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四个阶段看华为成长之路

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来源:慕容(murongjiansheng),书享界(readsharecn)

作者:慕容,产业互联网专家

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今年的疫情,让很多企业在没有准备的情况下陷入了困境,有很多感慨这是大环境的原因,还有一部分企业在疫情阶段看到了互联网和数字化的力量,就开始着急进行转型,但实际上整个团队并不知道如何开始这样的变革。

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世界上唯一不变的就是变化,这句话我们所有人都知道并深刻的赞同,但是一到自己去做的时候,我们就最讨厌变化,因为变化带来不确定性和不安全感,而我们人类是最讨厌不确定性的。

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经营一家企业最大的愿望就是能够持续的发展和增长,那么就需要领导者和团队成员处理好稳定增长和不确定变化的关系,其实这也符合万事万物都是矛盾的统一体这一哲学思想。

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如果寻找中国能够辩证的处理好这一对矛盾的企业,华为是最具代表性的。由书享界创始人兼CEO,华为原中国区规划咨询总监,任职华为11年的邓斌所著《华为成长之路——影响华为的22个关键事件》这本书,用22个关键事件来展示华为如何应对变化的成长之路。

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《华为成长之路》

邓斌/著

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这本书是以时间为轴,沿着华为的成长轨迹,全景式再现了华为的奋斗史,解析了一家高科技企业全生命周期所经历的四大阶段:产品定位期(聚焦于“做成”)、市场复制期(聚焦于“做大”)、管理规范期(聚焦于“做强”)、生态联动期(聚焦于“做久”)。而在这四个阶段,每个阶段都有异于一般企业的做法去迎接变化和应对变化,值得每个企业认真了解,并结合自己的情况在未来走上变革之路。

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产品定位期(1987-1994年),创业文化

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产品定位期,企业创始人需要亲自关心产品的研发工作。因为这个阶段,客户买单的理由只有一个,那就是你的产品符合他们的需求。

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现在很多创业企业的领导层都深刻理解产品对于一个企业的重要性,会花很多时间和精力与团队共同研究。再来看现在的很多传统企业转型,好像领导层对产品的关注程度就差了很多,实际上转型的时候,也是一种再创业,这个产品也会决定企业未来转型成功与否,那么领导层都应该亲自关心产品的研发工作,打造出来过硬的产品,保证转型的成功。

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华为产品定位期的激励机制也保证了这一时期的有惊无险的度过。华为员工持股计划,虽然初衷不是激励员工,而是内部融资,但是却真正的激励了员工。这也确实是一个企业创始人无论在什么阶段都应该深度思考的问题,很多企业负责人就是不懂激励,用的那一套始终还停留在泰勒科学管理时期,把惩罚看作比激励重要。

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很多企业负责人喊要激励员工,但是并没有机制去保证激励实施到位。并且很多企业的人力资源部喜欢套用别的公司的激励机制,并不能结合自己公司的企业文化和行业特点去做激励,就如工厂企业和it企业的人员的激励方式完全不同,如果it企业套用工厂激励方式,必将出现毁灭性结果。

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所以,产品定位期肩负着经营和研发的双重责任,缺少哪个都将会对未来造成巨大影响,只有负责人最大限度的想办法平衡和创造合理的机制,才能解决这个时期生存和发展的问题。

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市场复制期(1994-1998年),狼性文化

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在这个阶段,市场强迫企业必须做“大”,并且要迅速做大。企业要想迅速壮大,不仅需要大量的人才,还需要大量的资金。市场份额的扩大,往往是企业舍弃眼前利益,换取未来利益得来的,是需要大量的资金做支撑的:要么将资金花在客户(用户)身上,要么花在冲锋陷阵的员工身上。

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在这种关键时期,企业中所有人都要咬着牙向前奔跑。华为要发展,就要考虑如何保证这种扩张和有序?1998年3月,《华为公司基本法》正式颁布,让任正非的个人意志转化为企业集体行动纲领的产物。

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当然中国很多企业也会颁布这样的制度,但是总会不了了之。就如作者在书中所提:企业的任何制度,要想从墙上的理念落实到员工的行为习惯上,面临的最大挑战是企业领导者能否以身作则,做出表率。柳传志说:“以身作则不是最重要的,以身作则是唯一重要的。”

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别以为这个基本法一直适用,华为权力集中带来的问题在2006年之后逐步显现。任正非在2015年发表讲话时说:《华为基本法》已经过时了,IBM的那一套不见得完全适用于华为,它们的使命完成了。

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这就是华为能够应对不断变化的环境,做出相应的调整,使企业不断的找到新的大陆。

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管理规范期(1998-2011年),规范文化

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企业进入到管理规范期,证明已经经住了市场的考验,产品、团队都趋于成熟,但是也进入到了一种没有冲劲的状态。比如,书中所提各个部门开始各自为政,出现山头主义,相互争夺利益;整个组织结构也会越来越臃肿,官僚主义横行,创新能力下降。

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其实,有很多企业的负责人在管理规范期也了解到了上面的状态,但就是无力改变,他们知道如果变革会引起很多矛盾,让现有的一些平衡失去,变革不好会让企业面临更大的危机。但是,很多时候就是这样的无力和等待,也导致了企业最终走向了衰落。

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任正非说过一句很精辟的话:“领导一个组织是基于人性和时空变化的对无需的警惕与变革。”在管理规范期,有8个推进华为历史进程的8个关键事件,每一个都堪称经典,值得仔细研读。在这其中,1998年启动管理变革之路后提出来的“7个反对”,我认为值得任何一个企业学习:

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1、坚决反对完美主义

2、坚决反对烦琐哲学

3、坚决反对盲目创新

4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化

5、坚决反对没有全局观的干部主导变革

6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革

7、坚决反对没有充分论证的流程进行试用

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生态联动期(2011年至今),生态文化

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进入生态联动期的企业,志向已经不是“做成”和“做大”,也不是“做强”,而是“做久”。整个组织的边界开始跨出企业,建立在企业之外。在这个阶段,企业发展的重点是整合内外部资源,进行多元化业务孵化与并购。

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这种转变是要能够真正理解平台赋能型的生态战略,要能够帮助生态伙伴赚钱。华为始终了解市场的需求,也能够与生态伙伴一起形成生态,不断衍生新的业务。

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2011年,华为将公司业务拆分为3个业务集团:运营商业务集团、企业业务集团和消费者业务集团。到了2020年,又增加了第四大业务集团——云与人工智能业务集团。

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任何一个企业在面对业务增长乏力的时候,都要有新的增长动力,也需要有保证新的增长动力出现的机制。华为在这个时期启动轮值CEO制、创立2012实验室,尤其是编制《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》,华为面对从小在物质方面都不缺乏的新生代员工,把过去的不信任文化转向信任文化,获得了新一代青年才俊的青睐,也保证了华为的持续发展。

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作者在结尾中提到,没有成功的企业,只有时代的企业。在企业成长的4大阶段,只有融入时代的新要素,我们才能走得更远。未来的所有企业都要面对变革,变革之前的准备、什么时候变革、如何变革将会是我们永恒的话题,在这其中保证变革的顺利实施,就需要及时调整机制和人才策略。

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未来已来,让我们为变化做好准备吧!

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