书享界第42期 | 京东“推石头上山的功夫”如何练就

书享界寄语

　　李志刚先生的新书《创京东》出版了，书名里的“创”字十分显眼。京东创始人刘强东为此书亲自作序时，一再强调“京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释，对顾客需求的迅速反应不能丢。”刘强东道出了京东发展至今还能保持迅猛成长的两点核心要素：所有的价值创造离不开团队的凝聚力，顾客的体验是众创时代商业模式的基础。

　　十几年前刘强东决定将商品销售转向线上时，如他所说具有一些偶然性，京东的发展强大得益于时代给予的机遇；但仅仅三年后，全品类战略和自建仓配一体物流体系的战略就被刘强东坚持推行下来，构建出今天京东的规模与品质，其中的转变和跨越值得我们深究与思索。

　　我们很难想象一个摸索电商B2C之路的创业者，面对迅猛发展的消费者需求和血腥的竞争局面，是如何坚定自己内心的确信，自我加重，自我求变的？他打的是什么功夫套路？用刘强东的话说“模式是轻是重并不是最重要的，最重要的是我们创造了什么价值”。这种自信，来源于他对市场消费趋势的洞察，也来源于他对京东内部组织发展节奏的把控。

　　《创京东》讲述的是京东的成长历程，是李志刚先生历时近一年时间，深度遍访258位相关人士，从刘强东家人，到他幼时挚交，从一起并肩战斗的兄弟，到雪中送炭的投资人，集纳400多万文字材料后的倾力之作，记载的不仅有京东的光荣与喜悦，也有京东成长中的教训与尴尬。它系统化地告诉读者：京东“推石头上山的功夫”就是这么练就的！

　　所有的功夫套路，对于您的真正价值，在于您的领悟和践行！

　　朱文博

　　广东司法警官职业学院法律系教师，九三学社社员，书享界创始理事

　　2015.06.05

 

作者寄语

作者李志刚寄语『书享界』书友

　　我们身处一个波澜壮阔的创业大时代，各行各业都将被互联网颠覆，早一二十年或晚一二十年，都可能不会再有这么好的机遇了。我们能从京东学到什么？我认为，京东对中国创业者、对中国企业，有两大价值，一是它是从传统零售转型互联网的典型案例，是顺应时代趋势，拥抱变化的典型案例；二是互联网公司越来越重，京东是目前线上线下结合最好的公司。

　　再不创业就老了，我们一起去发现更大的世界！与书享界书友共勉！

李志刚
2015年6月6日

刘强东序

回归零售的本质

　　最新连续为两本书作序：一本是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传，一本就是《创京东》。

　　说实话，我更喜欢分享阅读沃尔顿自传后的感悟，因为沃尔玛是传统零售业的标尺，高山仰止，读沃尔顿的自传，仿佛跟一位业内前辈促膝交谈，总能得到很多启发和激励，也希望能记录下来，跟团队分享或用以自省。

而对于后者，虽然今天我也可以自信地说，京东模式创造了一种业内标杆，但显然还远不到树碑立传的时候，我们还在路上，未来还有无限可能。而且，识人易，观己难，尽管因为投资、合作等等关系，我常常不得不在不同的场合介绍京东，但为自己点赞的事，还真的不符合我的性格。

因此，在志刚提出要写这本书的时候，我唯一的要求就是，要把京东行进至今的成败得失，都写出来，不避讳，不粉饰。

还好，最终在这本类似“京东群英传”的书中，不仅有一众兄弟一路走来，与企业共同成长的激动与喜悦，也有面对外界质疑与突破瓶颈前的彷徨与焦虑，还有处处碰壁时的尴尬与窘迫。

但我也担心，这本书过于庞杂繁复的细节描述，有可能会分散读者对京东整体的认知。所以，我们不妨循着记忆，去介绍京东模式的本源。

始终保持一家创业型公司的状态

共同记忆往往是最好的下酒菜。早年间，晚上加班之后，京东的兄弟们常常聚首在小酒馆、大排档，几口酒下肚，一天工作积累的疲劳和郁闷化解大半，杯子碰在一起，工作上产生的摩擦也就此过去。更重要的是，在那样放松的场合，大家可以一起言无不尽地讨论近来业务上的得失：解决了顾客哪些难题，又搞定了哪些难缠的客户。酒酣耳热间，很多细节问题被及时发现并解决，很多销售目标被拍着胸脯立下。第二天，兄弟们继续满血冲杀，而京东也在这样的节奏中突飞猛进。

如今，兄弟越聚越多，回忆越积越厚，酒却越喝越少了。

今天的京东已经飞速地壮大，大到已经没有地方可以容纳我们开一次全体员工会议。而且，随着我们组织架构日臻完备，制度体系逐步建立，内部沟通协调也变得更加规范，人力考核激励机制也更加完善，作为一家上市公司，我们不能再像草莽创业时期那样的风格行事。而我最近思考和关注更多的是，组织严丝合缝，制度顺畅有序，京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释，对顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有最高的敏感度，仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。

因为这就是京东的立身之本，也是我们出发的原点。

遵循零售行业本质，为消费者创造价值

2004年，在更多人的记忆里，也许跟飞人刘翔的横空出世联系得更为紧密，没人会注意到在中关村一群鼓捣光磁刻录的家伙，忽然决定把自己的柜台全部搬到网上。虽然当时，我们已经是国内最大的光磁销售商，继续布局实体店，仍然有看得见的不错增长。但在彼时层层代理的传统零售体系下，零售商为上游压力掣肘，降低成本、提高效率的空间相当逼仄，及时回应顾客需求进行商业创新更是难上加难。而最终为这种低效率、高成本的零售渠道买单的就是消费者。

今天，我们不敢说京东是为解决消费者痛点应运而生的，但当时线上渠道的兴起，的确让我们看到了摆脱传统牵绊、为消费者创造更多价值的巨大空间。这也是为何，京东全面转型电商的2004年，成为我睡得最踏实的一年，因为我们终于可以真正直面消费者，大路朝天，施展抱负。

多年以后，我们最早的投资者、今日资本创始人徐新女士做过一个3000人的调查，结论是，京东的崛起顺应了时代潮流，满足了网上成长起来的中产阶层对品质网购的巨大需求。

但在当时，我们其实没有做过系统性的数据分析，只是通过我们线上线下经营的对比，发现通过线上渠道，我们能为消费者节省大量购物成本，这将使得我们更具竞争力。

因此，京东的由来，其实非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值。其遵循的仍然是零售行业本质规律。京东的发展壮大，从未离开这个本质，未来也必须围绕这个本质。

为什么坚持“重”模式

2007年，我不顾投资人和高管团队的反对，坚持开启全品类战略。理由很简单，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求，就能把他们留下来。

同一年，我更加一意孤行地要自建仓配一体的物流体系，也是因为当时我们大量的顾客投诉是到货慢、货物损坏，我们分析后发现，利用当时的社会化物流根本无法彻底解决这些痛点。我认为只有自建物流，才能从根本上解决这个问题。这一次，我们同样没有做过专业和系统化的成本测算，白手起家，我们甚至一开始不知道怎么算。

决定做这一切的出发点只有一个：我们要提供越来越好的顾客体验。顾客体验越来越好，吸引的新用户越来越多，但京东涵盖了采销、仓储、配送、客服等环节的自营模式也越来越重。这使得我们在很长一段时间内受到业内的广泛质疑。但质疑者没看到、或者故意忽视的是，在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我认为，模式是轻还是重并不是最重要的，最重要的是我们创造了什么价值。

有意思的是，当京东高效、低成本的运营链条，迅速延伸，并不可避免地与传统零售体系发生碰撞时，更多的批评又开始指向，京东破坏了原有的价格体系，影响了很多人的饭碗，而将京东定义为不受欢迎的“搅局者”。在这里，我不想说，高效先进取代低效落后是必然规律，而只想回到零售的本质来再次申明，消费者满意才是我们存在的价值。说实话，我内心里从来没有太在乎过友商的竞争；我内心里最在乎的只有“消费者是否满意”。

可喜的是，随着京东市场开拓的逐步加深，越来越多的上游厂商开始认识到，电商通过降低成本和提高效率来提供价值，为他们提供高效快速低成本的销售平台、基于大量消费数据分析的精准营销平台。信任是合作的基础，很多厂商逐渐把京东这样的电商作为自己的主流渠道。

更值得一提的是，京东近来在智能制造领域的探索，还极大地丰富了电商与制造厂商的合作维度，依托京东大数据平台可以反向改造传统的生产方式，借助京东金融平台的股权众筹可以让创新产品更早和更有效地接触市场并得到反馈，众多的制造业企业正找到转型升级的新机遇。

创造兄弟齐心的文化氛围，保持创业创新的激情

而随着京东平台日益壮大，我们的供应链系统会越来越开放。这本书采访了接近260位工作在不同岗位的京东人，对我们来说，也许可以起到敞开心扉给人看的效果，从而消除一些质疑，让更多的潜在合作者可以更多地了解京东、走近京东。面向未来，京东做为互联网+的成功实践者，愿意在传统行业转型升级的进程中提供我们的价值。

当然，因为坚信京东自营模式的价值。我从不担心来自外部的质疑，更不关心这种外界压力是否会影响京东的股价。我更担心我们会染上大公司常见的懈怠，甚而阻碍我们及时感知顾客需求，未做针对性创新。

近来，我们正在通过积极拓展海外市场和农村市场来满足消费者广泛而丰富的需求。我们还通过推出“京东到家”服务，连接线下服务，开拓O2O版图，满足消费者吃穿住行日常所需，我们希望通过扩大顾客覆盖面，建立更好的客户黏性，逐步完成电商对零售服务的全覆盖。在这个过程中，我们通过京东的IT技术和系统，对基层传统商业流通系统进行更新再造。无论是为农民，还是为大都市的消费者，我们给他们带去正品低价的商品和高效的服务，致力于提升人们的生活品质。

除了战略层面的突破性创新，常态化的执行层面的创新也至关重要。在京东，此类创新的催发，常常成为我们锻炼培养人才的重要方式。山姆·沃尔顿说过：零售行业培训人的方式是，将搬运货物的推车，塞到一个刚刚前来报到上班不足30分钟的家伙手里——说干就干，行动导向，精干型的家伙。京东在培养实干人才，促进岗位创新上，有过之而无不及。因为我们面对的是急速裂变生长的电商生态，又要在其中围绕消费者需求变化，做从无到有的体系建设。

比如，京东每年有40%的仓库在搬家，这无论是对快递企业，还是对于传统商业机构都是不可想象的。但这对京东仓储体系的员工来说，成了家常便饭，因此，仓储体系内，从高管到基层员工，都练成了在不影响日常订单生产的情况下，限时搬仓的本领。而我们技术体系的兄弟们用“在高速路上给汽车换轮胎”来形容京东技术团队常常需要在不影响日常业务并且保持高速扩张的同时，进行一次又一次的大规模系统升级。

再比如，大到仓储系统研发、POP模式再造、家电价格体系梳理，小到自制商品填充材料、自创摆货技巧，这些智慧结晶或灵光闪现，在各条业务线上汇聚起来构成了我们的核心竞争力。

十多年间，我真诚对待我们的员工，使得他们信任我，信任公司的未来，并与他们分享公司的成功，就是要在公司内部创造一种兄弟齐心的文化氛围，共同呵护创业创新的激情。

2015年是京东开展电子商务的第十二年，十二年是一个轮回，这本书也许出来的正是时候。我希望老员工可以通过此书检视过往，永葆激情，新员工也可以借此了解京东的由来源起，大家一起鉴往知来。

借此机会，我想感谢在京东一路走来的过程中，我们的投资人、股东、员工、合作伙伴以及我们的顾客给予我和京东公司的支持。没有你们，就没有我和京东的今天。当然，遗憾的是，因为这样那样的原因，很多在书中出现的熟悉面孔已经离开了京东，无论他们身在何处，我都要送上祝福，希望他们的日子过得越来越好。

　　刘强东

书享界第42期 |《创京东:刘强东亲述创业之路》

　　作者：李志刚

　　出版社：中信出版社

　　出版时间：2015年6月第1次印刷

　　页数：292

作者简介

　　李志刚，商业作家，出版有《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》、《人生：中国首部商业领袖集体传记》、《颠覆者：中国商业变革中的新生代企业家》。曾任《彭博商业周刊/中文版》主笔、《全球商业经典》总主笔、《东方企业家》主笔、《南方都市报》记者。2014年成立李志刚工作室，通过文章、书等产品，专注于创业研究。

内容简介

　　1998年，刘强东创业，在中关村经销光磁产品。2004年，因为非典，京东偶然之下转向线上销售。2014年，京东市值已超400亿美元，跻身全球前十大互联网公司之列。
这是一个听起来很传奇的创业故事，但只有当事人了解创业维艰。
刚转向电商时，传统企业前景光明，而电商看起来前途未卜，京东如何能毅然转型并坚持到底？资金匮乏的时候，京东靠什么说服投资人？在强大的对手面前，京东靠什么反超并一路领先？需要管的人增至几千甚至几万时，京东如何变革管理？当企业发展开始用制度来规范的时候，又如何保持创业型企业对市场变化的敏感度、以及快速而强大的执行力？以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，说来容易，如何将它落到实处？
作为一个曾经不受行业欢迎的’搅局者’，京东彷徨过，焦虑过，甚至四处碰壁。历经外界的不断质疑，京东最终成为互联网+的成功实践者。这其中的不断创新、突破，乃至颠覆，为传统行业的企业转型升级提供了经典的范本。
这是刘强东和京东人首次向外界系统地阐述这10多年的成败得失和发展逻辑。《创京东:刘强东亲述创业之路》作者采访258位相关人士，收集了400万字的原始素材，不避讳，不粉饰，从京东的偶然触网，到毅然转型，用一个个真实、鲜活的故事，讲述京东如何持续保持创业的激情，保持团队的凝聚力和强大的执行能力，与互联网磕碰磨合而坚决前行、不断壮大。

 

目录

序一 回归零售的本质
序二 为什么是京东
引子

第一部分
柜台起家
试水电商
壮士断腕
土得掉渣的公司
带领绵羊的狮子
少年强东历险记

第二部分
融资
战略
博弈
战斗！
物流
团队
价值观

第三部分
交锋
管理升级
企业文化
渠道下沉
供应链
开放
资本
电商的边界
世界的京东

后记
附录刘强东内部演讲
光荣与梦想，向千亿迈进
京东的战略与价值观
不断超越，迎接挑战
给管培生的一封信
从“牛”到“伟大”
梦想照进现实，迎接新的开始
向万亿迈进

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