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机遇or战略,华为的选择

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  • 来源:笔记侠、书享界(readsharecn)

  • 作者:兰涛,历任华为战略部部长、全球区域营销部部长。《华为智慧——转型与关键时刻的战略抉择》作者。

书享界导语

近日,美国打击制裁华为的事件持续引发社会各界关注。5月15日,美国商务部发布公告,声称为了保护美国国家安全,限制华为用美国的技术和软件来设计和生产半导体产品,美国将修改“外国直接产品规则”和“实体清单”,来精准地限制华为使用美国技术来生产制造半导体产品。

5月16日,华为“心声社区”官微发布一条标题为“没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,英雄自古多磨难”的推文,文内只有14字文案和一张图——“回头看,崎岖坎坷;向前看,永不言弃。”

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在华为分析师大会上,华为轮值董事长郭平说“过去一年,在大量产业技术不可获得的情况下,华为艰难地生存并努力向前发展。两天前,美国商务部又修改了新规,我们的业务将不可避免的受到巨大影响,但这一年的磨难,让我们变得皮糙肉厚,华为会尽快找到解决方案。”作为民族企业之光,华为的发展牵动着每个中国人的心。

今天,分享一篇对前华为战略部部长、全球区域营销部部长、《华为智慧:转型与关键时刻的战略抉择》作者兰涛博士的采访,希望这能帮你深入理解华为战略发展,关注民族企业发展之路。

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前言

善做“机会的捕手”

机会,从来都是最惹人关注的话题之一。

现实中,机会常在,而抓住机会的人却不常有。

任正非也认为,机会遍地都是,但“华为不做机会主义者”。

在2014年的一次午餐会上,任正非谈到:“在大机会时代,千万不要机会主义。”

有意思的是,回顾华为成长的33年,抵触机会主义的任正非,频频率领公司弯道超车,先人一步赶上行业赛道的机会,惊天逆袭。

1987年-1996年,华为创办初期,中国通信设备市场蕴藏着巨大的成长机会,客户需求日益增加,任正非瞄准机会,“像土匪一样”抢占市场份额,野蛮生长,实现了华为的快速扩张。

1998年-2002年,华为先后开始了两次关键转型——产品战略转型、全球化战略转型。任正非身先士卒,拿出“二次创业”的劲头,前后6年时间,华为终于完成了所有体系的变革,包括产品创新体系、营销体系、流程体系和管理体系等,真正实现了质的飞跃。

直到2004年,华为全球销售收入共55.8亿美元,同比增长45%;其中,国际销售收入达22.8亿美元,同比增长高达117%。

2012年,苹果的智能终端生态系统出现,移动互联网成为通信行业的发展新方向,于是,华为又展开了第三次关键变革——从B2B到B2C、B2b的商业模式转型,成功拓展新市场。

虽然在2018年时,华为遭遇了美国的打压,生死之际,其全球销售收入仍冲到了7212亿元,同比增长19.5%;2019年,华为销售收入已达8588亿元,同比增长19.1%。

不断抓住机会、成功翻身的华为,今天,又搭乘上5G、区块链、消费电子、芯片、毫米波、石墨烯等发展机会,正在构建万物互联的智能世界。

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▲图片来源于华为官网

从6个人带着2万元在破旧工厂里创业,到如今拥有19.4万员工、业务遍及170多个国家和地区、服务30多亿人口,为什么任正非如此善做“机会的捕手”?

“任正非身上有什么特质吗?”

 兰涛的回答出人意料: “任正非的特质是,不插手业务。”

任正非曾在一次采访中谈到:华为没有秘密,任何人都可以学华为。言外之意,华为的能力不是依赖什么秘诀,也不是依赖任正非本人。

任正非不是超人,华为也没有秘诀。任正非和华为从来都不是神话,他们可以被模仿、可以被学习,甚至可以被超越。

“如果你把任正非捧成神,那就无法从他身上学习,这样反而不好,华为不同阶段的很多成长,也是慢慢从弯路走过来的。他不随意插手业务,却是一位战略大师。”兰涛反对外界神化任正非和华为。

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在与兰涛的对话中,我逐渐理解了3个问题,今天分享给大家:

为什么华为总能抓住机会?

为什么华为总能抓对机会?

我们如何学会华为善于捕捉机会的能力?

01

抓住机会,要有断腕的勇气

机会面前,要有取有舍。想抓住机会,必须戒贪。

1997年底,华为每年的平均增长率已达100%以上,同时,得益于自主研发的决策,华为积累了一批技术人才,创新产品的种类也日益增多,极大地填补了市场空白。华为当时已在自主研发之路上,打响了产品知名度,华为人的自信心空前高涨。

然而,任正非却看见了繁荣背后的危机。

兰涛说:“当时华为模仿中国通信行业的标杆企业,超越了中国企业之后,又模仿国外企业,但是发展得再好,华为研发也只是在模仿的基础上加一点点创新,知其然,而不知其所以然,创新出来的许多产品都得不到市场认可。”

1998年8月,任正非果断宣布,华为全盘引进IBM的8项管理变革项目,拉开了一场轰轰烈烈的变革运动。

当时,面对IBM高达20亿人民币顾问费,任正非一分钱也没划价,他认为:华为只有认真地向这些大公司学习,才能让自己少走弯路,少交学费,IBM的经验和痛苦是人类的宝贵财富。

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▲图片来源于网络

要知道,20亿元的顾问费,几乎是当时华为一年多的利润。但是跟华为的危机比起来,钱在任正非眼里显然不算什么,该割舍就要割舍。因为,任正非要的,是新的生存机会

于是,华为放弃了自主研发优势,也付出了高昂的代价,开启了从“以技术为中心”到“以客户为中心”的产品战略转型。不过,更大的痛苦还在后面等着华为。

在华为,这次剧烈的改革引发了一场内部地震,很多华为员工都对这次改革表示不理解。有人认为,IBM不懂华为的实际情况,没资格来教华为怎么做,还有人觉得,华为现有流程要优于IBM的管理流程,变革根本没有必要。

兰涛也在自己的书里承认:自己当时内心充满了对变革的迷茫、怀疑和抵触,经常以工作忙为借口,拒绝IBM顾问的访谈,即使接受了访谈,也消极应付。

任正非于是提出,先以开放的心态虚心学习IBM上百年总结的经验,对于阻碍改革的干部,“要么换脑袋,要么换人”

“5年内不许你们的幼稚创新,顾问说什么、用什么样的方法,即便认为他不合理也不许你们动。5年之后,把人家的系统用好了,我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性的改动,那是10年之后的事情。”任正非这样说。

此后,在向IBM学习的过程中,在“以客户为中心”理念的推动下,华为逐渐从以技术为中心,到关注客户需求,再到解决客户问题、为客户创造价值的转型过程,形成了能够快速响应客户需求的管理体制。更多的发展机会,被华为纳入囊中。

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5年后的2003年,IBM的顾问陆续撤出华为,华为在连续5年没有新的增长点的情况下,销售订货额增长了42%,由2002年的221亿增长到317亿,变革取得初步成果。

2000年时,资本疯狂涌进房地产行业,投资机会非常多,深圳的房市也肥得流油,曾有部下建议任正非:“反正咱们现在这么有钱,要不顺便投点钱去做房地产,轻轻松松就能赚出100亿。”

任正非听完后说了句:“挣完大钱,就不会再想挣小钱了。

2010年,深圳的房价继续火速上涨,又有部下提议进军房地产,这次任正非直接用手拍着桌子大吼:“华为是绝不可能做房地产的,谁以后再提这个事儿,谁就下岗!”从此没有人敢再提。

兰涛解释:“任正非在1994年时说过,十年之后,世界通信制造业三分天下,必有华为一席,事实证明华为做到了。”任正非认为,华为的机会只在通信行业里,他只关注属于自己的机会。

任正非讲过:“我们紧紧围绕电子信息领域来发展,不受其他投资机会所诱惑,倒不是什么出淤泥而不染,而是我们始终认认真真地搞技术。我们认为未来的世界是知识的世界,不可能是泡沫的世界,所以我们不为所动。”

在华为,有句话叫“深淘滩,低作堰”,意思就是:深淘滩,不断深挖内部潜力,降低经营成本,为客户提供更多价值,任何的欲望,都只能靠努力工作获得,别指望天上掉馅饼;低作堰,就是节制自己的贪欲,多善待客户,多让利给上游供应商。

华为轮值董事长徐直军说:“华为要投资,机会大把,而且可能比做设备和服务来钱更快,但华为坚决不会做。背后的原因,一方面是聚焦城墙口子;同时,不改变价值观,不赚投资的快钱,坚持做实业,赚小钱,坚守本份。”

为了抓住机会,不仅要保持克制,有肯赚小钱的忍耐力,必要时还必须勇于壮士断腕。

总结来说,主动付出代价,甚至主动放弃唾手可得的利益,反而是抓住机会的基础条件。抓机会时,必须审视长期的收获,而不是只看眼前的短期利益。

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机会不是甜头,而是让人痛苦的

机会不全都是让人快乐的,有时候,想抓住机会,先要跟巨大的困难殊死搏斗。

2002年,华为出现了历史上的首次负增长,这一年绝对是任正非和华为的冬天。

2001年-2002年,华为一直饱受内外交困,差点崩溃——

外部环境是IT泡沫破灭,全球电信市场凋零,经营受困;同时,华为刚刚占领“亚非拉”的滩头阵地,国际对手思科就开始控告华为侵犯自己的知识产权,企图阻止华为在海外市场的前进步伐;而且,华为投资了50亿元的3G牌照发放也遥遥无期…… 内部则是华为高管李一男出走后,还带走了600多名研发骨干,其创办的海湾公司,完全复制华为的技术、管理等模式,正在疯狂抢占华为的市场份额;另外,全盘学习IBM的第一次变革,迟迟未在财务上看见成果;并且,此时的任正非也苦于跟病魔缠斗,正被癌症和高度的抑郁症侵扰,后来他坦承,自己那时不仅考虑过卖掉华为,甚至也想过自杀,撒手而去

兰涛告诉我:“2002年,这一次,任正非其实迷失了方向。”但是读过《华为智慧》这本书,我知道,慢慢地,任正非转变了心态,开始苦心思考如何才能扭转败势

我好奇任正非走出困境的原因,兰涛答:“当时我只是一名中层管理,不知道任正非得了抑郁症,只是发现公司很乱,财务上衰退,高管又带着核心团队出走,后来才知道,是任正非的高管团队不断地开导他,才让任正非恢复了心态。”

重新振作起来之后,任正非从市场格局上分析,华为只剩一条路可走,那就是大力拓展海外市场。任正非曾坦言:

华为如果不尽快使产品覆盖全球,就是投资的浪费、机会的丧失。

于是,自2002年起,华为从国内市场逐渐走向海外市场,立足于世界。

但这个过程并不像说得这么容易。《华为智慧》记录了当年的情形:

全球布局是一块难啃的骨头,在屡战屡败之后,华为回归到“农村包围城市”的策略;经过四年多的闯荡,华为在海外市场的分析能力、营销方式和“铁三角”(产品经理、服务经理、客户经理)组织逐渐成形,才完成了第一阶段“抢占滩头阵地”的任务。

从2005年开始,华为进入了国际化的第二阶段——主动在全球布局。此时,产品国际化已经成为伪命题,这时华为的满足国内市场的产品,只是在全球基线版本的基础上,增加了国内必要的特性而已,中国只是一个大的全球区域市场

2005年,华为海外销售额第一次超过国内销售额,正式向全球化运营挺进。

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《华为智慧》

兰涛/著

这一次,华为又抓对了机会,但这次华为是被动地迎接挑战。

被逆境包围时,要能有一种眼光,穿透眼下的危机,洞察到远方的机会——这也是华为能抓对机会的重要原因之一。

华为的第二次转型,正说明了:抓住机会之前,也许一开始会痛苦、困难,但只要大方向是对的,必定能走到对的终点;另外,机会是动态的,抓机会时也要动态变化,不同阶段不同战术。

想抓住机会,考验我们的洞察力和前瞻力:先要能洞察机会,然后前瞻,看清发展路径。洞察力和前瞻力,就汇集成了眼光。

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03

不要小机会,只要大战略!

为什么华为不惜断腕甚至承受痛苦,也要抓住自己盯上的机会?为什么华为抓住的那些机会,总是能够帮助自己成长?

因为,华为抓的不是小机会,而是大机会。所谓大机会,就是战略。

小机会不具备可持续性,只是让人一时舒服的利益,经不起变化的考验,一旦出现像疫情一样的不可抗危机出现,小机会就会消失不见。

而大机会才是大趋势、大战略,才是社会至少未来10年的变化方向。

哈佛大学战略名人堂获奖者包绿菲认为,好战略绝对不是什么赚钱做什么。兰涛也对我讲了一句话:“战略意味着选择,也意味着放弃,有放弃才会有聚焦。

华为始终聚焦主航道,只有在自己主航道里的业务才去做,这种坚守,让华为迅速扩张,深入无人区。

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▲图片来源于华为官网

众所周知,任正非最喜欢谈“华为的冬天”、“华为明天就会死亡”、“华为面临着危机”。

顾名思义:危机,就是机会很少,少到面临生死危险。为什么总有一种“危机意识”的华为人,反而更加擅长捕捉机会呢?

兰涛向我解释了华为的战略规划体系,解答了我的疑惑。战略是一个从制定到执行的闭环,只有对战略闭环的清醒认知、成熟规划和长期坚守,才是抓住机会、抓对机会的根本。

1 战略规划(战略制定)

华为的战略规划体系,有个8环节,它们相互影响、相互作用——


1.战略意图

战略意图是战略思考的起点,一般包括企业的中长期战略愿景、战略纲要以及具体的战略目标。

这些战略目标要根据上一年战略执行的市场结果,包括业绩完成情况、与目标和竞争对手的差距、重大机会点的变化等进行适当的调整。战略目标除了财务指标外,还应包括市场地位、品牌价值等指标。

好的战略规划,始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达,这是战略规划的第一步。

2.市场洞察

 

市场洞察,不仅为了找机会,也为了找风险。

兰涛了解过众多企业在战略上的许多困惑,不少企业都认为,战略制定可以一劳永逸,制定完一次5年都可以不变。这是错的。

华为每半年要进行一次风险识别和反思的大型会议。例如美国制裁中兴的时候,华为马上警觉到,美国很快就会找上自己,于是紧急做出了许多预案,诸如在供应链、核心器件、核心物流方面的预防,所以,美国的制裁没有从根本上动摇华为。

因此,制定战略的过程中,要保持对外部环境变化的敏感,实时进行调整。这样,也能不断地防范风险。

兰涛这样讲:“华为的战略是,三年一小变,五年一大变。”

3.创新焦点

要根据企业的战略定位,确定创新的重点是哪种创新,如:产品领先创新,客户亲近创新,卓越经营创新,品类革新创新等。

其目的是为客户创造价值,在满足客户需求的基础上,形成企业的差异化竞争优势。

在创新时,不仅要以客户为中心,还要务实聚焦。务实地在主航道前进,才能在挺进无人区的时候,抓住战略机会点,成为行业领先者。

4.业务设计

业务设计是战略思考的关键落脚点,要选择合适的客户、合适的产品或服务、合适的盈利模式。

好的业务设计要回答两个基本的问题:新的业务设计能否建立在现有能力的基础上?如果不能,那么能否获得所需要的新能力,做到扬长避短?

 

5.关键任务

进行到这一步,也就到了衔接战略制定与执行的关键环节,战略机会点的识别和战略沙盘的制定是这一环节的核心,所有措施和关键任务都是围绕战略机会点展开的。

任正非非常重视战略沙盘,他认为华为不能笼统地看待战略制高点,而是要把这些制高点分成很多个阵地,对其进行分析,拿出策划,找出短、中、长期的措施。

6.正式组织

正式组织,意味着必须根据战略的调整,建立起相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准,否则执行的结果会大打折扣。

同时,想让公司战略得到更好地落地,考核与激励也非常重要。在华为,考核和激励是战略和价值导向,而不是精确导向,因为任何战略都不是绝对完美的,会动态调整,所以值得关注的是价值。

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7.人才规划

人才,必须具备相应的技能去执行战略。

华为有过三次重要战略转型,每次战略转型可能又分为不同的几个阶段,每个阶段,企业对重点人才都有不同的需求和定义。比如在第一次的产品战略转型时,则重点需要产品经理、产品规划专家和系统工程师。

兰涛认为,人才规划在战略执行中扮演的角色越来越重要,他说:“再好的战略,再牛的方法,还是需要人去操作,人是最重要的。

我表示困惑:每一次战略转型,华为的员工人数都比过去多出几倍,未来,当华为再次转型时,就将面临同时调动19.4万人的挑战,这会不会有难度?

“对,是的。”兰涛解释,“不过,外界看到的是华为每一年的人数都在增多,但实际上,每次变革之后,华为的人均效益都会高速增长。

“华为会保证自己的人效处于非常高的水平,因为任正非说过,人均效益是企业的核心。而且,任正非现在就只管两件事,第一个是想办法激活处于沉淀层的老员工,第二个是想办法把一些非常能干的新人迅速提拔起来。”

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8.氛围与文化建设

大到整个企业,小到单个部门,所有管理者都必须仔细思考,要推行怎样的管理风格。

为什么“以客户为中心”会成为华为战略中的最高纲领呢?

“实际上,在华为,最上面的是核心价值观,往下才是战略,战略之下是流程,流程之下是组织,组织之下是考核激励机制。因此,战略,一定要符合、顺从公司最高价值观。”兰涛回答。

2 战略执行

以上是战略规划部分,也就是战略制定,而在战略执行时,要注意3项原则——

1.高层共识+中层解码

兰涛认为:首先,战略要由高层主导并达成共识;其次,战略制定好后,中层要通过战略解码,在公司战略指导下,形成部门的行动计划,并通过考核形成闭环管理。

他接着说:“很多公司中层做不好战略解码,战略归战略,一到部门考核时,便想怎么考核就怎么考核,战略战术变成两张皮。这种从战略共识、战略制定、战略解码,再到闭环管理的方式,才是华为能让19万人齐步走的原因。

“战略解码”就是指,按公司组织结构自上而下地垂直分解任务,以及按业务流程结构从左到右地水平分解任务,将公司的战略意图和战略目标落实到各部门甚至是个人的过程。只有做好战略解码,才能使公司战略深入人心。

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2.火车头稳定+深入末梢神经

战略执行,也要高度重视人的作用。

高管团队是“火车头”,必须保证人心稳定、保持活力、集体决策。

华为在第三次重要战略转型之前,华为在通信市场已经出现增长瓶颈,必须找到新的奶酪。在“以客户为中心”的最高纲领指导下,任正非也同意,从原来的运营商走向消费者市场(B2C)和企业网市场(B2b)。这次变革,就是一次标准的集体决策。

兰涛告诉我:“第三次变革说明了,战略方向只能大致正确,必须保持组织的活力,保证高管团队的火车头作用,这是最根本的。

为此,任正非从不给自己设置“一票决定权”,他只有“一票否决权”,就是防止华为变成自己的一言堂。

尤其当一个公司发展到后期,业务范围越来越广,更不可能单靠一个领袖来对任何事都进行决策。

与此同时,战略执行也必须深入到一线的末梢神经,要把市场洞察的目标和任务传递给末梢神经的员工,因为他们是最接近客户,也最了解客户的人

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3.不断复盘

任正非非常重视复盘,但他提倡“对事不对人”。

兰涛说:“很多公司一复盘,就要找谁的责任,但华为人却认为,不管用什么工具来复盘,主要目的都是发现我们深层次的根因,而不是去追究个人责任。当然,有些重大事件还是要追责的,但最主要的任务是,要找出问题的应对方法,以便在制定新战略的时候拿出措施,不要再重蹈覆辙。

“所以,复盘既要有开放的心态,又要善于使用各种工具,从显性的财务数据的好或坏中,发现公司内部在运营层面、组织层面,甚至是考核层面的问题,进行复盘,拿出改进措施,全方位调整。”

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尾声

战略,就是为了超越!

纵观华为的战略体系,我们更加明确,任正非不是神话,也不能创造神话,他只是在小机会和大机会面前,坚定地选择了大机会,又和自己的团队打磨出一套成熟的战略体系。 

任正非说:“越是前途不确定,越需要创造,这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。面对困难重重,机会危险也重重,不进则退。如果不能扛起重大的社会责任,坚持创新,迟早会被颠覆。”

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大机会,即战略,是具备长期性、全局性、动态性、稳定性的机会,我们不仅要能分辨出小机会和大机会,还要能在抓住大机会之后,自主创造新机会。

抓机会的本领再强,终究还是要受限于客观环境;而创造机会,则是拼个人努力,任正非的战略思维再高,也是通过不断开放学习、听取意见、复盘、自我批判等训练而成的。

作为个人,可以学习并超越任正非的战略格局,作为企业,可以借鉴华为的战略体系,超越华为的战略经验。没有任何人,也没有任何一家企业,能够走上神坛。

不会犯错、不会失败、一眼就望穿结局的神,是不存在于世的。兰涛笑着说:“如果有人跟我说,华为从没犯过错,那他一定是不了解华为和任正非。”

我们该忘记神话,记住任正非的智慧。

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