之路》

邓斌/著

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所以就是说奋斗带来繁荣,但是停止了奋斗,你就会失去繁荣,这是历史基本规律,这叫常识。所以当你沉迷于成功小富即安的话,你未来几年基本上你可以预想得到,你就肯定走下坡路,这是第三个点。

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坚持自我批判  vs. 严于待人宽于律己

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第4个点,本来第4个点坚持自我批判,它是华为核心价值观的4条之一,以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。这个版本是2018年之前的华为核心价值观。2018年之后认为自我批判不是一个关于价值的东西,但是它可以作为前面三句话的修订,就作为叫护法宝器。所以这句话就独立的出来。但就像我们看台上念三句半,最后的半句都是最牛的,最搞笑的,一下子把包袱给抖出来了。

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我认为华为之所以能够持续走到现在,而且这么成功,除了前面三句话,无论价值获取,价值评价,价值分配以及价值持续的过程中能做到以外,始终有一个纠偏机制,就是坚持自我批判,因为我们每个人都有缺点,都有缺点,只不过我们总是喜欢严于待人宽于律己;我们总是反回来了(古人说宽于待人严于律己),对待别人的时候就特别严格,对待自己的话很宽容,经常给自己找很多理由,说因为那个原因我们做不到等等,但是市场上残酷的检验我们的成效的唯一标准就是你有没有成效,你有没有在市场上高效率,各位如果你们在学过“科斯定律”的话,你会知道科斯这个是个很传奇的人物,到25岁的时候就写了一本书叫《企业的性质》,因为他凭借这本书1991年获得了诺贝尔经济学奖,没有发现这为什么叫天才级的一个经济学家,25岁就写一本书,我们25岁刚刚大学毕业,啥都不懂,这一本书影响全世界,而且已经后来凭借这本书的观点,也就背后后人称为叫科斯定理,他就获得诺贝尔经济学奖。

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科斯定律里面主要就讲了一个点,当我们一直是在做交易的过程中,你的内部的协调成本高于市场交易成本的话,你会发现你组织毕竟会走向萎缩,而且一直萎缩到内部的协调成本和市场的交易成本等值边界你才能够维持下来。

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所以一个组织你要得持续的更新换代,持续的往前走,你必须要坚持自我批判,对自己要狠,我们说华为是对整个市场特别狠,大家都说狼性文化拼着命干,他对自己更狠,所以因为你对自己更狠,所以你高要求客户,竞争对手都被你感动了。

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总结

所以这4个坚持我认为是华为底座,我们叫做它的土壤,我们看华为管理之道,你首先看看它是什么土壤,为什么同样的几句话,同样的制度在一个a企业就能够做得下去,在b企业里做不下来,为什么?但是有的土壤不同,把它叫文化,叫价值观,这是第一个方面,就关于华为的四个坚持。

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华为的3个支柱

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技术支柱

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第二个方面,为了支撑它在土壤之下,华为有3个支柱。第一个支柱,技术支柱,这些公司对研发投入一直很大。从97年去美国回来之后,基本上任总就把华为每年在技术投入不低于整个销售收入的10%作为投入。

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到了2013年之后,也就2013年这一年是华为超越了爱立信,成为全球信息通讯设备制造商的老大。这个时候他加大了技术研究,所以比例基本上从2013年到现在占比都达到了15%,大家注意是销售收入的15%,不是利润的15%。2009年到2019年10年时间投入了超过了6000多亿人民币,可能大家对这个没什么感觉,我给大家做一个比较:

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大家知道在中国做科研,用国家力量投入最大的机构叫中国科学院。中科院2019年在科研方面投入多少钱呢?你们在中科院的官网可以查到,416亿人民币。华为2019年在科研方面投入多少钱?1317亿人民币。华为一家公司是中科院的3.2倍,你理解了这个数据之后,你就明白为什么特朗普想把华为拉下来,因为它代表着中国科技的排头兵。华为对技术投入这么大,如果它都扛不起科技大旗,就会打掉了其他中国企业的科研信心。大家会想:华为投这么大都搞不下去了,你说我们投一年投那么几十亿,搞得下去吗?你更搞不下去。

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另外你从他的人员构成比例来看的出来,华为它是个哑铃型,一端是研发占比超过50%,20万人里面超过10万人是研发人员,然后另外一方是销售与服务体系,服务客户的占30%,剩下中间的15%就是一个小的一端,就像个哑铃的比较细的一个那些支撑部门。

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所以你看它的整个人员的结构,也看出来它的重心在哪里。所以大家你去一下企业,你说他这个企业的老板说我们很注重技术,你就问一下指标。

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第一,你每年在技术投入占领销售比是多少?第二点,你整个员工构成比例,研发员工占比多少?一看就知道了,这个世界是最公平,你在真心实意的投入,真的真金实银的投入,你才是真的重视它。如果你只是说,你不是真心投入,那说明不是真的重视。行动欺骗不了人,这是第一个点技术支柱。

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人才支柱

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第二个问题,技术要有人才的支撑,华为在人才投入实际上在业界算是非常知名的,基本上业界在中国可能除了BAT、美团,今日头条那几个互联网公司以及一些顶级的投行的待遇能够和华为能够比较,其他的基本我就没看到能够和华为比较的.所以这一块大家注意,华为之所以在技术上持续夯实的了,关键点就在于他人才很舍得的,愿意投入培育人才 。

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2020年10月底,任总对2021年的校园招聘做了一个讲话,其中谈到一个点就是我们明年校招至少要扩招到8000人,而且要求只要是好人才,我们必须要拉进来。而且我们的话也不惜代价,其实我们还很有钱,大概就这意思。

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《华为管理之道》

邓斌/著

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所以这里面就强调人才很重要,但是面试最重要,尤其面试官很重要,因为只有一流的面试官,才能发现一流的人才。二流的面试官就变成了发现三流的人才,在这里人才投资支柱很重要,没有好的人才,是很难去开创新一个新的业务的。

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组织支柱

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第三个点,就是关于组织的支柱。华为公司是很注重组织能力的,我们很多公司为什么做着就做成超级依赖人才,人才一跑,就把整个公司的业务客户技术都带走了。在华为,任何一个副总裁走,哪一个首席技术官走,其实对华为没啥影响,为什么?因为他一直很注重把能力建在组织之上,这一点是很重要的。

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两个洞悉

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洞悉商业本质
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我们看一下两个洞悉。首先第一个洞悉,我们就关于商业本质的洞悉,每次谈到我去很多企业走访,我就会问他的企业公司高管,你认为你商业本质是什么?答案是五花八门,但是在华为,答案始终是商业的本质的洞悉,商业本质的话叫价值交换。价值交换,就像古代里面你一只羊和10只鸡能够做等值交换。如果你是用5只鸡来换一只羊,那就不是等值,人家就感觉到被骗了。
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在这互联网行业里面同样一个道理,在互联网里面,羊毛出在猪身上,狗买单,这种击鼓传花的方式在华为,为什么不太追求?因为哪条链条出问题,你就会崩掉;所以华为一直主张认真地磨好这些豆腐,发好这些豆芽,把整个商业价值交换环节把它做实做透,这是洞悉商业本质。
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洞悉人性本质
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第二块叫洞悉人性的本质。有一句话,你对人性的理解有多深,你的管理水平有多高。任总这个人他是一个人性大师,他对人性的理解很透彻,所以为什么这些在高校里面的一些我们称之为秀才的人,到华为来能够打造成指东打东指西打西的一个战士,因为我们看到在机会、职权、荣誉以及基本的物质激励等等方面,分配的非常好。而且激励了之后,不会说拿到这个奖励后就停歇了,你还会继续去奋斗,又获得更多的东西,用一个机会获得下一个机会。
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这种对人性的把握,我觉得任总在中国就没几个企业家像他一样。他正是对人性把握很透,所以驱动了整个华为这20万人源源不断的往前去拼搏,一路只看前面,没有回头看后面,这是两个洞悉。

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华为的1个原点

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华为:一个原点
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最后一个点,我们回到一个原点,我认为这个原点是回归自我认知局限的一个原点。我们很多公司为什么本来做的不错,后来过了几年之后做着就做倒闭了,可能有很多外部的因素,但是我认为其中很重要一个因素就是创始人对自己的认知的局限这一块没到位,也就他认为自己是无所不能。
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当你认为自己是无所不能,你就不会对市场敬畏,你就不会对组织敬畏。我在写《华为成长之路》这本书的时候,全书最后一段话我是用了任总讲的这段话作为结束语:“我个人谈不上伟大,我是个普通人,我自己什么都不懂,也都不会,也只能借助比我更有专业更有能力的人,我们不懂管理,就花钱请IBM来帮助我们做流程和供应链管理。请合益咨询公司,也就是配合益来帮我们做职级职位的评价体系和任职资格体系。我个人能力不够,就只能靠团队的智慧来决策,靠机制和制度来管人,所以我们推行的融资是由形成了适度的民主加适度的集权的组织决策机制。我什么都不懂,我就懂得一桶浆糊,将这桶浆糊倒在了华为身上,将十几万人连在一起,朝着一个大的方向拼命奔跑。”
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我当时之所以选这一段话,作为全书的结束语,是因为任总把一个企业家的原点把它讲的特别清楚,叫一桶浆糊黏合了20万华为的智慧,当我们认为无所不能,你会发现我们的手下,我们那些职业经理人,我们那些高管们成长就很少,你本来授权给他干,结果他又回来老是问你,他被人反授权了。当我们认为自己企业很牛,在与合作伙伴合作的过程中,就会有了傲慢,你就看不上合作伙伴,在这个点上最后你变成了孤家寡人,行业里面没人和你玩,你就变不成一个生态,当你变不成一个生态,你就在整个利益的利益链方面,整个利益相关者方面他就很受限,一旦遇到了风吹草动,根本就没人救你,只有你自己在玩,所以唯有感受到自己是不行,自己是个普通人,自己有不足,他才会努力的去弥补自己,请更厉害的人来做这块事情,构建挟裹的力量拉着自己进步。
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大家注意一点,在中国应该是华为是组织结构方面是比较特别的。在华为,之前董事长是孙亚芳,任总是总裁,大家叫老板是任总,所以也就是我就没看过哪些企业是董事长是二把手,总裁是一把手,好像没见过这种结构。
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但是你会发现为什么1998年的时候,任总说孙亚芳当董事长,那是由于孙总她很善于做什么,孙总是非常善于去做交际,非常善于去做人际的沟通,所以的话她就能够对外接洽的时候,比如总统国家领导人过来接洽的时候,你要董事长来接待,董事长接待的话,孙总接待在说话方面可能要更加得体一些。
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这也就恰恰是任总也说了一个理由:是我的强项在哪里?我的强项实际上就是在整个战略的把握上,在内部管理上是强项。但是在语言和外界打交道的时候,其实内心里面我感觉到还比董事长还去弱一些。所以我希望董事长由孙总来当,你来当对外接洽的一个接口人。所以大家有没有发现一点,就唯有自己承认自己不行,你才能够扶起更多厉害的人,如果你认为自己无所不能,你就会腰间的钥匙就越来越多,你连库房的钥匙都是你自己管,这就是一个很重要的一个点,就是回归到一个原点。

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总结
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今天我们从华为四个坚持:“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”(这四个坚持也是华为文化的核心)给大家做了一个解析。在文化土壤之上它有三个支柱:“技术支柱,人才支柱和组织支柱”,在支柱里面它有两个抓手,我们把这称为两个洞悉,一个就洞悉商业的本质,就是始终遵从价值交换;另一个是洞悉人性的本质,人性就是很贪婪,本质上都是利己,但是客观上汇聚起来是利他。有人评价当年曾国藩用了一句话——“以万众之私成就一人之公”。对任总来说应该换句话叫做“以万众之私成就万众之公”,汇聚20万华为人的“私心”成就了华为。最后一个点就是一个原点,就是创始人回归到“知道自己不行”这个原点。当你一直记得自己很牛,你就很难前进。感谢大家,我今天在2021数智化时代管理升级云峰会上,和大家简短地做这个分享。我所创办的书享界,持续为行业领先企业提供华为企业文化、华为干部管理、华为组织变革成长等系列管理课程、企业管理咨询、企业家出书策划等。后续有机会我们在线下见面的时候再做深度的交流,谢谢大家!

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