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华为:客户关系的最高境界是成就客户

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来源:书享界(readsharecn)

作者:王占刚,资深营销管理专家,15年在华为工作的经验,历任华为某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等。著有《客户第一:华为客户关系管理法》

书享界导语

 
任正非曾说,“华为走到今天,就是靠着对客户需求宗教般的信仰和敬畏,坚持把对客户的诚信做到极致。”在数十年的发展中,华为是如何坚持“以客户为中心,以奋斗者为本,坚持艰苦奋斗”核心价值观的?又是如何将其落地执行并渗透进每一个员工内心的?

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在华为的管理当中有一个非常高频的词,叫做“以客户为中心”,我离开华为以后,一直从事咨询行业,接触过很多客户,发现很多企业对于“以客户为中心”的理解不一而足,差异很大。本文通过几个重要的观点,把华为“以客户为中心”的思想、“以客户为中心”的做法,进行了系统性的总结,希望能够给大家一些启发。

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观点一:客户是土壤、机会是庄稼

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企业的发展需要三种力量:客户力、产品力、品牌力。产品力是对客户需求的满足能力,体现在企业的需求理解能力、产品技术优势、专利等诸多方面,是需要企业长期苦练内功,持续投入大量的人力、物力、财力,才有可能建立起来的;而品牌力是典型的嫌贫爱富、锦上添花的能力,当企业的客户力、产品力不足时,品牌力很难建立、也很难持久,即使建立了,也往往是昙花一现;唯有客户力,也就是我们所说的客户关系,只要掌握正确的方法,可以在三到五年,就成为企业的核心竞争力之一,而且它又是企业产品力、品牌力建立的重要支撑。

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有些人把客户关系片面的理解为请客吃饭,糖衣炮弹,这是对客户关系极大的误解,客户关系的最高境界是成就客户。华为的客户关系管理,是一种思维方式的进化,由原来的“狩猎”的游牧民族,进化为“种田”农耕社会,这是一种巨大的生产力的进步。绝大多数企业的做法,是围绕着客户的商机,也就是客户的采购需求展开争夺,群雄逐鹿,高才者得之。这种做法的弊端是很明显的,我们不能总及时发现客户的需求,甚至很多客户我们都没能看到。而且即使看到了,也要面对激烈的竞争,凭什么你就一定能赢?华为率先从这种低层次竞争当中摆脱出来,站在一个更高层面思考问题。很多公司在做客户关系的时候,眼睛里看的更多的是机会,是项目,而忽视了机会与项目背后的载体,是客户。没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户,企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会。与其随波逐流,何如守株待兔?我们发现高价值客户,并且持续服务好高价值客户,与客户形成共生的关系,这才是高竞争行业当中的正确选择。

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观点二:选择比努力更重要

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客户关系管理对企业的核心价值在于能帮企业做正确的客户选择。没有哪一家企业可以服务行业中的所有客户,在企业资源有限的情况下,应该进行客户选择,客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。对于以自我为中心或者以机会为中心的企业而言,他们的客户往往是飘忽不定的,当被一个新的机会牵引时,原有的客户就被舍弃掉了,这就让我们前期在客户身上的投资打了水漂。而华为对于客户的选择是基于它未来发展的愿景,客户选择既要兼顾于现在,又要着眼于未来,以现在为起点,逐步构建面向未来的能力。

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一般企业对客户的认知,是买了你的东西的就是你的客户,这种认知值得商榷。很多企业都追求人效的提升,而提升人均产出最有效的方法,就是让一个人,在一个客户身上,发掘出最大的价值。很多公司营销的问题,根本原因在于管理出了问题,比如说,我们的产品和客户重合度很低,单一客户的产出很小,人均产出是提升不了的,拿一个大单,和一个小单,在时间上面的花费,没特别大的差异。如果我们的客户不聚焦,单单认为业绩不好是员工不加班,不奋斗,这是有失公平的。所以你会发现,当我把客户选择之后,我持续在优质客户身上,进行资源投放的时候,人均产出就会提升。在最优秀的客户身上,投放最优秀的资源,以发挥最大的价值。

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客户选择简单的讲就是要说清楚两个问题:

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我们为什么选择客户?也就是我们如何定义客户的价值。企业对于目标客户的选择,取决于企业的战略、企业的定位、企业对于客户的价值预期,这是我们对于企业客户分类的依据。对于企业而言,战略是企业资源有限的情况下对机会进行的取舍,这是战略的核心价值。对于客户价值的评价方式,有两个方面需要重点关注:一、价值评价要素。大多数企业主要关注经济价值,但实际上客户的价值并不仅仅体现在经济价值上,还包含产品牵引、管理改进、品牌贡献、低成本、快速响应、产品差异性创新、高质量、安全等诸多方面;二、价值评价周期。很多行业存在着周期性,客户价值不能仅看当年的贡献,否则会造成价值客户的遗漏。比如我们对于一些周期性行业,以四年为价值回报周期,这样识别的价值客户准确性会高一些。

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客户为什么选我们?要构建客户对我们的黏性,也就是增加客户离开我们的成本。如果客户离开我们的切换成本很低,那我们就很危险了,随时都有可能被替换掉。企业的资源是有限的,如何把资源与能力构建在客户最需要的地方,就必须持续思考现在和将来我们对于客户的价值究竟是什么?客户的黏性可以分三层来构建,第一层是影响客户的感知。客户跟我们的业务合作非常顺畅,无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护,客户的评价都很好,我们给客户的感觉是舒服,这只是第一层;第二个层次是我们能够帮客户成功。我们可以提升客户赚钱的能力,客户的感觉就不仅仅是舒服了。比如我们来看一下小米的手机,它用的是高通骁龙845芯片,这个芯片要500多块钱,虽然这个东西很贵,但是却是小米产品的核心卖点之一,可以支撑产品定比较高的售价。如果我们的产品能够成为客户的卖点之一,那客户对我们的依赖性就会极大的增强了,因为我们的产品让客户更具有市场竞争力。现在很多企业都开始关注业务创新、技术开发和专利等企业的硬实力,能不能把我们的专利转化成客户对外宣传当中的产品卖点?如果可以,你的价值就跳出了产品价格的价值了,你能让客户的产品有更高的溢价,能帮他赚钱;第三个层次是战略层面的,以及企业文化与价值观的契合。所谓志同才能道合,与客户共同构建面向未来的共识,形成长期利益,合作才是可持续的,也是不会被轻易所替代的。

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观点三:客户关系非一朝一夕之功

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商场上没有永远的朋友,也没有永远的敌人,有的是亘古不变的利益。我们生活在一个竞争状态日趋激烈的市场环境当中,假设我们是生产长生不老药的,那我们不需要做客户关系,客户会哭着喊着求着我们把产品卖给他们。但是遗憾的是,我们的产品和服务存在可替代性,市场当中存在我们、客户以及竞争对手多方的博弈,每方都在为自己争取最优的生存位置,在动态的博弈当中形成一种平衡,这种竞争在未来将成为一种常态。在竞争日趋残酷的未来,竞争对手不是靠我们一己之力打败的,只有我们与客户形成同盟,才有可能打败我们的竞争对手。客户关系规划是在市场中构建竞争优势的一种企业管理方法,可以提升企业资源的使用效率。

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在客户关系管理方面华为与其它企业最大的区别,在于它倡导和实行的是全面客户关系管理,包含普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系三个方面。一般企业在客户关系管理上容易犯的错误是过于短视和功利,直入主题,客户关系主要围绕着一两个人去开展。市场一线试图说服公司,对于我们这个体量和行业地位的公司,搞定这个处长就足够了,副总裁级的干部什么的都不考虑,也就是只做最关键的关系,因为这样成本最低。

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但坏处是什么呐?2B类企业的决策特点是集体决策,决定事情的时候是要大家讨论的,比如上总经理办公会,决策者如果与大家的意见不一致,也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下,谁敢逆水行舟?即使本来自己是问心无愧的事情,也不敢逆水行舟。现在的决策体系,个人霸道的决策已经不存在了,这个社会环境不存在了。想不想都得开个会,开会后,周边环境都可能会对决策结果产生很大的影响,比如政府方面的反应。华为在发展初期与众多小公司的区别,小公司很势利,有合同,呼啦啦就来了,没合同,呼啦啦就走了,忽视客户关系的长期建设与经营,这是战略性和结构性的错误,有点儿像下围棋,关键客户就是围棋的棋眼,如果你只有一个棋眼,被对手一堵,你就满盘皆输了。

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客户关系越好对企业越有利吗?其实并不是。企业是商业组织,资源是有限的,因此必须考虑资源的使用效率,投入产出比。客户关系是一种辅助能力,不能独立去创造价值,不可能因为客户跟你的关系好,就给公司打100万进来,那是违法的,客户关系的价值必须通过交易才能体现。各个区域要做哪些客户公关活动?要做到什么程度?要消耗掉多少人财物?取决于我们可以通过市场目标获取到多大的回报。

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《客户第一:华为客户关系管理法》

人民邮电出版社 2020年11月出版

王占刚 / 著

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观点四:客情关系的建立是科学,也是艺术

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我们为什么要去接触客户?从微观的角度讲,我们接触客户,是希望客户做出有利于我们的决策;从宏观角度讲,是为了我们商业目标的达成(市场、竞争、经营指标…)。销售是一个比较特殊的职业,主要通过接触客户、构建关系、销售产品与服务。在日常的人际关系中,如果你讨厌某人,不与他打交道就可以了。可是销售不一样,某个关键客户讨厌你,反对你,你还要想办法改善与他的关系。我们常说,销售是个演员,本色做人,角色做事,要用别人喜欢的方式来实现自己的目的,要有取悦他人的能力。销售与客户之间的关系是一种功利性关系,是一种竞争对手相比较的关系,我们要的是唯一。客户尊重你,但他不一定在项目中支持你,更不用说唯一支持你,所以我们要通过与客户的接触来影响客户的选择。

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站在管理的角度来说,客户关系是门科学。我们要把客户关系数字化,便于管理和评估,但是在一线的实际工作,例如客户接触,就非常讲究艺术。同样派两个人去公关同一个客户,两个人的拓展方法很可能是不一样的,但是也许同样有效。

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客户关系的艺术核心在于我们如何理解、引导、把握人性。那对于员工客户接触这种艺术性的事儿应该如何去管理?我们可以在四个方面发挥管理价值:

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l 经验萃取。我们有很多优秀的销售,成功的销售都是善于学习总结的人,每个人在自己的成功当中总结出行之有效的方法,形成自己特有的三板斧,如果我们在销售平台当中能够把每个人的三板斧汇总起来,那就练就了十八班武艺,这会是非常宝贵的知识财富。

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l 赋能培训。我们总结出来的知识财富,需要把它赋能给更多的人。在早年的国内市场,销售管理部每年会组织两次大型的面向一线的送课行动,叫“春雨行动”和“秋雨行动”,把培训直接送到一线,其中也包含了客户关系能力的提升。同时,在公司又有华为大学和在线学习平台,很多学习材料都是来自一线实际的案例,华为在知识共享方面投入巨大。

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l 资源提供。客户关系的拓展离不开人财物的投入,但是怎样才能够把资源效果最大化,把钱花在刀刃上,依赖于对客户接触活动管理能力的提升。

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l 接触场景的流程化、标准化。对场景管理的流程化、标准化能力,可以提升客户接触的接待效果。曾经有个客户的董事长参观华为公司,谈到他的参观感受,他说第一个感觉是华为太能花钱了,连就餐的餐具都是纯银的。但是第二个感觉是,华为花的每一分钱,都产生了效果。

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《客户第一:华为客户关系管理法》

人民邮电出版社 2020年11月出版

王占刚 / 著

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书享界商学院与华友会华为管理研究院联合策划出品“华为工作法”系列图书,人民邮电出版社出版,至今已出版四本。

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