华为工程师：每天悄悄为客户做的这件事，有一天被发现了

• 作者：姚依波，华为工程师
• 来源：心声社区、书享界

本文作者姚依波

第一次知道华为，我刚上大一。因为表姐在华为工作，高收入、高素质的她就成为父母口中“别人家的孩子”。我性格要强，不服输，觉得进入华为有那么厉害吗？可谁知，翻看公司发展的一些故事之后，我被深深吸引，前前后后看了不下三遍，其中很多思想与观念与我的想法不谋而合，内心很受震动。从那时候起，我就立志毕业后进入华为销售岗位，渴望早日实现自我成长与蜕变。

2013年7月，我通过了销售岗位的面试，如愿加入华为，满心欢喜地憧憬着未来在工作岗位上大展拳脚，谁料变化来得太快……

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“D记麻辣烫”，越虐越成长

入职后，我进入核心工程营培训。10月份出营时，根据部门安排，我的岗位调整为交付项目经理。还没来得及平复心情，我就被安排到华为中国区RSRC（区域服务资源中心）报到。由于项目紧急，报到第二天，我就被派往湖北支持项目。

当时武汉办面临全省Y客户LTE一期项目大规模交付，人手相当紧张，办事处对我的定位是“召之即来，来之即战”。于是，屁股还没坐热，我就被派往襄阳做RPM（区域项目经理）。我当时既吃惊又惶恐，惊讶于公司业务数量之大、范围之广；惶恐于初出茅庐的我能否挑起这份重担？

襄阳的交付环境挑战极大，面临1500个站点建设以及6个月后商用放号的进度压力，体量大、时间紧，客户要求高。其中，客户主管D严谨的工作风格远近闻名。见客户之前，服务经理告诉我：“客户非常严格，洞察力超强，任何时候在客户面前都不要撒谎，如果做错了事情也不要狡辩，要勇于承认错误，否则一旦被她发现你忽悠了她，你在她那边就永无翻身之日……”

我听后战战兢兢，如履薄冰，可毕竟我才刚毕业，怎么办？我心想，如果客户问我工作几年了，到时候我就模糊地回答不到五年，毕竟刚毕业参加工作，确实是不满五年。谁知，等真正见到客户的时候，客户直接问我：“你是哪一年参加工作的？”尴尬了两秒后，我只好如实相告：“您好，我是今年7月份入职的……”话还没说完，我就已经从客户眼中看到了质疑、不满，甚至是愤怒。她当即给武汉办PMO（项目管理办公室）主管打电话投诉，认为华为不重视襄阳区域，执意要换人。主管请求她能够给年轻人一个机会，让我尝试一段时间，如果我实在满足不了现场需求，再换人也不迟。客户才勉强同意。

领导对我的信任，让我心里非常感激。然而，在接下来的一个月里，由于我不熟悉情况，和客户的沟通并不顺畅，我每天被客户当着所有人的面“狂K”，丝毫不留情面。客户安排事情的风格非常执着，如果你能力不过关，她宁愿让你一遍一遍做好为止，也绝不中途换人。当时我自嘲，别人是一日三餐，我是一日“五餐”——上午下午各多了一道“D记麻辣烫”，不仅如此，还随时会有被投诉的“加餐”……

调侃归调侃，但说实话，我的心理压力极大，业务认知几乎空白，每天起早贪黑，仍旧天天被“K”……有好几次，一个人坐在作战室里，我都在问自己，还扛得住吗？要不放弃吧？想法在脑子里打了几个圈之后，又平复了下来，我在这里代表的是华为公司，连这个工作机会也是领导给予了莫大的信任、坚持为我争取过来的。我告诉自己，一定要挺住。何况我的人生格言就是“成为一个有故事的人”，这些考验换个角度看也是珍贵的财富，如果成功扛过去，我相信它将会成为自己人生的一段精彩时光。再说了，别人想经历还没有这个机会呢——这个时候“阿Q精神”发挥了作用。

但是，光有“阿Q精神”还不够，我迅速重振旗鼓，用实际行动说话。站在“项目经理”的岗位职责和要求上，我仔细做了分析。我的确是新人，但新人最大的优势就是学习能力强，接受新事物速度快。后来，为了向客户传递“我有持之以恒的学习精神”这个信号，接下来的三个月时间，我像一块海绵一样，开启疯狂吸收知识模式——虚心向技术负责人、督导学习产品基础知识；向监理、施工单位项目经理学习移动流程及站点作业流程；向客户学习如何管理项目、如何管理合作方，向身边一切可以学习的人学习……这期间，我的专业知识和业务能力得到了很大提升，我也快速进入了状态，逐渐在项目经理这一行入了门。

华为

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“一杯茶”的默契，坚持才有意义

同时，我开始摸索着发挥项目经理的职能，“如何让客户看到我想全心全意地想将项目做到最好的决心？”我反复思考，觉得项目经理首先要对齐目标、把握项目主线，做好承上启下的工作，具备开放心态，做实问题管理、跨团队管理，并且能够快速赢取客户信心。

想清楚之后，我做了这样三件事——“凡事有交代，件件有着落，事事有回应”：制定项目章程，规范项目自有人员、合作方的出勤制度，落实首问负责制；“精准赋能，精兵强将”：组织项目技术负责人对不同岗位的督导进行全覆盖、针对性赋能，提升督导技能水平；“勇于暴露问题，柔性拉通”：通过项目例会方式拉通各方，要求问题先在内部暴露，将内部能解决的问题做到首先在内部闭环。

这些举措落地后，项目组风貌焕然一新，大家工作更加严谨，效率明显提升，来自施工单位和客户侧的抱怨也少了很多。这一刻我才发自内心地舒了一口气，原来只要行动起来，用心思考、大胆去做， 再大的困难也总能克服。

在这个期间还有一个“小插曲”，事后想想也许正是这件看似微不足道的小事，慢慢增加了客户对我的好感。我留意到客户每天上班的第一件事就是用保温瓶打热水喝茶，于是，我开始每天早上7点半到客户办公室，偷偷帮她把热水打好。其实当时是想通过实际行动表明自己——我每天比别人早到，只为把项目做好；我每天坚持打水，是有恒心和毅力的，我同样可以坚持不断学习。虽然现在业务能力不强，但我会坚持，请相信我。最终打水这个事还是被她发现了，我俩都很有默契地没有点破，但这已经成为了我的标志符号，只要上班一看保温瓶中有满满一瓶热水，客户就知道我在。那一刻，我觉得一直以来的坚持是值得的，因为我和客户有了默契。

路开始越走越顺，不久后，客户给项目相关的所有单位发了一封邮件：“华为项目经理的安排就是我的安排，请各单位全力配合。”当时看到这句话，我内心充满感动又很感慨——从一个刚开始客户想“退货”的新人，到此时将项目完完全全放心地交到了我手里，这份千金不换的信任是多么珍贵。感慨的是，只有我自己知道这其中的苦辣酸甜，我很高兴自己没有辜负当初主管顶着压力为我争取来的这个机会。

自此之后，项目组完全主导了该项目的进度，我每天组织监理、设计院、施工单位以及客户召开早会晚会，对齐目标任务、总结当日进展，发现问题并推动解决。在各方的努力下，项目进度也取得了不错的成绩。客户襄阳分公司LTE较计划提前商用放号，交付进度在2014年年中跻身集团大中型城市建设进度前十五名。后来全省高铁会战期间，我到襄阳推动项目进展，向工程中心经理汇报工作时，客户领导亲切地拉着我，说舍不得我离开襄阳，我在襄阳，他很放心……听到客户的这些认可，我觉着我一年的汗水与泪水都值得了，我没有给华为人丢脸，我成功赢得了他们对华为交付能力的认可。

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破“冰”行动，成为真正的交付人

2016年春节刚过，我临“危”受命，赶赴深圳支撑交付项目。当时，深圳区域交付规模大、时间紧，项目验收难，同时竞争激烈，压力大到每个人精神就像绷紧的弦。由于历史项目的收尾问题，客户对我们一直颇多不满，在我之前一年内已经换了两任项目经理。

初到深圳，我面临首要任务就是改善客户关系，重拾客户信任。刚开始，我每天早上会到客户工程中心转悠，挨个儿跟工程中心的领导、项目经理打招呼，加快彼此间的熟悉，了解他们近期工作重心，希望做到有的放矢。但熟悉之后，客户对我们团队的态度依旧没有改观。我去找他们汇报项目进展、沟通到货计划、项目GAP（差距）分析，经常得到的答复是“我们在忙”，“我们有我们的项目管理和计划”，“你们厂家只需要按照我们的计划到货就可以，其他的不用你们管”……当时，我感觉我们真的进不去那个“圈子”，也许在客户眼里，华为仅仅是一家设备供应商……

我心急如焚，天天就想一个事儿——如何破局。冰冻三尺非一日之寒，客户印象也不是一朝一夕能够改变，我认为这将会是一场持久战。但华为的宗旨就是以客户为中心，我下定决心，即使客户是块冰，我也要给你焐热融化。

没多久，恰逢微站项目上马，全年交付量预计达到6000站。这次微站场景是新站型，又是第一次大规模上量，客户和我们对该类项目都没有经验。当时，我敏感地意识到这是打造华为交付品牌的好时候。

当时，即使客户对我们有再多的“不放心”，我们也敢于并乐于“热脸贴冷屁股”。我们之所以能做到这样，是因为我们相信，华为的目标永远是跟客户目标高度一致的，我们比任何人都想在最短时间内，保质保量地完成项目交付。这份行动的初心，客户一定能看到。

“只有双方握手形成合力，在源头建立起合作机制，项目才会越走越顺、良性运作。” 果然，在我们锲而不舍的努力下，客户认可了我们的观点，愿意与华为一起成立联合项目组，合力运作。随后，我们一起组织了监理、设计院、施工单位、厂家联合办公，提升沟通效率；基本上，每两天我们就约客户上站，现场观摩分析微站的瓶颈风险。经过一个多月的讨论验证，我们发现微站场景影响项目进度的首要因素是选址，其次是传输。

选址可以说是站点建设的“第一仗”，要想项目快速开展，必须保证选址工作尽快落地。可我们面临的是全年6000站目标，如此庞大的数量，上哪儿选这么多地方？传统选址方式是搞定单个站点，完全依靠这种方式肯定不行。

“必须突破传统选址模式！”我们和客户迅速达成一致，改变工作模式是打赢这场交付仗的关键。这时，我们前期约客户上站的做法发挥出了它的作用——实践出真知，我们通过实地观察、综合分析站点分布情况，发现了它们具有“群居性”特点，站点都是成片存在的。

抓住这个关键点，我们摸索出了独具一格的微站选址模式：行业站址、统谈站址和传统站址“三合一”，三管齐下。尤其是行业选址和统谈选址，可通过一次谈判解决一片站点的选址问题。随即，我们联系了某区政府相关单位进行沟通谈判，该行政区内的路边杆可利旧使用，此举一下子解决了上百站的选址难题。同时，客户引入基站综合服务单位，借助外部力量，获取大量优质站址资源，协助完成传输资源布局。

新模式解决了项目的难题，每月站址获取平均可达500站，效率提升一倍有余。难题解决了，我们开始与客户进一步完善项目管理制度，加强项目过程管理。通过“一会两发三通报”制度，我们基本做到了项目全过程可控、可视、可管。

最终，我们成功完成了全年6000站的目标。这样短时间内的大体量交付，可以说是刷新了“深圳速度”。不仅如此，我们交出的这份答卷，也为我们打了一个漂亮的“翻身仗”——赢得了客户的信任。我们在客户所有合作单位中的地位提升到了最高，拥有了品牌影响力。

2017年，我们实现了对XX4G的突破；2018年，客户与华为共同打造深圳精品网络，成效显著；2019年，项目组与客户一起达成5G全年建设5000站的目标；2020年，此刻我们正与客户携手朝着更高的目标前进。

回首进入华为公司的七年时光，过程是很痛苦的，也曾经想过放弃，但是每次当我审视自身，发现正是一次次的磨砺，让自己一次次蜕变；也正是一次次的蜕变，让人生经历更加丰富。这些经历就像是一页页的故事，丰满着我的人生。作为交付“铁军”中的一员，我有责任、有义务为构筑全联接世界的“万里长城”贡献自己的一份力量。

《华为管理之道》 邓斌 / 著

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