华为凭什么良将如云？

来源：布道官，书享界

如今的华为，已经良将如云。比如，当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。

是什么样的素质，成就了他们？

大家又会马上想到什么呢？狼性文化、训战结合，还是其它的呢？

华为能培养出一支高品质，能打硬仗的队伍，是因为华为在人才培养上一直在夯实，一直在做很多的探索，同时一直将它落到实处。

华为的人才培育也经历过许多的探索和转变。今天，就带大家了解一下华为自身独特的人才培养方法。

1 从单课到项目

华为的企业大学是从管理单课开始的。

在华为，管理单课不多，但覆盖所有的管理者。单门课程的价值，第一是管理启蒙，第二是形成全公司管理者的共同管理语言。

但单课有使人才行动力不足的局限性，因此，华为建立了自己的管理者的认知资格的行为标准以及领导力模型，并进一步进行系统的设计培养方案。

2 从通用到针对

当华为的管理者项目开始在公司推广并且建立起口碑时，他们发现因为公司里有大量的员工并没有到达公司所谓的管理者的层级，不能参加华为大学的项目，但现实当中又迫切地需要提高自己。

怎么办？于是华为就单独帮助他们设计项目，也就是在那时候，华为第一次提炼出了和业务部门合作的模式，称为学习项目“铁三角”。

3 从线下到线上

华为在170多个国家都有了代表处，为了满足全球的发展，线上的探索对于全球的华为来说是必然的。

为了实现全员线上学习，华为建立了自己的抓手。当时华为的抓手是将所有线上核心课程与学习项目打包，利用学习项目来培养他们在线上学习的习惯。

4 从大而全到小而美

那时华为遇到了一个难题：不允许在上班时间交付，只有晚上有时间，于是华为大学将课打碎变到最小知识点，使其模块化，并且可以根据个人时间去上课。这样化整为零的微课，是环境倒逼着他们去做一些改变与改造。

5 从软领导力到硬角色认知

领导力模型随着华为的发展迭代更新，并不是一劳永逸的。许多领导者是按着自己的惯性模式在走，但人才培养核心是转身，中间为角色，再后是关键业务活动，最外围还有一些软性领导力的支撑。

一线高管给大家上课最大的问题是没有时间备课，怎样能够在设计的过程中降低交付难度？多设计讨论，多设计练习。于是华为将课程设计成以学员自学、讨论和练习为主，让高管做经验的分享和点评。

6 从实用到无用

在华为还有一类培训没有：文学史。管理者不能只知道硬的东西，一定要有一些人文素养，要思考哲学。在西方，正是文艺复兴的土壤诞生了工业革命和后面的管理科学。

1999年后，华为开始大规模进军全球。你会发现，做这些培训时就是为走向国际化提供了一把“武器”，与人沟通的平台被打开了。所以，越走向国际化，就越会发现这些东西有用。

华为还有一类“无用”的培训——高研班。高研班特殊在哪里？第一，教材是由轮值CEO们牵头开发；第二，项目管理需要自费。

高级研讨班学什么？三本教材：人力资源纲要、财务纲要、业务管理纲要。以奋斗者为本，以客户为中心是华为的价值观，是华为的核心企业文化。高级研讨班实际上就是在学习华为的企业文化和核心价值观。华为为什么要做？因为华为公司的接班人必须要承认公司的核心价值观。2010年的时候华为公司已经小富了，管理者开始有懈怠的现象，高研班正是让大家重新拿回奋斗的文化和精神，摆脱惰怠与懈怠。

很多公司做不了高研班，因为总结不出三本白皮书，研讨就成了无源之水。华为白皮书的制作付出了大量的工作，所以高研班大家可以了解其背后的精神和实质，但不一定要马上借鉴与应用。

7 从有标准答案到无标准答案

实战实用的东西都是有标准答案的，但也有项目是没有标准答案的。打造CFO时华为没有成功经验，最后找到了哈佛案例教学的方法作为参考，这种教学不需要有标准答案，而是重在参与和不同的观点。高研班也是如此，左手与右手互搏，互相说服，有时比来自所谓的权威声音更有价值。

其实，所谓的管理就是一对一对的矛盾，管理者要很清楚在这一对一对的矛盾当中的思考，过程比结果更重要。所以华为的干部大会，由人力资源部组织搞辩论，将大家现实当中的很多管理困惑和争论的地方拿出来辩论，从而越辩越清楚。

华为在人才培养上的策略，总结下来就是以下几点：

第一，华为永远对外开放，选择性地借鉴别人。华为与翰威特、IBM合作，用哈佛的案例教学，华为从来不是一个“闭关锁国”的组织。

第二，华为的风格永远都是敢于探索，土法上马。华为只讲究实用，不讲究高大上，只要有时效性就可以探索。所以华为有很多土方法，有学习专区、反刍、训战结合等，有用就是王道。

第三，华为能够咬定目标，应需而生。华为是结果导向的组织，结果导向的文化流淌在每个组织里，华为大学也不例外。很多项目都是通过目标诞生的，由业务驱动大家一起进行创造和探索。

华为大学没有新鲜事，但华为大学一直在探索，与组织一起共发展。

《华为管理之道》 邓斌/著

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