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华为首席管理科学家:华为靠什么活下来?

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来源:《华为文摘》、华营培训、书享界

作者:黄卫伟,华为公司顾问、首席管理科学家

书享界导语

 
在企业从一次创业向二次创业转换过程中,存在“死亡谷”,当企业的管理还达不到一定水平时,企业不是越大越好,而是越大越糟,甚至会掉入死亡之谷。……企业所追求的长远目标,不是规模,不是市场份额,不是品牌,不是利润最大化,而是生存,是活下来。…..而活下来靠什么,靠核心竞争力。不断增强核心竞争力,是华为发展永恒的主题。那么华为是如何增强核心竞争力的?

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早在2015年,华为公司顾问、首席管理科学家黄卫伟老师在一篇文章中就进行了探索,并分享了4个要点,该文章现收录于《华为文摘》中,特此分享。

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收紧核心,放开周边,提高企业的生存能力

作者:黄卫伟

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华为这几年有平稳、良好的发展,各方面在改进,我亲身经历了一些过程是深有感触的。华为取得的一点成绩说明党中央科教兴国方针是完全正确的。中国是一个人口大国,又是一个人均资源相对贫乏的国家,科教兴国是振兴国家民族的优选出路。资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息,只要不断地提高全民族的文化素质,开放教育,使教育产业化,源源不断地产生大量人才,中国的振兴是充满希望的。

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华为是在艰难和学习中成长起来的。

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十年前,华为还十分弱小和落后,经过艰苦奋斗,终于在技术上和综合实力上跃上了一个层次。

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目前,华为在SDH光网络、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等领域开始处于世界领先地位,DWDM光传输设备、千兆比路由器、移动通信GSM和GPRS等系统产品与业界优秀公司处于同一水平。

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今年(2015年)华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。华为最新推出的下一代网络NGN解决方案iNET综合网络平台,被国际权威机构Dittbermer公司称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是党和政府营造的宏观发展环境、客户多年来给予的理解和帮助,才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。

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华为所处的电子信息领域,是一个技术飞速进步、竞争异常残酷的领域,一些实力雄厚的有百年历史的跨国公司,正面临困境。华为处在竞争如此激烈的市场上,最大的感受是,企业所追求的长远目标,不是规模,不是市场份额,不是品牌,不是利润最大化,而是生存,是活下来。只有生存才是最本质的,最重要的目标,才是永恒不变的自然法则。

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而活下来靠什么,靠核心竞争力。不断增强核心竞争力,是华为发展永恒的主题。

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下面,我想谈谈华为是如何增强核心竞争力的。

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坚持客户需求导向的技术创新方向

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增强企业的核心竞争力要靠不断的技术创新,但离开了客户需求的创新是盲目的,技术创新如果迷失了正确的方向,反而会使企业陷入困境。我们不能对新技术像宗教式地崇拜。

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技术创新必须坚持以客户需求为导向。由于IT的快速传播,使科学研究互相交流的手段越来越快捷,计算机仿真手段也越来越发达,因而促使各种新技术领先客户需求的距离越来越远,超越客户需求的技术将不能很快产生经济效益,只有支付得起这种在新技术领域清洗盐碱地成本的公司,才有能力领导潮流。华为现在还没有能力这样做。

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由于相关公司追赶世界潮流的速度也很快,一些领导世界潮流的公司,他们是万米赛跑的领跑者,而不一定是冠军。而且后面追上来的公司,没有支付探索新技术失败的成本和推广新技术、清洗市场盐碱地的费用,产品一旦也及时投入市场,其成本无疑会对领先公司构成威胁。又要保持技术领先,又要符合现时的客户需求,这是十分难把握的一件事情。有鉴于此,有些世界著名公司已明确提出仅领先竞争对手半步。他们纷纷从技术导向战略转为客户需求导向战略。

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在技术创新应当是技术导向还是客户需求导向方面,华为也有过沉痛的教训。在华为发展过程中,曾经有过投入巨大的人力物力开发出的产品,由于过于先进,不能满足客户现阶段低成本的需求,以及周边环境未同步进步而失败的例子。

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只是在付出了巨大的代价之后,华为才认识到,创新必须紧紧围绕客户需求,围绕提高企业的核心竞争力。通过对客户需求的分析,提出解决方案,以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品,这才是有效的创新。满足客户需求,才是企业存在的价值。盲目创新,会付出惨痛的代价。

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华为与客户建立了十几个联合研究所,其目的主要是共同研究客户的需求。从满足客户需求的解决方案到产品设计和终身的售后服务,华为建立了一套集成的产品开发流程和组织体系,加快了对市场的响应速度,缩短了产品开发时间。

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华为目前在系统设计和芯片设计等核心技术方面,已经达到世界先进水平。应用这些工具,只要紧紧围绕满足客户需求,就短时不会死亡。不过短时不会死亡,不等于不衰退、不死亡。

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向核心领域收缩,做自己擅长的、高附加值的事情

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华为从创建到现在,实际上只做了一件事情,即义无反顾、持之以恒地专注于通信核心网络技术的研究,始终不为其他机会所诱惑。而且即使在核心网络技术中,也在通过开放合作不断剥离不太核心的部分。
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华为发展到今天的规模,仍然保持着清醒的头脑,在投资上,坚持“压强原则”,集中资源,重点突破,决不拉长战线。在不断加大研发投入的同时,我们还大力开展世界范围的技术和市场方面的合作,与包括竞争对手在内的国际大公司建立战略伙伴关系。与TI、摩托罗拉、IBM、英特尔、朗讯……等公司成立联合实验室,在印度、俄罗斯、瑞典……等国设立研究所。

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而且还在不断地收缩产品线与管理的内容。对于要剥离的非核心业务,动员员工内部创业,从食堂、物业、包装、加工、工程安装、机柜组装……已经创业200多个公司,这些公司产权与华为无关,业务靠竞标获得。这种剥离将会继续深入下去,大大地减少了华为的管理压力,而且他们提供的服务比华为自己干还要优秀。

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华为早在1998年,就明确提出“收紧核心,放开周边”的方针。专心致志于三个领域,即宽带交换、光传输和移动通信领域。华为目前员工人数达到19000人,其中研发人员9000余人。每年投入的研发经费占到销售额的10%以上。

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企业的核心竞争力不光是技术,它是综合的、多方面的。未来企业与企业的竞争,实质上是供应链与供应链的竞争。这条供应链,从与世界著名公司联合研发新技术的战略伙伴关系,到供应零部件的供应商,从客户需求、解决方案、系统集成,到工程安装、售后服务……等伙伴的良好协调,这里面都构成核心竞争力的一部分。

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对于非核心业务,我们尽量实行外包,同时逐步剥离后勤服务,实行福利社会化。
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引进世界先进实用的管理实践,夯实企业管理基础

企业的创新,包括技术创新和管理创新,他们如同车之两轮,鸟之双翼,缺一不可。

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企业的核心竞争力,说到底是管理能力的综合表现。

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华为开发的系统都是一些大型复杂的产品系统,如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等,软件规模均超过千万行代码,都是由数千人在2到3年的时间跨度内,分散在不同的地域完成的。我们最缺乏的是管理大规模商业性开发的方法和经验。

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从1998年起,我们开始系统性、大规模地引入国外管理咨询公司,建立基于IT的世界级的管理体系。
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为了推行客户需求导向的产品开发,缩短产品上市时间,提高开发的成功率,以及为了确保按期交货,提高响应客户需求的柔性,在IT基础设施建设、集成产品开发和集成供应链管理上,我们与IBM顾问公司长期合作,老老实实向一家学好,“先僵化、后优化、再固化”。不盲目地、支离破碎地改动大的流程与程序,直到学明白。

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IBM有开发大型产品与管理的经验,而且这些产品与软件20年后可能还要修改与优化,他们的管理模式是我们长期学习和研究的样板。在供应链管理上,我们不仅重视内部的流程优化,以及内部IT的支撑,而且十分重视上游供应商与下游供应商之间的伙伴性关系,与上游伙伴之间的合作如联合研发未来的技术、理论与策略的合作,……,与下游伙伴的合作如器件、芯片、加工……等的供应。

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华为的生产工艺和质量控制体系,是请德国国家技术应用研究院的专家帮助设计以及在顾问的指导下运作管理的。他们既为我们带来了精湛的工艺和科学的管理体系,也为我们带来了一丝不苟的敬业精神。

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在任职资格和薪酬体系方面,我们邀请美国的Hay Group公司帮助设计、指导实施。华为的内部员工持股制的改造,是请美国Tower公司提供咨询服务。这些著名西方咨询公司的建议和方案,进一步完善了华为以责任结果和关键行为过程为导向的价值评价与价值分配体系。

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华为的财务体系是请KPMG和PWC公司设计的,目标是实现财务四统一,即财务制度和账目统一、代码统一、流程统一和监控统一,贯彻业务为主导、会计为监督的方针。财务四统一目标的实现,为建立集中统一又高度分权的全球运作体系奠定了坚实的基础。

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目前我们正邀请美国Mercer公司为华为设计以客户导向的组织变革方案。华为清醒地认识到,在企业从一次创业向二次创业转换过程中,存在“死亡谷”,当企业的管理还达不到一定水平时,企业不是越大越好,而是越大越糟,甚至会掉入死亡之谷。一个成功公司的经验,不是随便可以放大的。克服死亡谷的关键是管理的规范性、科学性、合理性和稳定性。华为正处在一次创业与二次创业之间的死亡谷地带,如果我们不能在以后的二、三年内完成国际接轨的规范管理,华为有掉入死亡之谷的危险。特别是在信息产业,这种危险随时都可能发生。

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我们正在努力建设一个IT支撑的,经过流程重整的,集中控制和分层管理相结合,快速响应客户需求的管理体制,再经过3-5年,也许可以说我们有了初步适用的管理。

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建立可持续的、自我激励和自我约束的机制

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企业核心竞争力,必须以公平的、可持续的价值评价和价值分配制度作保证。

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高技术企业的竞争,说到底是人才的竞争。华为坚持人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标,尊重知识、尊重人才,但不迁就有功的员工;实行自由雇佣制,但不等于不能终生在华为工作。华为的研发、营销和运作主要是以团队方式进行的,这种运作方式决定了华为必须坚持集体奋斗的方针,在集体奋斗中怎么使个人充分发挥自己的潜能?关键是要给奉献者合理的回报,不让雷锋吃亏。

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华为从创业初期,就实行了员工持股制度,增强了凝聚力,吸引和留住了优秀人才,使员工与公司共享成功、共担风险。

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为了防止授权管理的经理人乱摊成本,以及为了探索资本与劳动如何共同创造财富和分配财富的合理方式。我们试行了虚拟利润考核分配制度。所谓虚拟利润,即税后利润减去资本成本,加上增提的研发费和工资及员工获得的各种福利总额。它是企业每年新创造的可供劳动和资本分配的全部价值。虚拟利润发展了西方企业刚开始流行的经济增加值(EVA)考核奖励方法,基于分享制的机理,建立了劳动者自我激励和自我约束的分配机制,杜绝了管理者乱摊成本费用的现象。
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建立公正的价值评价和价值分配制度所依据的根本原则,就是实事求是。华为取得的一点点成功靠得是什么,其实就是实事求是;华为之所以要收紧核心,放开周边,也是实事求是,因为我们没有能力管理太多的东西;华为虚心地引进国外最佳管理实践,先僵化,后优化,再固化,还是实事求是,没有学明白、运用熟练,就盲目优化,会破坏一个系统的科学性。

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华为是从小公司演变过来的,从没有管理过大型企业,缺少这方面的经验,不真正按部就班地改进,有可能适得其反;华为十多年的发展历程证明,什么时候实事求是了,企业就大发展;什么时候头脑发热或背离了客户需求,企业发展就会遇到挫折,就要付学费。实事求是,讲起来很容易,其实是最难做到的。

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科技无国界,华为在实现全球化的过程中,注意克服狭隘的民族自尊心,克服狭隘的华为自豪感,克服狭隘的自我品牌意识,加快自己的开放与融合。在供应链共同发展中,构建自己的核心竞争力,而不是孤立地形成自己的核心竞争力。不能为了自尊心、自豪感,使自己背上许多沉重的包袱,只有用最快、最有效的方法吸收人类共同的文明,以改进提高自己,才能持续不断地提高核心竞争力。并且在进击世界市场的同时,不断增强适应能力。

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总之,华为把增强核心竞争力作为企业的追求,把活下来作为企业的根本目标,把实事求是作为企业一切工作的原则。

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有了核心竞争力,我们就能够活下来。能活下来,我们就能以企业的发展,为国家民族的繁荣富强做出自己应有的贡献。

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市场在快速变化,我们要永远站在时代的前列,成为一个勇敢的实践者,敢于犯错,勇于纠错,追求成功。企业家只有不断学习,才能跟上时代不掉队。

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时代呼唤企业家,困难是强者的垫脚石。在当前形势下,中国企业需要涌现出更多卓越的企业家,以强大的管理信仰铸剑,带领团队打赢胜仗!

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