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华为管理培训咨询

华为企业文化之道

文化

华为企业文化之道

主讲导师:邓老师


培训课时
1 /6小时
培训导师

邓老师

九三学社社员,《华为管理之道》《华为成长之路》作者。华友会华为管理研究院执行院长,任职华为公司11年,华为原中国区规划咨询总监,书享界创始人兼CEO。

课程大纲
第一篇:华为文化的本质
  • 华为近况概述
  • 华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一
  • 企业之间的竞争,说穿了就是管理竞争
  • 企业管理的问题,归根到底是文化问题
  • 从华为近5年的广告投放看华为文化导向
  • 任正非为何把企业文化看得如此重
  • 沙因:企业文化的定义
  • 一切商业问题,归根到底是人的问题!
  • 华为文化是怎么来的?——“洋葱”模型
  • “洋葱”模型的本质
  • 案例:华为公司管理层的构成
  • 案例:华为手机全体向OPPO/VIVO学习
  • 企业文化的四大发展阶段
  • 华为文化的基石:核心价值观
  • 华为核心价值观内在逻辑关系
  • 以客户为中心-以奋斗者为本-长期艰苦奋斗-坚持自我批判

第二篇:华为如何践行“以客户为中心”

  • 企业为谁而存在?西方的答案、华为的答案
  • “以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒
  • 案例:任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例
  • 案例:华为产品在欧洲的突破
  • 华为如何持续耕耘客户:华为客户关系框架解析
  • 职能部门的客户意识培养:下一道工序,就是我们的客户
  • “以客户为中心”:必须从意识走向机制
  • 案例:亚马逊的空椅子机制
  • 华为的四大核心流程:从客户开始,到客户结束

第三篇:华为如何践行“以奋斗者为本”

  • 《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设
  • 以奋斗者为本的两个导向
  • 导向一:导向队伍的奋斗和冲锋
  • 导向二:导向企业的可持续发展
  • 以奋斗者为本,哪个是抓手?物质激励、精神激励
  • 物质激励是组织激励的基础元素,精神激励是伟大组织的引擎。
  • 持续有效激励机制的三要素
  • 案例:孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示
  • 任正非:不让雷锋吃亏,让奋斗者得到合理的回报
  • “以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期
  • 案例:华为职级/绩效对应的奖金权重
  • 任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
  • 华为的“分钱”文化为何行得通?
  • 海盗式就地分赃
  • 狼群-羊群-大草原
  • 在关键事件上贯彻:如何处理反贪金?
  • 从人性的深度洞察被管理者
  • 强市场竞争环境下,如何理解“企业管理”?
  • 企业走向衰败的起点:最优秀的人回缩到二线,不愿到一线
  • 拉姆斯菲尔德对美军改革的启示
  • 华为“铁三角”和“重装旅”
  • 华为“班长的战争”:把指挥所建在听得见炮声的地方
  • 案例:华为高级副总裁邓涛:“机关的要求既要听,也不能全听!”
  • 如何从授予制走向获取分享制
  • “以奋斗者为本”的机制下,管理者的自我定位
  • 儒家思想 vs 法家思想:以人为本 vs 以奋斗者为本

第四篇:华为如何践行“长期艰苦奋斗”

  • 华为奋斗的选择:过程与结果组合的四象限
  • 有限的游戏 vs 无限的游戏
  • 任正非:活下去,是企业的硬道理
  • 警惕:企业自发演变的四个趋势
  • 基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力
  • 把危机和压力传递给每一位员工
  • 华为活力引擎模型的内涵
  • 从不眠硅谷到中国硅谷深圳:全世界创新者的共识

第五篇:华为如何践行“坚持自我批判”

  • 自我批判是华为持续领先的根本动因
  • 任正非:华为最大的优点就是自我批判
  • 华为红军 vs 华为蓝军
  • 华为自我批判案例解析:呆死料奖
  • 华为自我批判案例解析:马电事件
  • 华为自我批判案例解析:孔令贤事件
  • 华为自我批判案例解析:炮轰财务部
  • 反思:我们为什么不习惯作自我批判?
  • 任正非:人生的摩尔定律
  • “自我批判”是任正非的管理高频词

第六篇:华为文化核心内涵小结

  • 组织行为学:组织与个体在目标上存在天然的不协调
  • 华为核心价值观是对人性弱点逆向做功
  • 华为核心价值观如何有效传播?
  • 如何守住企业的核心价值观?
  • 评价员工是否符合公司价值观,“起心动念”要不要打分?

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