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华为干部管理之道:六个使命与责任

任正非

作者:黄夏晔

来源:睿华创新管理研究院 、书享界

企业间的竞争,说穿了就是管理竞争。

任正非形象地将华为管理者的责任归纳为“布阵、点兵、陪客户吃饭”,其对应的就是组织建设,干部选拔、使用、考核、激励和继任,以及以客户为中心,洞察客户需求。

本文揭示华为干部的六个使命和责任:践行和传承公司文化价值,洞察客户需求,带领团队实现目标,战略规划和执行,改善端到端业务流程和帮助下属成长。

01

传承文化价值

以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。

华为将文化传承作为干部的第一个使命,华为文化承载了华为的核心价值观,使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。华为认为资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。文化价值观传承的过程,就是让每个员工的思想和公司的要求对齐的过程。把华为的价值和理念写入到员工的头脑中,让每个员工想公司之所想,为公司之所为,这就是文化价值观传承的意义。

组织是每个人能力的放大器,我们要通过组织杠杆放大每个人的能力,没有统一的文化价值观,组织无法形成合力。组织目标靠单一人无法实现,这是统一思想的重要性。

02

洞察客户需求

只有夕阳的企业,没有夕阳的行业,在企业经营实践中,抓业务的挣扎,抓商业的成功。

市场不等于机会,任何一个行业都有需求,有些行业市场很大,但是有些企业却不能挖掘其中的需求,不能把市场变成机会。在做业务策略时,不能将市场和机会等同。

只有在构筑能力和条件的基础上,创造机会,才能和客户之间发生连接。机会是创造出来的,华为狼性之一就是对行业敏感性。识别外部机会,做市场和企业连接,给企业创造生存条件。

03

带领团队实现组织目标

把机会变成结果的同时激发团队战斗力。华为的业绩考核中不考核过程,只考核结果。一切过程都为成功创造可能,但是只有结果才有交换的价值,所以管理者要把机会变成结果。

在此同时,华为主张建立“狼狈组织”,强调进攻性(狼)与管理性(狈)。华为主张让干部带领下属去攻下山头,而不是片面的关注具体业务而忽略团队管理和下属培养和成长。企业要扩张,要培养狼性中敏锐的嗅觉,进攻精神和群体奋斗,在新机会点出现时,站出来占领先机。

04

战略规划和执行

作为管理者不能只埋头拉车,还要抬头看路。

方向的选择,路径的选择,以及管理中的节奏把握,都是管理者必备的能力。领袖不一定需要懂技术,但是需要懂方向,关注战略。干部要有战略思维能力,有明细的工作方向,跳出技术思维,看清商业目标,权衡短期投资和长期利益。

05

高效流程,不断改善端到端的业务流程

一切的产品和服务都是通过高效的流程传递给客户,包括客户的价值感知、体验,都是通过流程实现。

企业的管理目标就是流程化组织建设,摆脱企业对个人的依赖,减少从客户需求端到满足客户需求端之间的层级,简洁有效地控制连通,降低成本,提高效率。管理者需要在企业中打通业务的高速通路,及时、准确地实现客户需求。

06

开展组织建设,帮助下属成长

管理者要学会把自己的知识和才干外化,转化为员工的历练和能力,群体性接班是企业持续发展的保障。所以管理者经常要做员工辅导工作,其本质意义是把知识和才干进行转移。所以,在企业不是以管理者本人创造价值,而是管理者的知识和才干被稀释、放大、吸收。

干部的基本职责是在企业战略指导下开展工作,使企业富有前途,工作富有成效,员工富有成就。这三项职责的履行程度决定了干部在团队中的权威性和合法性。干部需要有清晰的工作中方向,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,把握实现目标的节奏和管理灰度。战略意识和全局观决定了干部和企业未来能走多远。

《华为管理之道》 邓斌/著

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